文/鼎捷集團董事長(cháng)孫藹彬

　　利潤代表一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的績(jì)效指標，持續的獲利不佳，代表企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善，體制不良，這樣的企業(yè)一定無(wú)法有序經(jīng)營(yíng)。不僅對不起員工和股東，更對不起用戶(hù)和社會(huì )。

　　因此，企業(yè)如何尋找正確的商業(yè)模式，如何擺脫規模越大，利潤越小的缺憾，就值得我們特別的關(guān)切和探討，而且更是所有企業(yè)家必須面對的社會(huì )責任。十二五計劃和過(guò)去經(jīng)濟計劃最大的差異是，是從國強轉變?yōu)槊窀?，從制造外銷(xiāo)轉向服務(wù)與內需，從高消耗污染轉變?yōu)榈吞季G能，讓民眾共享改革的成果。對企業(yè)來(lái)說(shuō)也就是必須盡快構建自己的創(chuàng )新商業(yè)模式，快速進(jìn)入自己的藍海，找到自己未來(lái)的定位與角色，以免在下一輪經(jīng)濟發(fā)展中彷徨無(wú)措，以至于淘汰。

　　談到利潤，無(wú)外乎減輕成本和費用，能夠增加營(yíng)收。要想營(yíng)收，就看自己的創(chuàng )造，是不是滿(mǎn)足客戶(hù)需求，是不是能為用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，而且是在用戶(hù)接受的價(jià)格為前提。同時(shí)要降低成本和費用，必然要求在企業(yè)內部有一套成熟有效的管理機制，或是運作模式，在這套機制的運作下，成本與費用能夠逐漸降低，卻不會(huì )帶來(lái)質(zhì)量的下降和工資的上漲，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)上的兩難。唯有通過(guò)商業(yè)模式的創(chuàng )新，才能找到解決兩難的辦法。

　　鼎捷集團本身就是通過(guò)重構商業(yè)模式獲得了營(yíng)收和利潤的增長(cháng)，鼎捷集團是從1982年在臺灣成立鼎新電腦開(kāi)始，當時(shí)市場(chǎng)面臨的狀況是國外公司的價(jià)格太高，用戶(hù)沒(méi)辦法負擔，而臺灣同業(yè)雖然價(jià)格比較低，但是也因為價(jià)格低，所以我們做的系統完整度、成熟度和質(zhì)量也不夠好，因而，就不能滿(mǎn)足用戶(hù)需求。此時(shí)就面臨著(zhù)一個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的兩難局面，此時(shí)唯有跳脫原來(lái)模式，建構一個(gè)全新的商業(yè)模式，才有機會(huì )突破商業(yè)發(fā)展的困難。

　　因此，當時(shí)我們就采取了一個(gè)與同行完全不同的發(fā)展方式，我們給自己定下一個(gè)目標，我們要用國外公司十分之一的價(jià)格，提供給用戶(hù)比國外公司更貼切，更符合需求，更物超所值的服務(wù)，所以在公司內部我們常常有一句話(huà)，我們要降低價(jià)格，但我們不降質(zhì)量，我們不僅不降質(zhì)量，我們還要提升質(zhì)量，我們要提供更完整更充分的服務(wù)。

　　我們把快餐業(yè)的中央廚房概念引入軟件的開(kāi)發(fā)與服務(wù)，我們不僅把軟件的開(kāi)發(fā)與服務(wù)的制成予以標準化，我們更加把售后服務(wù)，甚至把營(yíng)銷(xiāo)方法標準化，通過(guò)嚴格的標準程序，我們不僅僅快速提升了產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量，同時(shí)快速下降了產(chǎn)品與服務(wù)的成本，這樣帶來(lái)的結果是：我們在臺灣市場(chǎng)不僅領(lǐng)先于本地同業(yè)，而且也讓國際上最大的ERP機構，SAP和ORACLE刮目相看。

　　而現在，鼎捷集團已經(jīng)把經(jīng)營(yíng)模式從產(chǎn)品型，歷經(jīng)服務(wù)型，進(jìn)入了知識型。服務(wù)模式也已經(jīng)進(jìn)入產(chǎn)品化、網(wǎng)絡(luò )化，甚至于知識化。鼎捷的目標是對客戶(hù)進(jìn)一步提升ERP的應用價(jià)值，也就是對客戶(hù)而言你不是買(mǎi)我的軟件，你也不是用我的軟件，而是用過(guò)之后你產(chǎn)生的應用價(jià)值，是我們的服務(wù)范圍。