諸多看似回歸垂直一體化模式的企業(yè)其實(shí)正在順應一個(gè)新的商業(yè)洪流。在這個(gè)叢簇生長(cháng)的商業(yè)生態(tài)系統，競爭規則和競爭形態(tài)發(fā)生著(zhù)意想不到的變化

　　□ 文 龔偉同

　　多年之前，喬布斯曾經(jīng)對比爾·蓋茨說(shuō)過(guò)，蘋(píng)果要和微軟一起主宰電腦行業(yè)。如今的蓋茨過(guò)起閑云野鶴般的生活，命大的喬布斯仍帶著(zhù)命大的蘋(píng)果激流泛舟，不時(shí)擊起浪花，博得一陣陣由衷的和不由衷的掌聲。

　　蘋(píng)果與微軟的因果輪回

　　盡管兩人一直英雄相惜，但喬布斯已經(jīng)不滿(mǎn)足于共同主宰。今年5月26日，蘋(píng)果公司市值超過(guò)微軟，成為世界上最值錢(qián)的高科技公司。而有遠見(jiàn)的蓋茨則不幸落下了笑柄。12年前，蓋茨在一次接受媒體采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)：“我真鬧不明白他(喬布斯)為什么要去做(蘋(píng)果CEO)？他知道，他贏(yíng)不了?！碑斒菚r(shí)也，微軟市值高達2500億美元，而蘋(píng)果只相當于它的2.4%。

　　然而，喬布斯以iPod起步，然后是iPhone和iPhone 3G，全部大賣(mài)。2010年4月蘋(píng)果公司推出平板電腦iPad，僅28天就突破了百萬(wàn)銷(xiāo)量。早在10年之前，蓋茨就已經(jīng)拿出了平板電腦的樣機。退隱的蓋茨實(shí)在難以心若止水。

　　這是商業(yè)界罕見(jiàn)的因果輪回。重返蘋(píng)果之前，失意的喬布斯不止一次指責微軟復制蘋(píng)果。有一次，喬布斯酸溜溜地說(shuō)：“如果你要問(wèn)我，對于比爾·蓋茨因為某些我們曾經(jīng)有過(guò)的創(chuàng )意而成為富翁，我有什么感想？那就是千萬(wàn)不要當墓里的首富?！?/p>

　　在一些分析師看來(lái)，蘋(píng)果與微軟的命運變化折射另一個(gè)更大的商業(yè)輪回。在技術(shù)行業(yè)，二者分別是垂直一體化和橫向一體化商業(yè)模式的典型。多年前，喬布斯說(shuō)：“我非常喜歡比爾(蓋茨)，我很欽佩他的成就，但我們所建立的這兩家公司確實(shí)截然不同?！?/p>

　　蘋(píng)果的成功引發(fā)了一股“學(xué)習蘋(píng)果好榜樣”的熱潮。三星和甲骨文已經(jīng)明確把蘋(píng)果立為學(xué)習對象。2008年甲骨文收購S(chǎng)un之后，一些分析師就表示，這筆收購使甲骨文在業(yè)務(wù)上像蘋(píng)果那樣形成了軟硬件兼具的垂直一體模式，甲骨文正在成為另一個(gè)蘋(píng)果。一位分析師更是說(shuō)：“蘋(píng)果就是新的IBM，而大家都想成為蘋(píng)果?！?/p>

　　乍看起來(lái)，的確有不少企業(yè)采取了類(lèi)似甲骨文的“蘋(píng)果化”行動(dòng)?；萜胀ㄟ^(guò)收購Palm獲得了手持設備操作系統軟件；在推出Kin手機后，微軟的“軟硬兼施”特點(diǎn)更為明顯。此外，類(lèi)似的還有思科和Google等。然而如果再進(jìn)行細致的區分和研究，我們就會(huì )發(fā)現，這并不是垂直一體化模式的簡(jiǎn)單回歸，而是其螺旋上升式發(fā)展甚至是一種新模式的發(fā)軔。

　　垂直一體化又稱(chēng)縱向一體化，是一種已有百年歷史的商業(yè)模式，可以細分為三種，即向上垂直(控制上游產(chǎn)業(yè))、向下垂直(控制下游產(chǎn)業(yè))以及混合垂直一體(上下游均涉及)。最早、最大也是最著(zhù)名的垂直一體企業(yè)是卡內基鋼鐵公司。該公司不僅控制鋼鐵廠(chǎng)，而且也控制了上游的鐵礦、煤礦以及下游的運輸、焦炭冶煉廠(chǎng)等。不少老牌資源型公司如?？松梨?、殼牌和BP等也都采用垂直一體模式，其目的大致說(shuō)來(lái)有幾個(gè)：一是保障原材料或重要零部件供應并降低成本，二是使產(chǎn)品鏈供需協(xié)調，三是加強對整個(gè)鏈條的壟斷。

　　在技術(shù)行業(yè)發(fā)展的初級階段，許多企業(yè)如IBM、王安電腦、蘋(píng)果等也都實(shí)行垂直一體的模式。以IBM為例，它不僅自己生產(chǎn)芯片、內存、軟件系統以及數據存儲設備，連部分外設也都自己來(lái)做。盡管技術(shù)行業(yè)的垂直一體與資源行業(yè)在表現形式上有所不同，但目的卻基本一致，就是“控制”。正因如此，美國政府曾起訴IBM不合法的捆綁硬件、軟件和服務(wù)，以遏制競爭對手。此案拖了13年，最終不了了之。

　　令美國政府始料不及的是，IBM自己一個(gè)不經(jīng)意的決定——在其個(gè)人電腦中使用微軟的操作系統和英特爾的處理器——卻引發(fā)了一場(chǎng)深遠的革命，不僅解決了訴訟案想解決而未解決的問(wèn)題，而且也革了眾多垂直一體技術(shù)企業(yè)的命。在不到10年時(shí)間里，甚至連IBM、蘋(píng)果都被市場(chǎng)無(wú)情的拋向低谷：蘋(píng)果在顧影自憐中慢慢枯萎，IBM這頭大象則幸運地在郭士納的帶領(lǐng)下走向另一條市場(chǎng)曲線(xiàn)，并幸運地跳起舞來(lái)。與此同時(shí)，橫向一體化進(jìn)入興盛期，微軟、英特爾、甲骨文、思科、惠普等逐漸成為某個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的領(lǐng)袖。

　　在2001年之前，即使最有遠見(jiàn)的商業(yè)人士也料想不到蘋(píng)果能夠重煥生機。唯有倔強的喬布斯依然昂著(zhù)頭，即使在被蘋(píng)果董事會(huì )拋棄的艱難歲月里。

　　價(jià)值簇模式與新競爭形態(tài)

　　在機緣巧合之下，蘋(píng)果絢爛地綻放了。不僅如此，它還要走得更遠。2008年，蘋(píng)果收購了芯片設計公司PA Semi公司。不乏分析師認為蘋(píng)果此舉瘋狂無(wú)比，因為這將進(jìn)一步強化該公司的垂直一體模式，剛剛憑借iPod和iPhone兩款產(chǎn)品起生回生的蘋(píng)果又回到老路上了。

　　然而，很多人只看到了蘋(píng)果的表皮，卻未能察覺(jué)到，在技術(shù)行業(yè)的風(fēng)雨中，那只被啃了一口的蘋(píng)果已透著(zhù)成熟的紅光。喬布斯盡管生猛依然，卻并非頑冥不化——一個(gè)人戰斗的日子給他留下的教訓太深了。

　　實(shí)際上，不僅蘋(píng)果，許多看似回歸垂直一體化的企業(yè)都表現出了與傳統垂直一體模式明顯不同的特征。這可以被概括為一種新的價(jià)值簇模式，即圍繞某個(gè)市場(chǎng)機會(huì )，聚合價(jià)值鏈中的多方力量，形成叢簇生長(cháng)的商業(yè)生物群落；而在公司內部，業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間亦表現為叢生關(guān)系，而不是像傳統垂直一體模式那樣有明顯的上下游關(guān)系。

　　以蘋(píng)果公司為例，iPod并不是以單獨產(chǎn)品即音樂(lè )播放器的形式出現，而是與iTune叢生，形成一個(gè)價(jià)值簇。在這個(gè)價(jià)值簇中，蘋(píng)果不再像以往那樣，拒絕放松對產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、制造和銷(xiāo)售的控制，它以組織者的身份，吸納眾多力量，在共同認可的分利原則基礎上共同生長(cháng)：蘋(píng)果公司負責iPod的設計和營(yíng)銷(xiāo)，由臺灣廠(chǎng)商進(jìn)行代工生產(chǎn)，而其主要零部件則來(lái)自日本、韓國和美國供應商。在開(kāi)發(fā)過(guò)程中，蘋(píng)果網(wǎng)羅了多家公司參與。比如，它與“便攜播放器”(PortalPlayer)公司合作，由后者負責提供平臺，并根據蘋(píng)果的需求進(jìn)行部分技術(shù)設計，蘋(píng)果每賣(mài)出一臺iPod，便攜播放器公司即可獲得15美元。在銷(xiāo)售方面，蘋(píng)果與惠普和摩托羅拉等公司達成銷(xiāo)售iPod的協(xié)議。至于與iPod簇生的iTune網(wǎng)上音樂(lè )商店，蘋(píng)果在其中更是主要起組織作用。

　　在其后大獲成功的iPhone和iPad上，蘋(píng)果亦都采取這種模式。如，iPad支持并沿用iTunes Apps的內容提供方式，由各應用開(kāi)發(fā)商針對蘋(píng)果專(zhuān)用操作系統、專(zhuān)用軟件標準，開(kāi)發(fā)出適合于iPad使用的專(zhuān)有業(yè)務(wù)。蘋(píng)果公司將應用軟件聚集、審核后集中發(fā)布，由終端用戶(hù)付費下載，在獲取終端銷(xiāo)售收益的同時(shí)，獲得30%的內容收入分成。

　　在傳統垂直一體化模式中，企業(yè)是沿著(zhù)核心業(yè)務(wù)向上游或下游延伸，且其延伸業(yè)務(wù)主要服務(wù)于核心業(yè)務(wù)。在價(jià)值簇模式中，業(yè)務(wù)拓展是基于對市場(chǎng)機會(huì )的判斷，業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間并不存在明顯的服務(wù)與被服務(wù)關(guān)系。仍以蘋(píng)果為例。多年來(lái)，蘋(píng)果的核心業(yè)務(wù)是個(gè)人電腦，但自2001年后，其業(yè)務(wù)已呈現出明顯的叢簇特征。2009年，其個(gè)人電腦營(yíng)業(yè)收入為138億美元，而iPod加上音樂(lè )服務(wù)的營(yíng)業(yè)收入已經(jīng)與其旗鼓相當。其他業(yè)務(wù)雖與個(gè)人電腦業(yè)務(wù)有某些聯(lián)系，但顯然并不服從于后者。這些特點(diǎn)是用相關(guān)多元化或非相關(guān)多元化所無(wú)法解釋的。

　　再看看另一個(gè)例子思科。通過(guò)近幾年的積極拓展，思科的業(yè)務(wù)已由路由器和交換機擴大到IP電話(huà)、網(wǎng)絡(luò )攝像機、電力管理系統、網(wǎng)絡(luò )會(huì )議服務(wù)以及遠程視頻會(huì )議系統等。許多新業(yè)務(wù)都是圍繞網(wǎng)絡(luò )做文章，諸多業(yè)務(wù)構成了一種叢簇關(guān)系。比如，思科制造一種能與電視機兼容的互聯(lián)網(wǎng)協(xié)議視頻系統，使之成為家用遠程呈現系統。圍繞該系統，思科可以向消費者推銷(xiāo)其機頂盒、Flip數碼攝像機、家用路由器等諸多產(chǎn)品。很顯然，思科各業(yè)務(wù)之間既非垂直一體亦非橫向一體的關(guān)系，而是帶有明顯的價(jià)值簇特征。

　　價(jià)值簇的另一個(gè)特點(diǎn)——聚合多方力量，在思科身上表現得也比較突出。多年來(lái)，IBM、惠普和戴爾一直轉售思科的產(chǎn)品，每年的銷(xiāo)售額高達數十億美元，據一些分析師估計，其中僅IBM的銷(xiāo)售額就達到了30億美元。思科在開(kāi)拓商用IP電話(huà)市場(chǎng)時(shí)，曾與IBM進(jìn)行密切合作，僅法國道達爾公司，IBM就為其安裝了10萬(wàn)部思科生產(chǎn)的IP電話(huà)。

　　在價(jià)值簇模式下，商業(yè)競爭不再僅僅是單個(gè)企業(yè)之間的競爭，而是商業(yè)生態(tài)群簇之間的競爭，也不再僅僅是單一產(chǎn)品層面的競爭，而是圍繞某一產(chǎn)品群簇以?xún)r(jià)值鏈的形式進(jìn)行競爭。以思科為例，錢(qián)伯斯曾表示，思科之所以能實(shí)現強勁的業(yè)績(jì)增長(cháng)，主要是由于它向公司客戶(hù)提供了整套網(wǎng)絡(luò )系統解決方案，而不只是提供單個(gè)產(chǎn)品。微軟的游戲業(yè)務(wù)則是將游戲機與游戲軟件作為一個(gè)價(jià)值簇，以賠本的價(jià)格銷(xiāo)售游戲機，而從游戲軟件中獲得利潤。據一些分析師估計，微軟Xbox游戲機本身每年虧損在10億美元左右。如果將游戲機和游戲軟件作為兩種不同的產(chǎn)品，按常理其游戲機就不應該再賠本銷(xiāo)售。除了上述公司，英特爾、LG電子和松下等也提出類(lèi)似的發(fā)展思路，表示要提供解決方案，而非只是提供產(chǎn)品。

　　誰(shuí)在叢中笑？

　　在喬布斯苦撐殘局的歲月里，另一個(gè)垂直一體模式的典范索尼正從巔峰滑落，并至今還在艱苦的“苦海脫身”。不幸的是，在一些人看來(lái)，正是蘋(píng)果iPod的成功給了索尼最后一踹。

　　在某些方面，索尼與蘋(píng)果的確很相似。多年來(lái)，索尼一直希望通過(guò)硬件與內容的結合謀求可持續的發(fā)展。在具體產(chǎn)品層面，索尼的某些做法與價(jià)值簇模式也極為相似。比如，它賣(mài)數碼相機，也賣(mài)配套的記憶棒等。那么，為什么索尼沒(méi)有獲得蘋(píng)果今天的成功？原因很復雜，其中之一或許在于，盡管兩者開(kāi)始都是垂直一體企業(yè)，但蘋(píng)果已經(jīng)演化為價(jià)值簇模式，而索尼仍未脫胎。

　　如前所述，垂直一體化的一大特點(diǎn)是控制，而在價(jià)值簇模式中，企業(yè)采取的卻是黏合而不控制的策略，表現在技術(shù)上就是并不排斥兼容。索尼數碼相機產(chǎn)品最初只能使用索尼自己相對昂貴的記憶棒，其意圖一目了然——它希望通過(guò)對配件的鎖定，攫取每一滴價(jià)值。然而，一旦價(jià)值鏈中的某些鏈條出現外部替代者，這種模式將難以為繼。相反，在iPod與iTune之間，并不構成實(shí)質(zhì)的捆綁關(guān)系，同樣iPhone與蘋(píng)果聚合眾多第三方軟件開(kāi)發(fā)商的Apple App之間也并不構成排他的控制關(guān)系。

　　索尼CEO斯金格不喜歡別人拿索尼與蘋(píng)果對比，不過(guò)，索尼也不正在從垂直一體的框架里慢慢移出身位。2008年1月，索尼與亞馬遜合作的音樂(lè )網(wǎng)店MyPlay正式開(kāi)張，該網(wǎng)店能讓消費者不受版權限制下載不同唱片公司的音樂(lè )產(chǎn)品。同年7月，索尼的消費者開(kāi)始可以從非索尼網(wǎng)站下載內容到索尼生產(chǎn)的電子書(shū)閱讀器。索尼也從封閉逐漸走向開(kāi)放，采用了其他公司的軟件。2008年2月，索尼選擇微軟的Windows Mobile系統作為其Xperia手機的操作系統。索尼最新的網(wǎng)絡(luò )電視機采用的也不是自己開(kāi)發(fā)的軟件，而是雅虎公司的軟件。

　　在IT行業(yè)，Win-Tel組合打破了垂直一體的舊世界，令蘋(píng)果和IBM“深受其害”，微軟和英特爾因此成為技術(shù)行業(yè)的標桿。價(jià)值簇模式的出現卻很可能是橫向一體模式的終結者。一方面，在以專(zhuān)業(yè)化為特征的橫向一體模式中，系統中的融合工作交給了客戶(hù)；另一方面，橫向一體企業(yè)在各個(gè)專(zhuān)業(yè)化市場(chǎng)成熟之后，必然會(huì )向外拓展。這二者為價(jià)值簇模式的形成創(chuàng )造了條件。

　　現在，以蘋(píng)果為代表的價(jià)值簇模式如同火山噴出的巖漿，向商業(yè)海洋的中心蔓延。喬布斯很開(kāi)心。在iPad推出后，他不斷表示這是蘋(píng)果最重要的革命性產(chǎn)品，是他做過(guò)的最重要的事情。蓋茨卻有點(diǎn)郁悶。在被問(wèn)及是否喜歡iPad時(shí)，他只是淡淡地說(shuō)：“還行?！彼钠拮用妨者_·蓋茨就沒(méi)那么含蓄了。2009年，她曾說(shuō)：“我們家里被禁用的東西極少，iPod和iPhone是我們不會(huì )給孩子買(mǎi)的兩樣東西?！?/p>

　　不管喜歡不喜歡，橫向一體模式最大受益者之一的微軟也已開(kāi)始轉變?；旧?，這種轉變始于Xbox游戲機的推出，到2006年微軟推出Zune播放器與蘋(píng)果iPod競爭，轉變愈發(fā)明顯。在平板電腦方面，微軟則正在與惠普合作，以向iPad發(fā)起沖擊。

　　微軟Zune的商業(yè)模式與蘋(píng)果的iPod相似，但迄今兩者在市場(chǎng)中的表現差異卻相當明顯。顯然，接下來(lái)的問(wèn)題是：在價(jià)值簇模式中，哪些因素能夠決定成敗呢？哈佛大學(xué)教授克萊頓·克里斯滕森曾指出，當一個(gè)行業(yè)處于發(fā)展初期，產(chǎn)品的功能和可靠性都不是很高時(shí)，專(zhuān)有技術(shù)解決方案是最佳選擇；當技術(shù)臻于成熟，行業(yè)標準就會(huì )取而代之，產(chǎn)品變成模塊化的組件產(chǎn)品，這時(shí)早期市場(chǎng)領(lǐng)導者的比較優(yōu)勢就會(huì )消失，只有那些控制決定著(zhù)產(chǎn)品性能的子系統的企業(yè)才能從中賺到利潤。

　　價(jià)值簇是否可持續發(fā)展，還取決于價(jià)值簇生物群的數量和質(zhì)量。以蘋(píng)果智能手機為例。為iPhone提供3G無(wú)線(xiàn)芯片組的Infineon會(huì )想盡一切辦法讓硬件和軟件之間相互兼容，比如向蘋(píng)果總部派遣常駐員工，甚至從德國連夜派遣技術(shù)團隊到蘋(píng)果解決技術(shù)問(wèn)題。這種互動(dòng)關(guān)系保證了價(jià)值簇的生態(tài)健康。然而，對于蘋(píng)果來(lái)說(shuō)，它還必須控制住其控制欲，以防回到舊模式的軌道之中。一些iPhone開(kāi)發(fā)者就指責蘋(píng)果實(shí)行過(guò)度控制。Facebook的iPhone開(kāi)發(fā)者為此表示，準備離開(kāi)蘋(píng)果。

　　面對蘋(píng)果的成功，有人呼吁蓋茨效仿喬布斯，重返微軟。然而，喬布斯老了，蓋茨也老了。網(wǎng)上有人用兩人的照片做了段滑稽劇，劇中喬布斯問(wèn)蓋茨：“還記得咱們窮的時(shí)候嗎？”蓋茨笑答：“不記得了?！笔堑?，貧與富，成與敗，過(guò)去的都過(guò)去了。蓋茨縱然有意，也只能心在天山，身老滄州了。