如果說(shuō)對于人的生命而言，衰老是種不可避免的“定數”，那么對于企業(yè)而言，衰老卻是一個(gè)異?，F象。組織并不一定非得衰老，如果它們懂得PAEI這四種組織“維生素”的配比，就能永遠處于盛年。

　　文·伊查克·愛(ài)迪斯(Ichak Adizes)

　　曾經(jīng)有一群英國人被困在海上許多天，瀕臨死亡。后來(lái)他們發(fā)現船上還有維生素C，這挽救了他們的生命。很幸運，我在大約40年前發(fā)現了讓組織獲得短期和長(cháng)期效力及效率的“四種維他命”。它們分別是維生素P、A、E和I。

　　PAEI：組織維生素

　　維生素P代表效力 有人說(shuō)，企業(yè)生存是為了收入。但仔細想想，其實(shí)企業(yè)的存在理由只有一個(gè)，就是客戶(hù)。無(wú)論是總裁還是生產(chǎn)經(jīng)理、銷(xiāo)售營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理，他們存在的目的都是客戶(hù)，只是有的部門(mén)服務(wù)于外部客戶(hù)，而有的部門(mén)服務(wù)于內部客戶(hù)。要在這方面發(fā)揮作用，管理人員需要滿(mǎn)足兩個(gè)要求：必須明了組織旨在滿(mǎn)足哪些市場(chǎng)需求；同時(shí)還必須擁有哈佛大學(xué)心理學(xué)教授大衛·麥克雷蘭(David McClelland)所說(shuō)的“成就驅動(dòng)力”，勤奮工作直到任務(wù)完成。

　　維生素A代表效率 也許你的確實(shí)現了目標，卻浪費了大量的資源和精力。那么一個(gè)系統是否可能具有效率卻缺乏效力？也是可能的，這通常發(fā)生于官僚機構中。組織虔誠地按指導手冊、運營(yíng)程序和政策等辦事，卻不問(wèn)是否真正地滿(mǎn)足了客戶(hù)需求。如果組織同時(shí)富含維生素P和維生素A，就會(huì )取得很好的短期效應。

　　維生素E代表長(cháng)期效力 管理層必須預測不斷涌現的新需求，必須在組織內作好準備，滿(mǎn)足這些未來(lái)需求。計劃是根據對明天的預測來(lái)決定今天應該做什么。一旦明天的需求出現，組織應隨時(shí)滿(mǎn)足這些需求。

　　維生素I代表長(cháng)期效率 要保持長(cháng)期效率就必須要整合。整合能力強的組織是個(gè)有機體，而非機械性的。正如航天飛機是一種機械整合，因此哪怕一塊小小的瓦片出現缺陷，飛機就會(huì )爆炸。但看看你的手。手是有機的，一個(gè)手指頭斷了，手還是手。因此，在整合能力強的組織中，銷(xiāo)售下滑的問(wèn)題是所有人的問(wèn)題—包括前臺的收發(fā)員，更不用說(shuō)制造部門(mén)了。

　　如果組織在P、A、E、I這四項功能上表現出色，就可確保短期和長(cháng)期的效力和效率。

　　不可避免的生命周期？

　　然而，沒(méi)有哪個(gè)組織在初創(chuàng )之時(shí)就在上述四項功能上駕輕就熟。組織需要經(jīng)過(guò)一段時(shí)間逐漸培養在這些方面的DNA，它們在組織中的形成順序是可以預測的。

　　追求期 在這個(gè)階段，組織甚至還未建立，創(chuàng )始人正“夢(mèng)想”組織可能或者應該怎樣。在這個(gè)過(guò)程中，創(chuàng )業(yè)功能(E)開(kāi)始形成。然而如果組織在這個(gè)階段只發(fā)展了E功能，則是不健康的。其他重要功能也必須起步—用小寫(xiě)字母表示，如(p)、(a)和(i)，否則組織無(wú)法進(jìn)入下一個(gè)階段，培養出其他功能。

　　嬰兒期 此時(shí)組織非常忙碌，創(chuàng )始人通常獨攬大權，組織的維生素I和A都非常缺乏。行政措施通常都寫(xiě)在舊信封背后。另外，如果此時(shí)組織為了生計埋頭苦干而忽視了E功能，就將變得毫無(wú)使命感和目標感地工作、工作、工作。

　　但過(guò)分強調A和E功能也不足取。在嬰兒期，如果執意要制定詳細的組織結構圖和崗位職責，恐怕會(huì )因為A過(guò)剩而夭亡。過(guò)分強調E也會(huì )導致組織在嬰兒期走向失敗，創(chuàng )始人可能只關(guān)注產(chǎn)品和技術(shù)，把客戶(hù)需求放到一旁或不予理會(huì )。因此在嬰兒期，組織必須從E向P過(guò)渡。

　　學(xué)步期 管理層滿(mǎn)懷夢(mèng)想，他們擁有充分的E和P功能。他們對夢(mèng)想成為現實(shí)激動(dòng)不已，就像剛開(kāi)始爬行的嬰兒，一切事物看上去都那么有趣，需要去探索。在學(xué)步期，公司不是去創(chuàng )造機會(huì )，而是為機會(huì )所驅動(dòng)。公司提出了許多重點(diǎn)，超過(guò)了在合理時(shí)間限度內能夠把握的量。昨天需要的人手，明天才雇用，現金也捉襟見(jiàn)肘。

　　然而，學(xué)步期組織需要有足夠的A和I功能來(lái)平衡。學(xué)步期的異常問(wèn)題主要是由E和A功能失衡造成的。表現之一是，富于創(chuàng )業(yè)精神(E)的創(chuàng )始人狂妄自大，所冒風(fēng)險越來(lái)越大，可能帶領(lǐng)公司跌入深淵。初期的成功讓他們變成別人不敢質(zhì)疑的英雄。

　　A和E功能失衡的另一個(gè)表現是缺少明確的責任體系：誰(shuí)對什么負責？之所以出現這個(gè)問(wèn)題是因為公司發(fā)展太快，尚不具備建立可行的組織架構的能力。人們頭上戴著(zhù)多頂帽子，有多個(gè)老板，誰(shuí)該真正負責卻弄不清楚了。學(xué)步期組織相對無(wú)序的增長(cháng)造成了A功能的缺失。公司將因為對交易或新產(chǎn)品分析得不夠透徹而賠錢(qián)，還可能因違法而遭到政府、特許經(jīng)營(yíng)商、勞工等起訴。公司可能遭遇現金問(wèn)題，因為其系統無(wú)法快速、準確地提供。這種危機爆發(fā)時(shí)，公司就過(guò)渡到生命周期的“青春期”。此時(shí)，發(fā)展A功能的時(shí)機到了。

　　青春期 現在，組織將面臨新的挑戰。A功能將威脅到E功能。健康的青春期組織隨著(zhù)A功能的形成，會(huì )逐步穩定E功能而不是減少。而A功能的形成是以P功能為代價(jià)，不能以犧牲E功能為代價(jià)。這個(gè)階段銷(xiāo)售收入的增長(cháng)不會(huì )像學(xué)步期那么快。組織的可控性、可預測性增強了。但是，胸懷遠大的領(lǐng)導者還沒(méi)有被排擠出去，只不過(guò)擔任另一個(gè)職務(wù)—董事長(cháng)或者總裁，并任命COO來(lái)行使必要的P和A功能。

　　為了確保順利過(guò)渡，不會(huì )發(fā)生上述沖突，組織必須首先建立正確的架構—否則COO將會(huì )失敗。如果COO陷入困境，處于青春期的組織就會(huì )出現異常：A功能無(wú)法形成，或者A功能的形成以犧牲E功能為代價(jià)，這會(huì )讓董事會(huì )解聘創(chuàng )始人，把“韁繩”交給以A管理風(fēng)格為主的CEO。這樣一來(lái)，組織就失去了創(chuàng )造力和企業(yè)家精神。短期內組織會(huì )穩定下來(lái)，長(cháng)期則卻會(huì )喪失市場(chǎng)地位。

　　青春期表現異常的組織的另一個(gè)癥狀是，A功能膨脹，不僅創(chuàng )始人被排擠出去，其他所有具備企業(yè)家精神的人員都被排擠出去。公司獲得暫時(shí)穩定，甚至盈利更豐，還會(huì )消除浪費，產(chǎn)品質(zhì)量也會(huì )得到提高。然而由于E功能缺位，公司將缺乏創(chuàng )新和對未來(lái)的規劃，失去市場(chǎng)地位。這被稱(chēng)為“早期官僚主義化”(premature Bureaucratization)。

　　青春期異常的另一個(gè)表現是“分道揚鑣”現象。由于要發(fā)展A功能，組織需要減少對P功能或E功能的關(guān)注，這會(huì )產(chǎn)生內部政治斗爭。如果企業(yè)由兩個(gè)合作伙伴創(chuàng )立，一個(gè)主要負責銷(xiāo)售、營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)；另一個(gè)以?xún)炔繛殛P(guān)注點(diǎn)，負責采購、財務(wù)、行政和運營(yíng)等工作。假設這兩個(gè)合作伙伴缺乏整合能力(I)和共同的創(chuàng )業(yè)精神(E)，伙伴關(guān)系將會(huì )破裂。一般來(lái)說(shuō)，A型風(fēng)格的合作伙伴會(huì )買(mǎi)下公司，E型風(fēng)格的合作伙伴會(huì )離開(kāi)。

　　盛年期 A功能形成后，組織就擁有了四個(gè)主要DNA成分中的三個(gè)，現在可以重點(diǎn)關(guān)注I功能了。這時(shí)，組織開(kāi)始重視人員因素，關(guān)注薪酬管理、績(jì)效評估、人員培訓與培養以及人力資源開(kāi)發(fā)等問(wèn)題。

　　進(jìn)入盛年期并不意味著(zhù)公司將一勞永逸。隨著(zhù)I功能的增強，四個(gè)功能之間的相對力量開(kāi)始變化。在形成階段，P和E功能強于A(yíng)功能?，F在，隨著(zhù)I功能的形成，情況開(kāi)始逆轉。首先受到影響的是E功能，最終P功能也減弱，組織開(kāi)始衰老。

　　這就產(chǎn)生了一個(gè)新的觀(guān)點(diǎn)：組織是興盛還是衰亡，成長(cháng)還是變老，并不取決于其規模和歷史，而取決于兩個(gè)因素：組織的靈活性和自控能力。靈活性是E功能的表現，自控能力是A功能的體現。

　　貴族期 若E功能長(cháng)期疲軟，P功能最終也會(huì )減弱。原因是，夢(mèng)想和變革越來(lái)越少，對未來(lái)需求聽(tīng)之任之，當這些需求來(lái)臨時(shí)，企業(yè)毫無(wú)準備，只好賣(mài)過(guò)時(shí)的產(chǎn)品。想想看，在汽車(chē)城底特律賣(mài)馬鞭會(huì )是怎樣的一種情況？

　　貴族期的公司為A功能與I功能所主導。在公司中，成功者并不是懂行的人，而是善于鉆營(yíng)之輩，他們跟對了人，從不“興風(fēng)作浪”?！叭绻阋恢钡驼{，你甚至能當上總裁”，這是貴族期企業(yè)的恰當寫(xiě)照。組織成了一個(gè)不接受新會(huì )員的社交俱樂(lè )部。創(chuàng )新者(E)往往成為眾矢之的。為了保持“成功”，公司往往會(huì )通過(guò)提價(jià)來(lái)提高收入—然而，其絕對銷(xiāo)量出現下降。

　　公司的產(chǎn)品和服務(wù)又落后，價(jià)格又高，這種情形不可避免，公司將為此付出代價(jià)。隨著(zhù)產(chǎn)品銷(xiāo)量顯著(zhù)下降，若公司不迅速削減成本(通常很難做到，因為此時(shí)的公司就好比是社交俱樂(lè )部，大家都遵循著(zhù)這樣的原則：“你敬我一尺，我回你一丈”)，現金儲備會(huì )被耗盡，并很快出現負現金流。也就是說(shuō)，隨著(zhù)I功能減弱，社交俱樂(lè )部解體。此時(shí)，圖窮匕見(jiàn)，尋找替罪羊的行動(dòng)和迫害開(kāi)始了。

　　迫害期 昨天還抱成一團的俱樂(lè )部成員們，現在開(kāi)始相互懷疑、攻訐和猜忌。組織開(kāi)始從內部尋找罪魁禍首，組織的I功能減弱或消失。不出意外，剩下的那些E型人員將成為替罪羊，包括產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員、研發(fā)人員、戰略規劃人員、營(yíng)銷(xiāo)人員。隨著(zhù)企業(yè)家精神(E)的最后淪喪，公司的消亡進(jìn)一步加快。公司失去了P、E和I功能，只剩下A功能。公司如同一棵死樹(shù)，根、主干和枝條還在，生命力卻全無(wú)。

　　官僚機構期 組織僅具備形式而已，卻不能有效滿(mǎn)足顧客需求。官僚組織賴(lài)以生存的根本在于外部支持(政治支持或社會(huì )支持)而不是客戶(hù)。當官僚組織無(wú)法負擔政治債務(wù)時(shí)，這種支持就會(huì )消失，官僚組織也會(huì )垮臺。一個(gè)龐然大物瞬間分崩離析，組織消亡。

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　　我擁有40年的公司咨詢(xún)經(jīng)驗，我認為在生命周期的衰老階段出現的問(wèn)題都不是正?，F象，因為衰老本身就是一個(gè)異?，F象。組織并不一定非得衰老。如果它們懂得如何維護盛年期的地位，就可以永遠處于盛年期。它們應該通過(guò)適當調整組織架構、下放權力等手段來(lái)培養、激發(fā)和保持其企業(yè)家精神(E)。

　　有些衰老的企業(yè)試圖通過(guò)收購擁有新技術(shù)的公司來(lái)避免被淘汰的命運。新公司常常處于學(xué)步階段，需要衰老公司雄厚的財力，所以往往樂(lè )意被購買(mǎi)。但企業(yè)文化問(wèn)題隨之產(chǎn)生。例如，如何把學(xué)步期文化與貴族期的衰老文化整合起來(lái)？很多并購的效果都不理想。原因何在？衰老企業(yè)的文化會(huì )扼殺新技術(shù)公司的沖勁，因為前者極強的A功能遠盛于后者的E功能，令后者窒息而亡。

　?。郾疚母鶕髡咴谥袣W組織能力建設學(xué)習聯(lián)盟舉辦的“2010中國企業(yè)組織管理高峰論壇”的演講整理而成。組織能力建設學(xué)習聯(lián)盟的有關(guān)信息，可查閱www.zuzhinengli.cn。］