很多出自華誼的做法，都被業(yè)內爭相模仿

　　■ 文 / 陳振燁

　　放眼中國娛樂(lè )業(yè)，能夠16年常青不倒，并且越做越大的民營(yíng)企業(yè)寥寥無(wú)幾。上市后的華誼兄弟被冠以中國娛樂(lè )第一股，市值穩站100億元的高位，旗下明星100多位，年度票房最高的電影，前三部有兩部出自華誼。

　　華誼兄弟董事長(cháng)王中軍常說(shuō)自己運氣好，趕上好政策、好市場(chǎng)，每走一步還有高人相助。誤打誤撞拍電影遇到馮小剛，沒(méi)讓他賠錢(qián)并且做到了電影票房老大，半路殺進(jìn)電視劇來(lái)了張紀中等制片大腕，幾年內這個(gè)版塊就做到國內數一數二，缺錢(qián)時(shí)認識了劉二飛、馬云、虞峰這些資本高手，用他們的錢(qián)和經(jīng)驗把華誼兄弟扶上市。每一步都踩得很準，每個(gè)階段都有很多高人與華誼合作。也許真有點(diǎn)運氣的成分，但是，做企業(yè)絕沒(méi)有太多偶然性。

　　2009年的12月11日，華誼兄弟創(chuàng )業(yè)板上市后第41天，華誼56名高管封閉培訓了一整天，從戰略到策略，進(jìn)行強化和規范，據華誼兄弟電視劇事業(yè)部總裁楊善樸回憶，那天的培訓費高達幾十萬(wàn)元，堪稱(chēng)國內之最。他們這些剛剛成為公眾公司高管的文藝創(chuàng )作者，不斷被灌輸各種各樣的商業(yè)思維，怎樣確立愿景和目標、怎樣做預算、怎樣合規，對于他們和華誼來(lái)說(shuō)，很多內容都是全新挑戰，有些人并沒(méi)意識到，這些與藝術(shù)不太沾邊的枯燥玩意，日后會(huì )成為公司或者他們個(gè)人的一種競爭力。

　　王中軍一直不太認同文化創(chuàng )意型公司就是輕管理的，相反更應該提升管理能力，尤其想做平臺化的公司，這是核心能力中必不可少的。華誼上市的前三年，被王中軍定義為野蠻成長(cháng)的幾年。這個(gè)階段，步子邁得大些，新嘗試多些，逐漸形成華誼獨特的管理構架和運營(yíng)模式，從融資到導演工作室制、獨立制片人制、電影監制模式、造星模式，甚至合約模式等等，很多出自華誼的做法，都被業(yè)內爭相模仿。

　　以上種種，形成華誼對各界優(yōu)質(zhì)資源的吸引力，從人才、資金到劇本、創(chuàng )意，各種資源的乘法效應，推動(dòng)公司產(chǎn)生高績(jì)效、高票房。而這種平臺運營(yíng)能力越強，資源池的引力效應就越強。所以，王中軍和王中磊兄弟從不介意外界對華誼過(guò)于依賴(lài)馮小剛的評價(jià)，換個(gè)角度看，馮小剛也正是華誼的核心競爭力。而實(shí)際上，華誼和馮小剛互相依賴(lài)，兩者結合能帶來(lái)乘法效應，如馮小剛所講，在中國，只有華誼這樣的專(zhuān)業(yè)公司，才有能力將他作品的價(jià)值放大到極限。

　　融資：逼出來(lái)的突破

　　電影電視劇是資金高密集型行業(yè)，《唐山大地震》雖有六億多元票房，但各種投入也要兩三億元，一部電視劇投資過(guò)億元，在當今也屬平常。這個(gè)領(lǐng)域表面風(fēng)光，風(fēng)險卻很高，有可能一部戲賺得盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)，有可能賠得一塌糊涂。拍著(zhù)拍著(zhù)沒(méi)錢(qián)了，或者沒(méi)搞好賣(mài)不出去，都會(huì )血本無(wú)歸。誰(shuí)的融資能力強，誰(shuí)就發(fā)展快，誰(shuí)的保險系數就高。

　　華誼兄弟走到今天，得益于資本的推動(dòng)力、運作能力在業(yè)內無(wú)人可比。做私募是業(yè)內最早的，利用“股權融資+股權回購”方式，從TOM、雅虎、分眾獲得了四億多元資金，從過(guò)程和結果來(lái)看，王中軍王中磊兄弟的股權不僅沒(méi)被稀釋?zhuān)欢冗€有所提高。最早做版權抵押貸款，后來(lái)無(wú)抵押、授信貸款，從銀行得到數億元資金支持，再到創(chuàng )業(yè)板上市，一次性融資12億元。

　　華誼的資本戰略和路線(xiàn)相當完美。

　　但在王中軍看來(lái)，這些所謂的融資創(chuàng )新都是被逼的，不融資貸款就達不到這么大的規模。“我們這批人都是白手起家，我跟中磊創(chuàng )業(yè)能有幾個(gè)錢(qián)，幾年前拍了那么多戲，沒(méi)錢(qián)非常難。”王中軍說(shuō)。缺錢(qián)找錢(qián)，是做企業(yè)人的本能，在華誼卻有點(diǎn)無(wú)心插柳的味道。最早融資的時(shí)候，王中軍都不知道什么叫私募，之后與馬云、江南春、虞峰這些資本運作高手合作，王中軍的資本運作思路和手法也愈發(fā)嫻熟。

　　華誼上市前的多次成功融資和細節操作我們不做過(guò)多描述，歸結起來(lái)，有幾條理念很關(guān)鍵。一是敢于嘗試新東西，思變求變，“股權融資+股權回購”在西方較為普遍，但在國內，特別是電影業(yè)還沒(méi)人嘗試過(guò)，王中軍王中磊兄弟，敢開(kāi)這個(gè)先河，并且一開(kāi)始就和國內頂尖企業(yè)或投資人合作。版權抵押貸款更是如此；二是學(xué)習消化能力強，短時(shí)間內，從不懂到在行，快速讓自己規范起來(lái)，這是王中軍兩兄弟的過(guò)人之處；三是商業(yè)直覺(jué)很準，王中軍知道有錢(qián)以后，怎么用才能讓資本更好地增值；最后是做事為人厚道，國內企業(yè)界有很多大腕都是王中軍的好友，是那種不用看合同內容就能簽字的交情。“別看王中軍眼睛不大，但他的眼光在我們娛樂(lè )圈里太少有了。他的魄力和膽識也是少有的。”楊善樸發(fā)出由衷的敬佩。

　　構架：獨立制片人模式

　　2010年11月29日，華誼兄弟發(fā)布公告，稱(chēng)2011年將推出17部電視劇，總劇集在700集左右，投資5億元。不久前，楊善樸剛剛完成這17部戲的財務(wù)預算。這個(gè)目標如果達成的話(huà)，華誼將成為國內電視劇業(yè)當之無(wú)愧的老大。短短幾年時(shí)間，曾經(jīng)很多人勸王中軍不要碰的電視劇業(yè)務(wù)，迅速成長(cháng)到與華誼電影收入比肩。這完全得益于從導演工作室演化而來(lái)的電視劇獨立制片人模式，管理構架帶來(lái)了效益遞增。

　　加入華誼之前，楊善樸是金澤工作室創(chuàng )始人，出品過(guò)《京華煙云》等多部收視率冠軍大戲，在業(yè)內赫赫有名。第一次王中軍邀其加盟時(shí)，楊善樸并未動(dòng)心。在漸漸了解華誼電視劇的運作模式，以及華誼在資本層面的優(yōu)勢后，王中軍二度邀其加盟便一拍即合。“王中軍通過(guò)充分授權的獨立制片人模式，我俗稱(chēng)‘綁土匪’模式，將各個(gè)山頭的‘土匪’—國內最優(yōu)秀的制片人，都聚集到華誼來(lái)。使得電視劇業(yè)務(wù)在幾年內迅速增長(cháng)。”楊善樸說(shuō)。

　　目前，華誼電視劇旗下共有11個(gè)制片人工作室，每個(gè)工作室就相當于一家公司，規模小的五六個(gè)人，大的一二十人，每個(gè)工作室獨立進(jìn)行電視劇項目運作，以制片人為核心，輔助人員就是項目負責人和發(fā)行人。華誼給予他們資金，以及營(yíng)銷(xiāo)、財務(wù)、法務(wù)等平臺化的服務(wù)支持。華誼充分信任這些獨立制片人，給予他們最大限度的自主權，投資風(fēng)險由公司承擔，輔以高獎勵機制，讓利給制片人。

　　電視劇行業(yè)內，一年只拍一部戲，甚至兩年只拍一部戲的公司非常多。在獨立制片人模式下，華誼旗下11個(gè)工作室擁有六七百集的制作能力。從競爭的角度來(lái)說(shuō)，某家公司單部戲的盈利能力再高，也比不過(guò)華誼十幾部戲。而且對華誼而言，拍十幾部戲和拍一部戲沒(méi)有太大區別。十幾部戲中，即使有一兩部沒(méi)有達到預期，也不會(huì )影響全局。華誼電視劇業(yè)務(wù)突飛猛進(jìn)，與這個(gè)模式的管理構架有直接關(guān)系。

　　越來(lái)越多公司在學(xué)習華誼的模式，楊善樸認為，獨立制片人模式表面上不難學(xué)，但精髓可不是一般公司能學(xué)到的。這個(gè)模式的核心，是充分授權。王中軍完全可以做到對每個(gè)制片人充分信任，把市場(chǎng)判斷的主導權、決定權交給他們。關(guān)于充分授權后的風(fēng)險控制，楊善樸談到：充分授權肯定要靠結果來(lái)考核，既重結果也講過(guò)程，過(guò)程中有管理，讓風(fēng)險可控，但這種過(guò)程管理，不會(huì )讓制片人有約束感，“這是一套很?chē)烂艿姆椒?，我們不能對外披?rdquo;。

　　王中軍和楊善樸都喜歡利用就餐時(shí)間，和各個(gè)制片人進(jìn)行溝通。每隔一段時(shí)間，王中軍就會(huì )讓秘書(shū)給制片人打一圈電話(huà)，約上在北京的人一起吃飯，邊聊劇本、聽(tīng)故事，邊溝通需求，很多事情，就是在吃飯過(guò)程中敲定的。這已成為華誼一種比較獨特的溝通形式和文化。

　　品質(zhì)：電影監制制度

　　王中磊曾被問(wèn)過(guò)一個(gè)很直接問(wèn)題，說(shuō)華誼兄弟電影的成功率這么高，是靠什么保障的，是一套測算機制？還是綠燈委員會(huì )？其實(shí)，在任何電影公司都有類(lèi)似的設置，區別在于發(fā)揮作用的大還是小。馮小剛是華誼電影票房的金字招牌，陳國富則是電影質(zhì)量的招牌，是國內最有影響力的金牌監制，除了親自導演過(guò)《雙瞳》、《風(fēng)聲》等大片外，《天下無(wú)賊》、《功夫之王》、《集結號》、《非誠勿擾》、《狄仁杰》等也都由他監制完成。

　　過(guò)去在行業(yè)內，監制和藝術(shù)總監是個(gè)虛職，什么都不用干，但陳國富這個(gè)監制確是名副其實(shí)的，幫導演弄劇本、搭結構、找合適的演員、審預算、預判市場(chǎng)需求。馮小剛感觸頗深，他的劇本經(jīng)過(guò)陳國富之手，總會(huì )得到很多建議，一條一條好多頁(yè)。但以前在他電影里掛監制的人，從未提供過(guò)這些東西。陳國富對藝術(shù)以及觀(guān)眾需求的把握，令馮小剛等導演折服。馮小剛評價(jià)，中國真正的電影監制制度，是從陳國富開(kāi)始的。

　　王中磊對華誼兄弟電影品質(zhì)的管控非常自信，這種專(zhuān)業(yè)和精準，在行業(yè)內沒(méi)有第二家可比。從陳國富來(lái)說(shuō)，他不僅從一個(gè)作品夠不夠好電影的標準來(lái)衡量，他還會(huì )從市場(chǎng)的角度看問(wèn)題，華誼有個(gè)共同的認識：好作品就是要讓觀(guān)眾認可，不是說(shuō)讓藝術(shù)家認可，或者評論人認可的。有了這個(gè)共識，一切就變得很簡(jiǎn)單。最后歸結為華誼的一句口號，力爭“讓每一部作品都深入人心”。

　　陳國富認為，華誼要保持領(lǐng)先優(yōu)勢，電影質(zhì)量是最基本的保障。同時(shí)也要打造一個(gè)平臺，當人家有好創(chuàng )意、好劇本的時(shí)候，首先想到來(lái)找華誼合作，這個(gè)很重要。因為他相信華誼營(yíng)銷(xiāo)做得好，相信華誼發(fā)行做得好，他相信華誼是透明的、誠實(shí)的公司，這才是核心競爭力。

　　文化：充分授權與信任

　　在我們的采訪(fǎng)中，談到華誼兄弟的企業(yè)文化，充分信任是最常被提到的。在王中軍看來(lái)，這是做事情的基本前提。他還記得第一次跟馮小剛簽合同時(shí)的情景，兩人口頭商量好，然后象征性簽了份協(xié)議，馮小剛簽字時(shí)連合同內容都沒(méi)有看，可見(jiàn)對王中軍的信任。2005年馮小剛離開(kāi)華誼準備單飛，《天下無(wú)賊》就是在那個(gè)特殊階段完成的，沒(méi)有任何合約。這么多年下來(lái)，兩人之間信任和默契程度無(wú)須多言。

　　陸川這樣評價(jià)王中軍：“他就是個(gè)抓大事兒、抓方向的，而且他信任辦具體事情的人，這是他的特質(zhì)，他相信你作為一個(gè)創(chuàng )作者，你熱愛(ài)你的東西，你的熱愛(ài)是完成它的根本，他相信你的熱愛(ài)，很多制作公司會(huì )到現場(chǎng)說(shuō)三道四，王中軍沒(méi)有介紹過(guò)任何演員演戲，這是一個(gè)很技術(shù)性又恰恰是很有意義的管理方面的信任，我兩部戲沒(méi)用過(guò)一個(gè)公司內部的演員，我覺(jué)得這是他對我的信任。”

　　陳國富也談到：“我覺(jué)得自己特別幸運，老板給了你這種信任，他認為你夠專(zhuān)業(yè)，他愿意相信，你和他一起可以把這個(gè)事情做好，把公司做好。我們這些搞創(chuàng )作的人都很敏感，這種信任如果有一丁點(diǎn)遲疑，我們都會(huì )感覺(jué)得到，但華誼兄弟給了我一個(gè)非常簡(jiǎn)單的工作環(huán)境。”

　　不論對人對事，王中軍都有非常準確的判斷和直覺(jué)，發(fā)現一個(gè)新導演，發(fā)現一個(gè)好劇本、好項目，大致都是如此。這種判斷力來(lái)自經(jīng)驗，來(lái)自多年摸爬滾打的積累，甚至是交了很多學(xué)費換來(lái)的。他也從內心信任與他合作的每個(gè)人。“信任不是刻意的，也不是能裝出來(lái)的，十幾年來(lái)一直如此，慢慢就變成了一種文化。”