“我們只是初學(xué)者”——對話(huà)神州數碼董事局主席郭為

　　文 / 本刊記者 紀 亮

　　“這個(gè)問(wèn)題真的不能回答你……”2010年10月19日，北京嘉里中心宴會(huì )廳，在《中外管理》拋出一個(gè)本以為會(huì )得到長(cháng)篇大論的問(wèn)題后，意外地得到了郭為這樣的回答?！耙驗楦嬖V你，就等于告訴了全世界?！惫男β曇蝗缢哪挲g一樣，沉穩而深邃。這一天，是神州數碼與臺灣最大的ERP企業(yè)鼎捷軟件在華成立合資公司的日子。

　　拒絕回答“希望借助資本的力量將神州數碼推向怎樣的高度？”這樣的問(wèn)題，但郭為卻非常樂(lè )于分享他在商海摸爬滾打多年后，對于資本的認識。因為在他看來(lái)，正是并購、分拆等資本整合的力量，成就了今天的神州數碼。

　　“幫忙不添亂”

　　《中外管理》：神州數碼作為機構投資者的身份，大規模做并購整合，進(jìn)行戰略布局，是不是意味著(zhù)放棄了在并購企業(yè)中的管理權？這樣是否會(huì )對企業(yè)未來(lái)的管理水平產(chǎn)生不利影響？

　　郭 為：作為神州數碼本身來(lái)講，我們始終存在的問(wèn)題是我們的能力如何跟上市場(chǎng)發(fā)展的需要，我是覺(jué)得我們的能力(提升)是很慢的，不能夠一下子滿(mǎn)足市場(chǎng)的發(fā)展，因為市場(chǎng)變化太快了。以這一次入資鼎捷為例，成為鼎捷的大股東，根本的目的是我們看好這樣一個(gè)團隊，這個(gè)團隊能夠很好地滿(mǎn)足我們客戶(hù)的需要。當然在滿(mǎn)足客戶(hù)需要的同時(shí)，也使得鼎捷有一個(gè)更大的發(fā)展，這是我們很好的協(xié)同點(diǎn)。

　　眾所周知，神州數碼在中國是很有影響力的企業(yè)，我們有大量的客戶(hù)群，這些客戶(hù)群有深度的IT需求。而深度的IT需求如何滿(mǎn)足？如跟鼎捷戰略合作的模式，我們通過(guò)投資、入資，成為最大的機構投資人，同時(shí)我們也通過(guò)投資其他的企業(yè)，來(lái)豐富整個(gè)神州數碼在IT行業(yè)的服務(wù)。而且無(wú)論是鼎捷或者其他企業(yè)，神州數碼都有信心為其今后的發(fā)展提供一個(gè)好的平臺。

　　《中外管理》：為什么會(huì )采取“放權”這樣一種投資方式？這與許多投資人的理念似乎完全相悖。

　　郭 為：我們在合資公司的時(shí)候相當于一個(gè)“兒女親家”形式，現在干脆我們變成一個(gè)大家庭，而且從我的心里面，在中國大陸神州數碼品牌影響力很大，但我們在合作伙伴面前卻并不強勢。我們實(shí)際上是通過(guò)資本的合資，與鼎捷融合到一起。融合了以后，把力量放在一起去使，一般像鼎捷這樣的公司不太愿意讓別人投資，因為他們做得很成功，也并不缺少錢(qián)，為什么還要別人投資呢？之所以最后選擇合作，是因為在整個(gè)發(fā)展戰略上，神州數碼的協(xié)同性比較好，我們彼此建立了信任，而且是高度的信任。舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，最初我們派去一個(gè)副總，但與鼎捷管理層有摩擦，我們就直接把人撤了回來(lái)，后來(lái)我們也再沒(méi)有派副總過(guò)去，我們完全相信這是一個(gè)很專(zhuān)業(yè)、很好的公司。

　　我們跟鼎新的合作始終是以原有的團隊來(lái)開(kāi)展各方面的工作，即使我們在成立合資公司的時(shí)候，我也秉承這樣的理念——

　　“幫忙，不添亂”。在市場(chǎng)上我們能幫忙就幫忙，在管理上他們已經(jīng)非常成熟了。投資是要賺錢(qián)的，能為股東創(chuàng )造價(jià)值，這才是最終目的。

　　未來(lái)的神州數碼，你要說(shuō)大的發(fā)展，就是要通過(guò)資本的方式。實(shí)際上資本是個(gè)工具，你需要把人才聚集在一起，你可以發(fā)工資，也可以給股票，可以通過(guò)投資并購的方式，使得人才聚集在一起。所以神州數碼需要更多的、更好的像鼎新這樣的企業(yè)合作。

　　1+1>2

　　《中外管理》：你對待資本的態(tài)度似乎很開(kāi)明，把資本看成一種工具，你認為這個(gè)工具的力量有多大？

　　郭 為：神州數碼在資本市場(chǎng)的運作還是一個(gè)初學(xué)者，剛剛開(kāi)始，但是我們知道未來(lái)整個(gè)企業(yè)的發(fā)展，如果離開(kāi)了資本運作，是不可能有更大發(fā)展的，這是我們必須要走的路。就像10年前，神州數碼要經(jīng)歷感情關(guān)、戰略關(guān)、管理關(guān)，現在必須跨過(guò)資本運作這一關(guān)。只有利用好這個(gè)工具，才能用它的杠桿作用來(lái)壯大企業(yè)。但是我們還是一個(gè)初學(xué)者，我們很小心、很謹慎地來(lái)學(xué)習，來(lái)培養自己的能力，未來(lái)資本運作肯定是我們非常重要的部分。

　　而且我一向認為：資本運作本來(lái)就是成長(cháng)過(guò)程的一個(gè)方式。所以不是為了并購而并購，并購要能產(chǎn)生效益。一個(gè)軟件公司并購進(jìn)來(lái)，人都走了，什么都沒(méi)有留下來(lái)，那你的并購就是失敗的。要對你的用戶(hù)有價(jià)值、有正面意義，那才是對的并購。

　　《中外管理》：你是對這個(gè)市場(chǎng)充滿(mǎn)信心，還是對自己的投資眼光充滿(mǎn)信心？如何應對合作后的整合問(wèn)題？

　　郭 為：從全球視野來(lái)看，無(wú)論是現在我們討論的ERP，還是今后一定會(huì )討論到的服務(wù)商，是一個(gè)全球的趨勢。SAP、IBM這些大企業(yè)都在做這件事情。所以我們選擇的合作伙伴，都是很優(yōu)秀的、能夠獨當一面的優(yōu)秀企業(yè)，像鼎捷在臺灣市場(chǎng)擁有絕對的占有率，這是很難得的事情。

　　當然我們也無(wú)法對可能出現的問(wèn)題置之不理，我更愿意將我們之間的磨合稱(chēng)之為融合。融合本身就會(huì )帶來(lái)很大價(jià)值，在思想上、管理上，會(huì )有很好地互補。當然，信任非常重要，如果兩家公司沒(méi)有互信基礎，融合就會(huì )遇到很多障礙，當建立很好互信的時(shí)候，那一定是1+1＞2。這是毫無(wú)疑問(wèn)的。管理

　　責任編輯：焦 晶