海底撈一家普通的門(mén)店，200個(gè)客人里，有150個(gè)是回頭客。它的背后是特有的企業(yè)文化。很少有人會(huì )把工作與“快樂(lè )”、“幸福”聯(lián)系在一起，但與海底撈普通員工聊天，他們會(huì )時(shí)不時(shí)地蹦出這些天真爛漫的詞兒來(lái)。

　　文/本刊記者 倪軼容

　　被迎入暗色調的餐廳，迎面而來(lái)的每一位服務(wù)員都會(huì )微笑著(zhù)對你說(shuō)“歡迎光臨”，并一再讓你當心腳下的臺階。一入座，遞上圍裙、給椅背上搭的衣服罩上罩子、貼心地為戴眼鏡的顧客遞上擦鏡布、為長(cháng)頭發(fā)的女性顧客遞上扎頭發(fā)的牛皮筋。如果不幸遇上了高峰期，一時(shí)沒(méi)有空座位，免費的美甲、擦皮鞋、上網(wǎng)服務(wù)可以讓你舒舒服服地打發(fā)掉等待的時(shí)間。在洗手間，有兩名服務(wù)員“伺候”客人洗手，這邊廂為你遞上熱毛巾，那邊廂護手霜已經(jīng)為你準備好。這里是海底撈，一家火鍋店，沒(méi)錯，你進(jìn)的不是五星級酒店。

　　“我叫徐光輝，光輝歲月的光輝，很好記，有什么需要就叫我！”他是一個(gè)河南小伙子，正在用夾雜著(zhù)方言的普通話(huà)努力和客人交流。在海底撈，服務(wù)員一掃沉默，甚至變得有點(diǎn)“話(huà)癆”，響亮地介紹各色菜品，接到客人的要求，會(huì )像古時(shí)候客棧里的跑堂一樣高聲應答：“好嘞！”還能經(jīng)常聽(tīng)到這樣稍顯“肉麻”的關(guān)心：“唉，小心，我來(lái)吧，燙著(zhù)我沒(méi)關(guān)系，不要燙著(zhù)您就好了！”隨著(zhù)分店的四處開(kāi)花，海底撈將川人特有的熱情與潑辣帶到了大江南北。

　　海底撈一家普通的門(mén)店，200個(gè)客人里，有150個(gè)是回頭客。對于一個(gè)在飲食本身并不是特別出彩的火鍋店來(lái)說(shuō)，這樣的比例無(wú)疑是驚人的。

　　一個(gè)店長(cháng)的晉升

　　朱銀花，海底撈杭州一店店長(cháng)。見(jiàn)到她的時(shí)候，這位干練的川妹子正在給新員工做培訓，大家都親切地叫她“朱姐”，而不是一本正經(jīng)的“朱經(jīng)理”。三年前，朱銀花加入了海底撈，到如今成了杭州分店最資深人士。朱銀花坦言這里和別的餐飲公司“很不一樣”：“在這里工作很幸福。”為什么幸福呢？朱銀花想了想，總結出了兩點(diǎn)：公平的競爭環(huán)境，人性化的管理。

　　入職3個(gè)月，工作出色的朱銀花就被提拔為領(lǐng)班。半年后，她通過(guò)考試，成了北京片區的經(jīng)理助理。兩個(gè)月后，經(jīng)理助理的身份又被更高級別的廚師長(cháng)所代替。又過(guò)了幾個(gè)月，朱銀花已經(jīng)成了海底撈北京石景山店的店長(cháng)。一年多一點(diǎn)時(shí)間，朱銀花的“連級跳”造就了一個(gè)晉升奇跡。

　　除了自己的努力，朱銀花更愿意把這和海底撈公平的競爭環(huán)境聯(lián)系起來(lái)。“我們這里所有的員工都來(lái)自農村，沒(méi)有人是老板的親戚，或者其他關(guān)系戶(hù)。”這一點(diǎn)，在朱銀花看來(lái)，是和其他餐飲行業(yè)很不一樣的，同時(shí)也保證了“公平”這個(gè)重要的元素。

　　在海底撈的激勵機制里，《浙商》記者看到了一個(gè)有趣的現象，就是它的“獎文化”遠遠比“罰文化”要來(lái)得豐富：幾乎每個(gè)月都要給員工發(fā)四五次獎，有時(shí)候是一頓免費火鍋；有時(shí)候是一天假期；有時(shí)候是十幾、二十幾塊錢(qián)的現金……

　　為了激勵這些來(lái)自農村的員工的工作積極性，海底撈還有一個(gè)傳統，就是將員工獎金中的部分直接寄給他們的父母親人。雖然不多，普通服務(wù)員每月只有400元到500元，像朱銀花級別的店長(cháng)，有800元，但這讓員工的家人也分享到了這份榮耀。

　　相比之下，“罰文化”就顯得蒼白得多，基本上以批評教育為主。“一般遇到問(wèn)題，我們先想到的不是如何去責備員工，而是反省自己有沒(méi)有沒(méi)有做到位，沒(méi)有培訓好的地方。”這也是朱銀花作為店長(cháng)的習慣性思維。

　　幸福在哪里

　　很多人每月發(fā)工資那幾天才是最快樂(lè )的，已經(jīng)很少有人會(huì )把工作與“快樂(lè )”、“幸福”聯(lián)系在一起，但與海底撈普通員工聊天，他們會(huì )時(shí)不時(shí)地蹦出這些天真爛漫的詞兒來(lái)。

　　海底撈每開(kāi)一家新分店，都需要事先儲備好擴張所需的合格員工，而不會(huì )燒錢(qián)拼門(mén)面數。比如杭州分店，2010年10月份開(kāi)張，所有的管理層及普通員工均是從北京門(mén)店調派空降而來(lái)，幾個(gè)月立穩腳跟之后才開(kāi)始招兵買(mǎi)馬。如此步步為營(yíng)的團隊建設自然不是匆匆上崗所能比擬的。在海底撈，服務(wù)為王，撐起服務(wù)的就是一線(xiàn)的員工。

　　“幸福”這個(gè)詞也是海底撈的特殊崗位員工騶鳳丹用來(lái)形容自己工作體驗的一個(gè)詞。這個(gè)來(lái)自重慶的小姑娘曾經(jīng)在電子廠(chǎng)工作，習慣了與冰冷的機器和一成不變的流水線(xiàn)打交道，“性格很內向，有時(shí)候一天也不說(shuō)一句話(huà)。”來(lái)到海底撈，成為一名美甲員工之后，她突然變得活潑起來(lái)了。“單位為我們提供住宿，而且都有專(zhuān)門(mén)的阿姨幫我們打掃，生病了還會(huì )有人來(lái)看你，送上營(yíng)養品。”騶鳳丹興奮地說(shuō)著(zhù)公司為她做的一切，“所以我工作的時(shí)候特別有熱情，因為我心里很幸福，我希望每個(gè)客人都能和我一樣幸福。”

　　按規定，海底撈給所有的員工租了員工宿舍，離店距離步行不會(huì )超過(guò)20分鐘。當很多公司在辦公室安裝攝像頭監視員工工作的時(shí)候，海底撈卻給予了基層服務(wù)員打折、換菜甚至免單的權利，只要事后說(shuō)明即可。中國餐飲業(yè)的平均員工流動(dòng)率為28.6%，但是海底撈的流動(dòng)率僅在10%左右，這和海底撈的人性化管理是分不開(kāi)的。

　　［專(zhuān)家點(diǎn)評］

　　先讓員工滿(mǎn)意 顧客才會(huì )滿(mǎn)意

　　海底撈考核一個(gè)店長(cháng)或區域經(jīng)理的標準只有兩個(gè)：顧客滿(mǎn)意度和員工滿(mǎn)意度。

　　文/黃林

　　1994年，身為四川拖拉機廠(chǎng)電焊工的張勇，在簡(jiǎn)陽(yáng)的街邊擺起了4張桌子的麻辣燙攤位。初次創(chuàng )業(yè)的張勇不懂麻辣燙制作，于是現學(xué)現做，如此出來(lái)的麻辣燙口味肯定不理想。張勇說(shuō)：“想要生存下去只能態(tài)度好些，別人要什么快一點(diǎn)，有什么不滿(mǎn)意多陪笑臉。”張勇奇跡般地發(fā)現，即使明明口味不怎么樣的麻辣燙，但在經(jīng)過(guò)他熱情服務(wù)后，客戶(hù)居然也會(huì )連連點(diǎn)頭“味道不錯”。正如張勇此后所言：“所謂特色就是你比別人多了一點(diǎn)點(diǎn)，而正是這‘一點(diǎn)點(diǎn)’為海底撈贏(yíng)來(lái)了口碑。”

　　要想服務(wù)做得好，就需要員工首先樂(lè )意為顧客服務(wù)。所以從一開(kāi)始，善待員工就是海底撈餐飲有限責任公司董事長(cháng)張勇在內部管理中的一個(gè)導向。年輕時(shí)閱讀過(guò)盧梭的《社會(huì )契約論》等書(shū)，平等、自由的觀(guān)念早已在他心里留下深深的烙印，所以，張勇才會(huì )說(shuō)：“平等的意識將激發(fā)員工更大的工作熱情，把海底撈當做自己的事業(yè)來(lái)做。”

　　用中國式管理來(lái)定義的話(huà)，張勇對員工的管理及對客戶(hù)的服務(wù)均可謂之“人性化”。這個(gè)價(jià)值轉移的過(guò)程簡(jiǎn)而述之，就是“企業(yè)對員工好——員工有干勁——員工對客戶(hù)好——客戶(hù)體驗良好——忠誠顧客再次消費和口碑推廣——企業(yè)獲利”這樣一個(gè)很簡(jiǎn)單的邏輯。其實(shí)，在西方服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)理論中，早就有一個(gè)對應的概念“服務(wù)利潤鏈”。

　　服務(wù)利潤鏈是表明利潤、顧客、員工、企業(yè)四者之間的關(guān)系并由若干鏈環(huán)組成的鏈。它可以形象地理解為一條將“盈利能力、客戶(hù)忠誠度、員工滿(mǎn)意度和忠誠度”與生產(chǎn)力之間聯(lián)系起來(lái)的紐帶，它是一條循環(huán)作用的閉合鏈，其中每一個(gè)環(huán)節的實(shí)施質(zhì)量都將直接影響其后的環(huán)節，最終目標是使企業(yè)盈利。

　　通過(guò)服務(wù)利潤鏈這一理論的指引，只要服務(wù)企業(yè)真正愿意站在一個(gè)長(cháng)期發(fā)展的角度來(lái)進(jìn)行運營(yíng)，愿意在自己的員工身上花足夠的功夫，給予員工足夠的尊重、授權和引導，那么，只要做好了員工滿(mǎn)意度這一環(huán)節，自然會(huì )帶來(lái)客戶(hù)滿(mǎn)意和公司受益。海底撈考核一個(gè)店長(cháng)或區域經(jīng)理的標準只有兩個(gè)，顧客滿(mǎn)意度和員工滿(mǎn)意度。而這樣一個(gè)“沒(méi)人對營(yíng)業(yè)額負責”的企業(yè)，2009年的營(yíng)業(yè)收入卻達到了9億多元。

　　(作者為正略鈞策管理咨詢(xún)顧問(wèn))