魏 煒，北大匯豐商學(xué)院副院長(cháng)

　　什么樣的企業(yè)能賺錢(qián)？

　　最近，深圳一些企業(yè)家在做一件事——把藝術(shù)品投資做成普通人都能做的事兒。這是一個(gè)新模式，他們實(shí)際上是把別的行業(yè)模式引到藝術(shù)品行業(yè)來(lái)了。

　　藝術(shù)品行業(yè)有兩種常見(jiàn)模式，一種是拍賣(mài)，另一種是個(gè)人的私下交易。但深圳的企業(yè)家開(kāi)了一個(gè)交易所——文化產(chǎn)權交易所。在這個(gè)交易所當中，他們把一幅一幅的畫(huà)，比如張大千的，拆成一份一份的，每一份都有一個(gè)價(jià)格，大家可以買(mǎi)賣(mài)。藝術(shù)品有鑒賞價(jià)值，有增值和創(chuàng )造價(jià)值的能力，但以前都是富人才能享受。如果交易所這個(gè)實(shí)驗成功，不管錢(qián)多錢(qián)少，都可以拿出1000元、2000元錢(qián)參與藝術(shù)品的投資，分享這個(gè)投資的價(jià)值。

　　這就是在中國每天正在發(fā)生的事，新商業(yè)模式在不同行業(yè)不斷涌現，我們相信未來(lái)五年、十年會(huì )有很多這樣的企業(yè)產(chǎn)生。

　　中國企業(yè)在過(guò)去的三十年，從無(wú)到有、從小到大，取得了非常大的成績(jì)，但大多數企業(yè)都是大而不強。有的企業(yè)非常有名，資產(chǎn)規模很大，營(yíng)業(yè)額也很大，甚至可以做到上千億元，但是企業(yè)就是不值錢(qián)。

　　為什么會(huì )有這樣的現象？是企業(yè)家觀(guān)念有問(wèn)題。

　　企業(yè)家都想壟斷一些市場(chǎng)，都想做到這個(gè)市場(chǎng)的No.1，于是一味去追求速度與份額，卻沒(méi)想賺不賺錢(qián)。我認為，將來(lái)所有的企業(yè)都應該把未來(lái)能夠賺錢(qián)的能力或者說(shuō)價(jià)值創(chuàng )造的能力，作為企業(yè)追求的最重要的目標。

　　2009年，我跟一位國內有名的企業(yè)家聊天，他們原有的商業(yè)模式已經(jīng)存在了七年。他說(shuō)道：“我們以前非常擅長(cháng)攻城拔寨，沖上去之后山美水美，能掙很多錢(qián)?？涩F在突然發(fā)現不行了，我們看到一個(gè)山頭，一沖上去發(fā)現敵人全沒(méi)了，因為這個(gè)山上沒(méi)水也沒(méi)草。敵人干什么去了？實(shí)際上敵人是在建自己更有價(jià)值的山頭，而我們還在癡迷于把別人打敗，去把別人滅掉。”

　　到底什么樣的企業(yè)能夠賺錢(qián)？統計表明，全世界真正能夠賺錢(qián)的企業(yè)，比我們經(jīng)常說(shuō)的那些所謂的優(yōu)秀企業(yè)、市場(chǎng)份額在行業(yè)內是老大的企業(yè)，年復合價(jià)值增長(cháng)率要高出兩倍甚至三倍以上，這樣一些企業(yè)才能真正給企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值，而這樣一些企業(yè)都是商業(yè)模式非常獨特的企業(yè)。

　　商業(yè)模式六大密碼

　　到底什么是商業(yè)模式？全世界這幾年都在講商業(yè)模式多重要，比產(chǎn)品重要，比技術(shù)重要，但是相比而言，中國的企業(yè)家最相信商業(yè)模式的力量。

　　商業(yè)模式實(shí)際上非常簡(jiǎn)單，就是你所構建的利益相關(guān)者的交易結構，這個(gè)交易結構的差異決定了企業(yè)價(jià)值，我們可以從業(yè)務(wù)系統、定位、盈利模式、關(guān)鍵資源能力、現金流結構和企業(yè)價(jià)值這六個(gè)角度，剖析企業(yè)的交易結構密碼。

　　當你發(fā)現企業(yè)賺錢(qián)能力弱了，你需要考慮的方向，主要是改變你的商業(yè)模式，或者要轉型升級商業(yè)模式，或者重構商業(yè)模式，簡(jiǎn)言之就是改變你的要素值，也就是你的交易結構密碼。

　　定位是商業(yè)模式密碼的第一個(gè)要素，其基本含義是滿(mǎn)足顧客的需求。不是某個(gè)顧客具體的需求，也不是某個(gè)顧客是誰(shuí)。比如原來(lái)我滿(mǎn)足一個(gè)顧客的需求，可能是讓你擁有這個(gè)產(chǎn)品，但現在是把商品的使用權給顧客，其他權力還在我手中。也有可能顧客的使用方式變?yōu)樵瓉?lái)他找你，現在你找他。還有改變的是產(chǎn)品的形態(tài)，從產(chǎn)品到服務(wù)，到解決方案，再到賣(mài)一個(gè)賺錢(qián)的工具。方式可以說(shuō)多種多樣，現有企業(yè)所針對的客戶(hù)群、需求和滿(mǎn)足這種需求的方式并不一定是理所當然的，即使是面對同個(gè)客戶(hù)群，面對的是同樣的需求，重新定義一種新的滿(mǎn)足方式，也許就此開(kāi)辟一片藍海。

　　業(yè)務(wù)系統是商業(yè)模式密碼的第二個(gè)要素，強調的是在你所構建的利益相關(guān)者結構中，各個(gè)利益相關(guān)者結構之間是怎么連接的，他們的相互關(guān)系是什么樣的，各自的實(shí)力，各自的角色是什么樣的？

　　在2008年之前，太陽(yáng)能行業(yè)大多數模式要么是專(zhuān)業(yè)化的，要么是各個(gè)環(huán)節都做一體化模式的。在2008年的太陽(yáng)能行業(yè)危機中，一大半企業(yè)都關(guān)門(mén)了，但是有一家企業(yè)卻發(fā)展得很好。為什么？就是它的利益相關(guān)者交易結構在危機來(lái)臨前的一兩年，做了非常大的調整，因為他們知道，只要是中國企業(yè)來(lái)做這個(gè)事兒，一定會(huì )讓成本下降，在各個(gè)環(huán)節都不怎么掙錢(qián)，所以他們采取了一個(gè)非常有意思的做法，就是管理這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上下投入產(chǎn)出，但是并不從事具體環(huán)節的工作。他們把技術(shù)、標準和品牌掌握在自己手里。這樣一種方式，保證了他這幾年安然渡過(guò)這個(gè)難關(guān)，這就是業(yè)務(wù)系統構造。

　　我們也可以通過(guò)盈利模式的改造讓企業(yè)的收支來(lái)源和收支方式發(fā)生變化。比如瑞安航空公司，它的機票20%都是免費的。那么，它怎么掙錢(qián)呢？衍生收入。這個(gè)收入能占到總營(yíng)業(yè)額的20%。比如其中一個(gè)衍生收入與它的免費機票有關(guān)。獲取免費機票你必須到它的官網(wǎng)上預定，你的登機牌也得在網(wǎng)上辦理。第一，你去辦登機牌是要收費的；第二，由于有這么多便宜的機票，所以很多人都去官網(wǎng)上點(diǎn)擊，因此它每年能產(chǎn)生50億次的點(diǎn)擊量，于是有很多公司在上面做廣告，而且都是奢侈品公司，而這一塊業(yè)務(wù)給它帶來(lái)了很大的額外收入，這就是收支來(lái)源發(fā)生了很大變化。瑞安航空公司的毛利可以做到長(cháng)期穩定在20%，我們所學(xué)習崇拜的西南航空公司的毛利一直只在10%，這就是盈利模式的變化，當然還有收支方式的變化。

　　我們還可以改變現金流的結構。比如UPS公司，它在其物流當中加入了金融元素，自己成立金融公司，做存貨融資、應收賬款融資，但是它并不掙由這些錢(qián)所產(chǎn)生的錢(qián)，而是把相應的銀行引進(jìn)來(lái)，把掙的錢(qián)給銀行。由于提供了很好的服務(wù)，所以有更多的顧客進(jìn)入到它這個(gè)體系當中，愿意接受它的服務(wù)，這樣一種方式，由于改變了現金流結構，所以也讓企業(yè)非常有價(jià)值。

　　創(chuàng )造或者重構商業(yè)模式的辦法很多，對于一個(gè)已經(jīng)在這個(gè)行業(yè)內有一定地位的企業(yè)來(lái)說(shuō)，應該如何去應對這樣一些不一樣的商業(yè)模式？我們這里也提供了框架(見(jiàn)圖1)，你可以視而不見(jiàn)，或者把對方消滅掉；你也可以集中精力做好自身業(yè)務(wù)，不管周?chē)l(fā)生什么；你還可以通過(guò)內部培養一些模式一樣的企業(yè)，或者并購整合起來(lái)跟你不一樣的模式企業(yè)?；蛘吣愀母?，或者演進(jìn)你的新模式涵蓋創(chuàng )新公司的模式，但是當應對必要性和變革程度都很高的時(shí)候，你可能需要重構新商業(yè)模式，這是我們說(shuō)一個(gè)已經(jīng)成功的企業(yè)在面對競爭對手威脅的時(shí)候應該做的一件事兒。

　　大企業(yè)如何與中小企業(yè)共舞

　　最近，騰訊和360的事鬧得沸沸揚揚。在我看來(lái)，實(shí)際上就是一個(gè)大企業(yè)應對創(chuàng )新的小企業(yè)。作為互聯(lián)網(wǎng)戰國七雄中最強大的公司，騰訊造了一個(gè)平臺賺了很多錢(qián)，它以前采取的方法是模仿，有創(chuàng )新的模式之后，就模仿并進(jìn)一步把對方打死。然而現在騰訊是大公司了，有太多的小企業(yè)也會(huì )模仿它，這個(gè)時(shí)候，需要考慮如何與中小企業(yè)共舞的問(wèn)題了。

　　一些公司可能的方法比較歹毒一些，先和小企業(yè)合作，合作幾年之后，我做大了，再把合作伙伴一腳踹開(kāi)。單干(模仿、先合作再單干)是大企業(yè)與小企業(yè)共舞的第一種方法。

　　第二種方法是兼并收購，當年微軟采取的就是這樣的辦法，有好的公司，確實(shí)有顧客需求，微軟就會(huì )去兼并或者收購它，甚至雪藏它都可以。騰訊和奇虎的事件之后，我們發(fā)現整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的公司都在看熱鬧，說(shuō)奇虎不對，但其實(shí)，騰訊是自作自受，因為從奇虎的角度很難理解騰訊的，他要生存，必須要變革。

　　第三種方法是開(kāi)放技術(shù)平臺，讓更多的人在我這個(gè)平臺上用我資源也能掙上錢(qián)。

　　第四種方法是內部創(chuàng )新CVC，自己內部成立風(fēng)險投資，但是按我的判斷，騰訊已經(jīng)這么大規模了，這兩種辦法都幫不了它。

　　第五種方法是外部創(chuàng )新CVC。如IBM曾經(jīng)做的外部創(chuàng )新，怎么做呢？我可以拿錢(qián)出來(lái)，只做分享投資收益的有限股東，我不去控制，請那些做VC的企業(yè)做普通合伙人，把這個(gè)錢(qián)撒向整個(gè)生態(tài)，我跟著(zhù)這個(gè)生態(tài)一起走，而不與這個(gè)生態(tài)為敵，這個(gè)是IBM做得非常成功的地方。它僅僅用了四五年時(shí)間就投資了一千多家行業(yè)企業(yè)，這段時(shí)間在納斯達克上市的這類(lèi)公司有45%跟它有這種關(guān)系，做得非常成功。

　　第六種方法是生態(tài)系統開(kāi)放平臺。每個(gè)企業(yè)到這個(gè)資源平臺上來(lái)都善待他們，都去培養他們，以至于到第七種方式——技術(shù)基金，你拿出錢(qián)成立基金，無(wú)償地去資助這樣一些創(chuàng )新企業(yè)，因為你是最大的，你不能成為恐龍，你必須讓這個(gè)生態(tài)當中有更多的物種。如果所有物種都被你搞死了，最后你就會(huì )成為恐龍，恐龍再強大也會(huì )滅亡的。

　　我們建議騰訊應該采取的后三種方式，這也是我們對所有的大企業(yè)，已經(jīng)靠商業(yè)模式成功的大企業(yè)，推薦的一種方式。

　　商業(yè)模式轉型升級的方向

　　現在大家都在講要想賺錢(qián)去找顧客需求，然后去發(fā)現它、創(chuàng )造它，滿(mǎn)足它我們就能賺到錢(qián)，但實(shí)際上好像不是這樣的，因為當你發(fā)現了這個(gè)需求，你會(huì )發(fā)現有一堆跟你模式一模一樣的企業(yè)沖到這里來(lái)。比如團購網(wǎng)站，在美國從創(chuàng )立到過(guò)十億美元市值，用了一年半時(shí)間。而在中國，半年時(shí)間就產(chǎn)生了將近兩千家團購企業(yè)，這就是中國的現狀。原因就是中國企業(yè)家都是以模仿別人的商業(yè)模式為榮，而不是要想賺錢(qián)做不一樣的商業(yè)模式。

　　模仿又有個(gè)心理，就是我一定能做好，我一定能壟斷，但是壟斷真的能賺錢(qián)嗎？我們看到很多壟斷根本賺不到錢(qián)的案例。碰到新模式的時(shí)候，大家要有一些從新商業(yè)模式角度應對的辦法，同樣的需求，大家一定要想辦法用不一樣的模式滿(mǎn)足它，這樣才不會(huì )搞價(jià)格戰，才不會(huì )天天想著(zhù)降低成本。中國本來(lái)就沒(méi)錢(qián)的農民工，到了國外還要自己種菜，這種觀(guān)念我認為是非常差的。

　　為什么西方國家的人對我們意見(jiàn)那么大？因為我們去了把人家的工作搶了不說(shuō)，然后還不在那消費。我們老板也是這種觀(guān)念，原因就在于我們認為做一個(gè)企業(yè)就應該是這樣的。實(shí)際上，老板最重要的工作，是要讓你這個(gè)公司有價(jià)值。

　　要讓公司有價(jià)值，未來(lái)商業(yè)模式的轉型升級是很多企業(yè)都會(huì )面臨的問(wèn)題。如何轉型？有沒(méi)有一個(gè)可以借鑒的方向？

　　第一個(gè)方向是高效率、高價(jià)值增長(cháng)。什么樣的企業(yè)是有價(jià)值的？就是效率高。要考慮公司的每個(gè)人創(chuàng )造的營(yíng)業(yè)額和利潤，每塊錢(qián)總資產(chǎn)創(chuàng )造的營(yíng)業(yè)額和利潤。比如你是做零售的，每平方米銷(xiāo)售面積創(chuàng )造的營(yíng)業(yè)額和利潤，都要遠高于你行業(yè)平均水平，如果你沒(méi)有遠高于行業(yè)平均水平，你們模式一定是類(lèi)似的，一定大家都賺不上錢(qián)，而且賺得會(huì )非常辛苦。如果你能做到效率都很高，就一定能成為非常優(yōu)秀的企業(yè)，你升級的方向應該朝這個(gè)方向發(fā)展。

　　第二個(gè)方向是提高利用和整合資源的能力。做企業(yè)，實(shí)際上就是做各種資源的整合。對存量的有效資源是否善于利用和整合，以及對關(guān)鍵資源的控制是提高你商業(yè)模式核心競爭力的關(guān)鍵所在。

　　第三個(gè)方向是從重資產(chǎn)到輕資產(chǎn)。

　　第四個(gè)方向是盈利來(lái)源多樣化。網(wǎng)景主要做互聯(lián)網(wǎng)瀏覽器，一度被譽(yù)為戶(hù)聯(lián)網(wǎng)上的“微軟”。1995年微軟沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，隨后開(kāi)發(fā)出了跟操作系統綁定的免費IE瀏覽器，采取不一樣的盈利模式，把靠單一業(yè)務(wù)盈利的網(wǎng)景扼殺在了搖籃里面。1998年，網(wǎng)景被美國在線(xiàn)收購。

　　第五個(gè)方向是從固定成本結構到可變成本結構，也就是從剛硬到柔軟。水性柔軟，但能遇山過(guò)山遇崖過(guò)崖，也能滴穿頑石，這就是柔性的力量。

　　第六個(gè)方向是利益相關(guān)者角色的多元化。在創(chuàng )新商業(yè)模式時(shí)，關(guān)注交易結構中每一個(gè)利益相關(guān)者的訴求很重要，如果能夠撬動(dòng)關(guān)鍵位置的利益相關(guān)者，就可能達到四兩撥千斤的效果。

　　最后一個(gè)方向是要成為商業(yè)生態(tài)系統的積極建設者，不是看到別人在這個(gè)領(lǐng)域掙了錢(qián)，你就跟著(zhù)去，而是你能不能跟著(zhù)去再幫他做點(diǎn)什么事賺錢(qián)。這個(gè)是非常重要的一種思想，中國人從大一統思想慣了，大家想做的事兒很類(lèi)似，但是這么多年我們走過(guò)來(lái)，我們已經(jīng)看到了，我們幫了別人，我們很勤勞，但是最后別人還罵我們，這個(gè)應該反思。

　　只要中國的企業(yè)做轉型，按照中國人的創(chuàng )造力，我們一定可以發(fā)展出無(wú)數的新物種，能發(fā)展出無(wú)數商業(yè)模式，在未來(lái)十年大好機會(huì )當中，大家都能活得很開(kāi)心，企業(yè)之間，社會(huì )之間也會(huì )很和諧。