張勇 海底撈的“甩手掌柜”

　　文 / 本刊記者 焦 晶 攝影 / 劉 奔

　　當著(zhù)記者的面，張勇?lián)艽蛄藥讉€(gè)電話(huà)，才頗有些周折地問(wèn)到海底撈2010年擁有的店面準確總數——52家，比2009年新增16家。“怎么今年開(kāi)了這么多……”他低聲嘟囔。

　　就在10分鐘前，站在“中外管理‘管理中國’總評選”的領(lǐng)獎臺上，在被問(wèn)到海底撈紅遍大江南北是靠什么時(shí)，他給出的答案居然是“可能是我太太長(cháng)了一副超級旺夫臉”。這會(huì )兒再問(wèn)，還是這句，“我真的不知道”。他一臉無(wú)辜。

　　一問(wèn)三不知的張勇是海底撈餐飲有限責任公司的董事長(cháng)，那個(gè)傳說(shuō)中的張大哥。自稱(chēng)不知道海底撈靠什么的他，在16年間將這個(gè)起步于四川的火鍋品牌做得遍布全國，風(fēng)聲水起，而讓人不得不佩服的是，和那些往往靠主打招牌菜的餐飲企業(yè)不同，去海底撈，你總是很難說(shuō)清楚是為了吃什么，但就是愿意去，而且，不惜屈“上帝”之尊排隊等候。

　　張勇親眼見(jiàn)識到自己品牌的威力始自西安，那里海底撈有個(gè)店就開(kāi)在大路邊。某天張勇去巡店——那還是前幾年他喜歡勤奮巡店的時(shí)候——走近了，人山人海，人行道上全都坐滿(mǎn)了，他高喊著(zhù)“打架了！打架了！”趕緊跑過(guò)去看，居然，是排隊海底撈。

　　外界把食客們的如此熱忱歸功于海底撈的“變態(tài)”服務(wù)。難道不是嗎，看到長(cháng)發(fā)女顧客，皮筋一定會(huì )送上來(lái)；只打了一個(gè)噴嚏，姜湯就端到你手邊……至于那個(gè)流傳甚廣的冰激凌的故事——一位顧客臨走時(shí)隨口問(wèn)了一句：“怎么沒(méi)有冰激凌？”5分鐘后，服務(wù)員拿著(zhù)“可愛(ài)多”氣喘吁吁地跑回來(lái)：“讓你們久等了，這是剛從超市買(mǎi)來(lái)的。”——任你再不輕易動(dòng)情，恐怕都會(huì )被感動(dòng)。

　　看上去，對海底撈來(lái)說(shuō)，服務(wù)已經(jīng)不是表面功課，而是已經(jīng)滲透進(jìn)員工的思想里，是根基。

　　但張勇說(shuō)：不。

　　“海底撈的服務(wù)也是一個(gè)表面現象。尤其在擴張、員工增多之后，通過(guò)層層組織結構的遞減，最終會(huì )變成另外一個(gè)東西。”他對《中外管理》說(shuō)，“而且海底撈的服務(wù)真就那么好嗎？肯定沒(méi)五星級酒店好，只是顧客的需求沒(méi)那么高。但說(shuō)多了有時(shí)就會(huì )暈，以為自己真是最好的。”

　　這其實(shí)是個(gè)很隨性的人，永遠沒(méi)有特別固定的目標，直到今天他也沒(méi)盼著(zhù)做行業(yè)老大，而明年要新開(kāi)多少家店他更從來(lái)不曾關(guān)心過(guò)。在說(shuō)到海底撈高層進(jìn)行的種種創(chuàng )新，諸如： 推出底料和蘸料的超市銷(xiāo)售，升級外賣(mài)服務(wù)——外送菜品、廚具、專(zhuān)人服務(wù)，甚至郊外野炊時(shí)，他不像多數老板那樣習慣說(shuō)“我們”，而是說(shuō)“他們如何如何”。

　　——但這并不等于蒙著(zhù)干。“因為我們的重點(diǎn)不一樣。我的重點(diǎn)是，能夠在海底撈塑造一個(gè)公正公平的環(huán)境，有能力把勤奮、誠實(shí)、善良、肯干的人提拔到領(lǐng)導崗位，讓他們去用雙手改變命運。”他說(shuō)。

　　這或許才是海底撈之眼?；蛘?，你可以把賣(mài)火鍋理解成一個(gè)道具。

　　最現實(shí)的烏托邦

　　有人說(shuō)，在海底撈，顧客能真正找到“上帝的感覺(jué)”，甚至會(huì )覺(jué)得“不好意思”，先不說(shuō)送皮筋、防止手機被濺油的小袋子這些貼心細節了，孕婦會(huì )得到海底撈特意贈送的泡菜，分量還不小，如果人少，服務(wù)員一定會(huì )提醒你點(diǎn)半份……至于等候區的免費小點(diǎn)、茶水，乃至免費美甲，估計也是海底撈首創(chuàng )。

　　不少人質(zhì)疑張勇：你讓他們在等候的時(shí)候就吃那么多，到真吃飯的時(shí)候不就吃不多了嗎？但張勇不以為然。

　　這就像他同樣令人不解地在家鄉投入千萬(wàn)建立通才學(xué)校，讓員工的子女免費上學(xué)；而即使在北京這樣的城市，員工宿舍也一定是正式住宅小區而非地下室；且離工作地點(diǎn)不會(huì )超過(guò)20分鐘；配備空調，有專(zhuān)人保潔、洗衣服；公寓甚至配備了上網(wǎng)電腦；對那些夫妻員工，還考慮給單獨房間。據說(shuō)，員工的家人一旦因為大病無(wú)錢(qián)醫治，公司還會(huì )負責到底。

　　這使得海底撈的人工成本遠高于同類(lèi)企業(yè)。光是員工的住宿費用，一個(gè)門(mén)店一年就要花掉50萬(wàn)。

　　凡此種種，使張勇被認為是個(gè)烏托邦的理想主義者。

　　“不是。我是個(gè)現實(shí)主義者。說(shuō)我烏托邦的人是沒(méi)算清賬。員工都沒(méi)改變命運，你老板要改變命運？其實(shí)是我沒(méi)那么大理想，所以可以很從容。”張勇很老實(shí)地說(shuō)，他并不掩飾自己心中的小九九。

　　的確是。正因為他對員工好，員工才對企業(yè)好，對顧客好，由此才有了海底撈服務(wù)的揚名。最有力的證明莫過(guò)于北大光華管理學(xué)院兩位教授對海底撈為時(shí)一年多的深入研究，在甚至派人“臥底”當服務(wù)員后，他們驚訝地發(fā)現：海底撈服務(wù)員對職業(yè)的認同感，竟遠遠高于他們所帶的MBA班學(xué)生。海底撈有一萬(wàn)名員工，流動(dòng)率一直保持在10%左右，遠低于中國餐飲業(yè)28.6%的平均流動(dòng)率。

　　而就在2010年10月，團購網(wǎng)站拉手網(wǎng)CEO吳波在談到最怕什么競爭對手時(shí)，給出的回答居然也是和他們風(fēng)馬牛不相及的海底撈。“做團購需要極強的線(xiàn)下資源整合能力和服務(wù)意識，其實(shí)那么多互聯(lián)網(wǎng)巨頭進(jìn)入這個(gè)行業(yè)我們倒不怕，最怕那些服務(wù)做得好的傳統企業(yè)進(jìn)來(lái)，譬如海底撈的老板。”吳波笑稱(chēng)。

　　至于對顧客提供大量贈品和等候區的免費小食品，張勇為何會(huì )看似不計成本地執拗堅持，一個(gè)湯圓的故事或可說(shuō)明。

　　那還是很多年前，海底撈北京牡丹園店開(kāi)業(yè)，生意并不好。到下午2點(diǎn)多時(shí)餐廳已經(jīng)黑了燈，只留下一名服務(wù)員在門(mén)口值班。這時(shí)一個(gè)50多歲的男子從樓上下來(lái)，直接奔向餐廳，邊走邊說(shuō)，快給我來(lái)碗面，臉色看上去非常差。他是低血糖，此時(shí)需要馬上吃東西，否則可能暈倒。海底撈沒(méi)有面，但是有湯圓。機靈的服務(wù)員很快就把湯圓端了上來(lái)?？腿顺酝瓴敛梁?，開(kāi)始掏錢(qián)包，“多少錢(qián)??？”他問(wèn)。

　　服務(wù)員答：“不要錢(qián)。”

　　張勇當時(shí)就站在旁邊，只是這個(gè)服務(wù)員那時(shí)還不認識他。聽(tīng)到如此回答，他都嚇了一跳。

　　客人當然也不干，堅持要給。但服務(wù)員堅持不收，“你不是生病了嗎，做碗湯圓沒(méi)關(guān)系的，要不下次你來(lái)吃火鍋吧。”

　　客人走后，張勇好奇地問(wèn)服務(wù)員為什么不要錢(qián)，后者的回答讓他驚訝。“反正沒(méi)生意，這么大店面，一天租金都幾萬(wàn)，這碗湯圓的直接成本可能1塊錢(qián)都不到。你總不能把這幾萬(wàn)塊租金都算這碗湯圓里吧。再說(shuō)，我這一塊錢(qián)的廣告打出去，萬(wàn)一他在哪里說(shuō)海底撈好，肯定賺的不止一塊錢(qián)。”

　　張勇此后很關(guān)注這個(gè)故事的后續進(jìn)展。結局是：那位客人恰好是樓上那家證券公司的老總，他回去后下了個(gè)文件，公司的普通招待餐必須去海底撈，不然發(fā)票不予報銷(xiāo)。當然如此莫名其妙的規定后來(lái)只堅持了幾個(gè)月。但是讓張勇印象深刻。

　　“還是一個(gè)算賬的關(guān)系，我不覺(jué)得我們海底撈的做法有多高尚。”他說(shuō)。

　　犯錯也該人家犯

　　和多數企業(yè)家相比，張勇的生活實(shí)在瀟灑很多。

　　他最近兩年都不怎么去巡店了，看看書(shū)，有時(shí)去旅游，或者在自己家的小區里陪那些退休的老頭兒玩玩小麻將。當然，這兩年海底撈出名了，許多外部應酬還是推不開(kāi)的，拒絕難免被認為驕傲，“其實(shí)我不是驕傲，是企業(yè)太小。”他說(shuō)。

　　其實(shí)是他一向都明白，授權有多重要。

　　“有句話(huà)說(shuō)得好，‘這個(gè)企業(yè)現在是我們的，將來(lái)是兒子們的，歸根結底還是那幫孫子們的嘛’。”他打趣說(shuō)，“有不安全感，通常是因為過(guò)于看重自己了。”

　　在海底撈，從管理層到普通員工，所擁有的權力簡(jiǎn)直非一般餐飲店員工所能企及。據說(shuō)，30萬(wàn)元以下的開(kāi)支，各個(gè)分店的店長(cháng)就可以做主。就連那些來(lái)來(lái)回回穿梭的普通一線(xiàn)員工，都可以決定贈送水果盤(pán)或者零食，一旦顧客提出不滿(mǎn)和要求，甚至能直接打折、免單。

　　張勇一點(diǎn)都不擔心這些權力被濫用，“其實(shí)很多事情你店長(cháng)能處理，服務(wù)員也能處理。”他說(shuō)，“再說(shuō)，服務(wù)員免單是有前提的，就是我們出了瑕疵，對方要求。其實(shí)他是在替公司處理問(wèn)題，如果非要報告到店長(cháng)，可能時(shí)間耽誤了，影響到顧客的滿(mǎn)意度。”

　　并不是張勇太幸運，事實(shí)上，如此授權也常常帶來(lái)麻煩。

　　曾經(jīng)有一次，海底撈新開(kāi)了一個(gè)店，所租的房子有電梯，但是貨梯，而新裝一個(gè)客梯需要花費幾十萬(wàn)。于是工程部長(cháng)就決定對原有貨梯進(jìn)行改造來(lái)載人。但十幾萬(wàn)投入進(jìn)去，改造后的電梯卻總往下掉，在店長(cháng)的抗議下，工程部長(cháng)依舊沒(méi)換新的，再次投入十幾萬(wàn)繼續改造。不幸的是，前后耗時(shí)兩個(gè)月，共花費了二十多萬(wàn)，最后還得卸掉裝新的。

　　相信很難有人對此不火冒三丈，但張勇看似習以為常。這位工程部長(cháng)在事后并未受到任何處罰，張勇的理由是：他的出發(fā)點(diǎn)不是為了搞垮海底撈或者貪污，還是為了節省。“他的優(yōu)勢也很明顯啊，再說(shuō)你找不到一個(gè)全才。”張勇說(shuō)，“如果非要處罰，各級干部出錯就會(huì )掩蓋。所以，不要去追究人家的錯。”

　　但在某些時(shí)候，張老板甚至挑剔到小題大做。比如：有一次，他看到免費送給顧客的橙子有點(diǎn)大小不一，顏色不均，硬是把幾位負責人狠狠罰了一頓。但是，更多時(shí)候，他知道該忍耐什么。“海底撈現在十幾個(gè)億的產(chǎn)值，你不可能每個(gè)東西都自己去買(mǎi)，即使都自己去買(mǎi)也難免有錯。每個(gè)決策，不管誰(shuí)做，其實(shí)都有風(fēng)險，企業(yè)犯錯很正常，我們能容忍，而且必須容忍。”他說(shuō)。

　　事實(shí)說(shuō)明，他的賬算得并不錯。2009年，海底撈利潤做到了稅后18個(gè)點(diǎn)；2010年，盡管人工成本、原材料成本都大幅度提升，但仍能做到超過(guò)16個(gè)點(diǎn)。張勇相當滿(mǎn)意。因為，如此高的利潤率說(shuō)明：在海底撈，很少有跑冒滴漏?；蛘哒f(shuō)，大家的責任心足夠強。

　　其實(shí)張勇一直都不明白為什么很多人非要按照自己意愿來(lái)做，他更喜歡的是，自己去玩，別人干活。在他看來(lái)，很多老板很累，是因為你把人家的活兒干完了，人家還照拿工資，這是何苦！

　　“既然你花那么多錢(qián)雇了人家，分了人家這個(gè)職務(wù)，你為什么要干人家的事情？犯錯也該人家犯。”他說(shuō)。

　　民主的細節

　　不過(guò)，如果你因此以為張勇過(guò)于放任，那就錯了。在涉及根基的事情上，他固守得近乎執拗。

　　比如：他經(jīng)常換手機號碼，為了躲避風(fēng)投。

　　“我覺(jué)得我的一些想法他們嘴上可能認可，比如我們慢慢來(lái)打造一個(gè)平臺，但等他真正加入可能就不認可了，我也是以小人之心度君子之腹，我又不是特別需要你的資金，為什么要冒險？你是否認可我的理念是不可預測的。”

　　最近，他在看的書(shū)是《民主的細節》，一本講述美國民主社會(huì )一些細節的書(shū)。公平公正，是張勇所無(wú)條件堅持的另一個(gè)根基。

　　早在2003年，海底撈就推出《員工獎勵計劃》，給優(yōu)秀員工配股，并以西安東五路店作為第一個(gè)試點(diǎn)分店。但是，這一計劃后來(lái)被取消。原因就是不公平。因為在實(shí)施這個(gè)計劃后，老員工得到的配股獎金會(huì )高于工資，這意味著(zhù)大家辛苦評選出來(lái)的優(yōu)秀員工收入與老員工相比，仍差距很大，淪為資歷為上。

　　民主往往體現于細節，張勇對此很在意：“就像你說(shuō)你的企業(yè)是公正的，但具體到高管要出去開(kāi)個(gè)火鍋店你就不干了，那不是瞎掰嗎？”

　　他說(shuō)的是他曾經(jīng)在公司做的公開(kāi)承諾：“哪怕只做了一天店長(cháng)就辭職離開(kāi)，我都會(huì )送最高八萬(wàn)元安置費，大區經(jīng)理離開(kāi)則送他一家火鍋店。”

　　并不是說(shuō)說(shuō)而已，不過(guò)在此項政策頒布后到目前為止，店長(cháng)以上有上百人，離職的也不過(guò)幾個(gè)。在張勇看來(lái)，這部分錢(qián)是對他以往工作貢獻的肯定和承認，與當下這個(gè)時(shí)點(diǎn)他因何離開(kāi)無(wú)關(guān)。這才是真正的尊重。

　　就在前不久，張勇的弟弟剛剛從海底撈上海區總經(jīng)理的位置上離職，之前他從部隊轉業(yè)，來(lái)海底撈時(shí)已經(jīng)說(shuō)好了學(xué)學(xué)后就自己干。他很能干，很快做到了高管，興奮得張勇把先前的約定都忘了，以至于在弟弟來(lái)辭職時(shí)他還頗感驚訝。驚訝歸驚訝，照樣放行，按制度給800萬(wàn)去開(kāi)火鍋店，連稅都分擔一半。

　　其他高管就有意見(jiàn)了，“你給錢(qián)我們同意，但怎么能同意讓他開(kāi)火鍋店？還要幫他搞裝修？”這些本是該制度受益者的人自己提出，應該跟公司簽個(gè)同業(yè)競止協(xié)議。

　　張勇是這么回答的：

　　“首先你們現在站在公司立場(chǎng)上，當有一天你要走了就不會(huì )這么想；第二，你想一個(gè)人在海底撈干了很多年好不容易干到高管，現在要走了，他不干火鍋能干什么？其他的他都不會(huì )干。為什么非要去堵他這條路？也許法律上確實(shí)該禁止，但干火鍋的那么多你不去競爭，干什么非要和自己人競爭？”

　　“我總是鼓勵我們的干部出去創(chuàng )業(yè)。”張勇說(shuō)。當然，他也有辦法盡量避免競爭，用的是誘導策略，如果給你800萬(wàn)你不開(kāi)火鍋店，開(kāi)別的店，或者雖然開(kāi)火鍋店但檔次和海底撈不同，不僅裝修上海底撈可以支持，甚至會(huì )給予人員支持。也就是說(shuō)，有些喜歡你的干部可以跟著(zhù)你走，做一段時(shí)間后也還可以再回來(lái)。

　　對于讓不讓親戚來(lái)，張勇也一向不避諱，均可，無(wú)所謂家族或不家族，只要認真的公正的都可以。“但親戚一般不愿意來(lái)，因為要避嫌，所以在要求上一般更嚴。”他說(shuō)。

　　從柔性轉向硬性

　　人性關(guān)懷，無(wú)疑是海底撈在過(guò)去幾年迅速占據人心的旗幟。但是，當外界對海底撈推崇備至之時(shí)，眼下張勇必須考慮的更大挑戰，是如何將企業(yè)文化繼續傳遞下去。

　　“惟一的辦法還是制度化和規范化。軟性的東西最終還是要歸于硬性，毫無(wú)疑問(wèn)。”他說(shuō)。

　　如今，有時(shí)在一些小餐廳，張勇還能找到那種發(fā)自?xún)刃牡恼嬲\感，但海底撈畢竟大了，一萬(wàn)名員工，他已經(jīng)能感受到有時(shí)候員工是為了完成任務(wù)，創(chuàng )造出所謂的感動(dòng)出來(lái)。“不像我們第一撥人是真心對客人好。”那么現在，他就要盡量與規模和真誠間這個(gè)無(wú)解的矛盾做斗爭。

　　“就像國民黨打仗，我給你五個(gè)銀元，你給我沖。我們現在就是用的這個(gè)方法，你對客人好，把員工凝聚起來(lái)，我就給升遷。而早期我們自己做的其實(shí)還是更性情。”

　　其實(shí)從很早開(kāi)始，海底撈已經(jīng)強調在開(kāi)新店時(shí)必須保證30%老員工壓陣，如果做不到就不開(kāi)，為的就是保證文化的傳承。

　　而在標準化方面，行動(dòng)也早已展開(kāi)。海底撈與美國夏暉公司合作，已經(jīng)在四地分別建立了配送中心，所有從協(xié)議農戶(hù)收購來(lái)的蔬菜會(huì )先經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)品控檢驗進(jìn)入冷庫，隨后是第二步檢驗：進(jìn)入全自動(dòng)化的清洗機床、甩干機，再經(jīng)專(zhuān)門(mén)檢驗室進(jìn)行細菌含量等檢驗，通過(guò)后裝箱。各分店廚房只需將菜品拆箱、切片、按重量標準裝盤(pán)上桌。

　　“下一步我們還要在北京做個(gè)全國最全智能化的餐廳，已經(jīng)在進(jìn)行技術(shù)研討，顧客來(lái)了之后就自動(dòng)化上菜，就朝著(zhù)這個(gè)方向努力。10年、20年后可能火鍋店后廚就真的沒(méi)人了，只需要兩個(gè)工程師。”張勇說(shuō)。

　　投入相當大，光建一個(gè)實(shí)驗室就幾百萬(wàn)。不過(guò)，和另外一些制度的建設相比，這點(diǎn)代價(jià)不算什么。“轉型很痛苦，摩擦大了去了。”張勇說(shuō)。

　　就在前不久，當張勇游覽康定，還沉浸在當地紅葉的美麗中時(shí)，偶然得知，原鄭州小區經(jīng)理宋青正在和海底撈大學(xué)的人員慪氣。作為內部培訓機構的海底撈大學(xué)，成立于2010年6月，請了不少博士，表現都讓張勇滿(mǎn)意。事情的起因是宋青負責當期在北京開(kāi)展的領(lǐng)班培訓的組織。恰逢北京天氣變化，宋青發(fā)現有些人衣服帶少了，就忙跟班主任說(shuō)該給大家買(mǎi)厚衣服，可說(shuō)了兩次班主任沒(méi)什么反應，于是宋青就直接讓采購部長(cháng)采購了20多件衣服給那些沒(méi)帶厚衣服的人分發(fā)下去(總人數50多人)，采購單也沒(méi)填，之后被指責為違反流程。

　　“‘海大’剛成立沒(méi)多久，他們不知道一個(gè)老師還有權力買(mǎi)衣服，但略一解釋他們就明白了。但宋青呢，就覺(jué)得受到打擊了，我們要保護她。同時(shí)流程也要堅持，采購單在網(wǎng)上填，其實(shí)一分鐘就可以了，沒(méi)問(wèn)題。”張勇說(shuō)，“其實(shí)是大量的流程員工不習慣。完全按流程走，以前好的東西可能會(huì )消失，但這些好的東西同時(shí)又需要流程化和制度化才能固化下來(lái)，我們在試圖做這個(gè)。”

　　海底撈成立16年來(lái)，張勇一直不曾感受過(guò)有什么重大轉折點(diǎn)，但當前的轉折卻可能是。包括在組織架構上，海底撈都在調整，以前店上面是小區，小區上面是大區，現在大區小區都取消，只有一個(gè)運營(yíng)中心，為的是減少管理層級，讓組織下沉。與此同時(shí)，海底撈仍在快速擴張，張勇當然知道風(fēng)險有多大。所以他也堅持不能急，“肯定是要改的，但是個(gè)逐步改善的過(guò)程。”他說(shuō)。管理

　　責任編輯：楊 光

　　張勇心中的杜拉克五問(wèn)

　　我是誰(shuí)？什么是我的優(yōu)勢？我的價(jià)值觀(guān)是什么？

　　張 勇：我是董事長(cháng)，我的優(yōu)勢是讓人家幫我干活，我的價(jià)值觀(guān)是崇尚公平公正。

　　我在哪里工作？我屬于誰(shuí)？是決策者？參與者還是執行者？

　　張 勇：我在一個(gè)企業(yè)工作。我屬于我的父母、兒子、太太，我的家人(難道還會(huì )屬于我的員工啊，那太假了吧？)。是決策者和參與者。

　　我應做什么？我如何工作？會(huì )有什么貢獻？

　　張 勇：我應該堅持正確的東西。如何工作？偶爾開(kāi)會(huì )，平時(shí)主要是示范。沒(méi)什么貢獻。

　　我在人際關(guān)系上承擔什么責任？

　　張 勇：讓更多吃火鍋的人喜歡海底撈。

　　我的后半生的目標和計劃是什么？

　　張 勇：加緊玩兒，健康、開(kāi)心。家里人都好，我的同事都好，凡是和我有關(guān)的人都好。