利用危機打造更出色的董事會(huì )

　　文 / Andrew Campbell、Stuart Sinclair

　　過(guò)去好幾代人都未曾經(jīng)歷過(guò)現在這樣的困難。而在困難時(shí)期，董事們總是就公司情況提出疑問(wèn)。但是，他們卻很少就其自身的情況提出質(zhì)疑。例如：“我們是否是合適的董事會(huì )人選？是否提出了正確的問(wèn)題？提供了正確的領(lǐng)導？是否以最富有成效的方式對公司管理層提出了挑戰？”

　　面對經(jīng)濟動(dòng)蕩帶來(lái)的壓力和機遇，董事會(huì )需要全面而誠實(shí)地評估其績(jì)效，從而確定應做出哪些變革，變革有多么急迫，以及應該從哪里著(zhù)手。董事會(huì )應該定期對自己進(jìn)行正式的績(jì)效評估。其實(shí)不論經(jīng)濟是否景氣，這一理念都是很有意義的。

　　評估董事會(huì )的效率

　　一個(gè)簡(jiǎn)單的解決方案是，請每位董事會(huì )成員填寫(xiě)一份調查表，回答以下問(wèn)題：董事會(huì )會(huì )議的頻率及議程、會(huì )議上提供的材料、分配給每一項議程的時(shí)間、對話(huà)的性質(zhì)、每個(gè)人對公司的貢獻、與管理層及員工的接觸和非正式討論的機會(huì )，以及如何監測跟蹤所確定的行動(dòng)事項等。再輔之以由高級非執行董事或獨立顧問(wèn)與董事們面談等等。答案匯總后，董事會(huì )主席應該召集全體董事，就這些調查答案進(jìn)行討論。

　　對這一流程的管理需十分謹慎。董事會(huì )的討論可能會(huì )出現尷尬氣氛，因為董事會(huì )成員也許不太愿意去批評自己的同事，或者不愿說(shuō)一些可能有損董事會(huì )主席威望的話(huà)。因此，大家所看到的調查答案應是匿名的，并且應該在公開(kāi)討論之前讓所有董事會(huì )成員過(guò)目，而這樣的公開(kāi)討論應該在一個(gè)完整的董事會(huì )上完成。

　　會(huì )議之后，董事會(huì )主席和高級非執行董事應拿出變革建議，并在下次會(huì )議上向大家宣布。第一次公開(kāi)討論可以使大家在沒(méi)有決策壓力的情況下進(jìn)行，就這些問(wèn)題開(kāi)展更廣泛、更自由的討論。但討論后必須要有相應的決策。

　　很多情況下，董事會(huì )會(huì )發(fā)現：某個(gè)決策在制定時(shí)是正確的，但后來(lái)的業(yè)務(wù)環(huán)境發(fā)生了預料之外的變化。但是，有些決策卻從一開(kāi)始風(fēng)險就很高，就存在缺陷，不過(guò)從這些決策中得到的教訓也將有助于董事會(huì )獲得新的生命力。例如：某公司有兩個(gè)表現強勁的部門(mén)，兩年前董事會(huì )支持其中一個(gè)部門(mén)進(jìn)行了一次成功的收購。之后，董事會(huì )又支持了另一個(gè)部門(mén)進(jìn)行收購，結果卻是一次災難。通過(guò)反思，董事會(huì )認為：導致這種失敗決策的原因是第一次收購之后，為了公平起見(jiàn)就支持第二次收購。最終，董事會(huì )決定，應改變這兩個(gè)部門(mén)相互對立攀比的文化。

　　全新的信息和對話(huà)

　　董事會(huì )通常把大多數時(shí)間花在處理管理層的提議上。不過(guò)，管理人員通常都專(zhuān)注于成本削減和生存問(wèn)題。董事會(huì )則可以往前看得更遠一點(diǎn)，去發(fā)現“新常態(tài)”。為此，他們就需要各種新信息，并在董事會(huì )成員之間開(kāi)展新對話(huà)。

　　董事會(huì )主席可以通過(guò)各種方式讓董事們接觸到新的信息源，例如：新的績(jì)效基準、新的客戶(hù)要求，或新的財務(wù)視角等。其中一種方式是利用非執行董事和外部兼任的執行董事的豐富經(jīng)驗，讓每位董事會(huì )成員都對公司未來(lái)拿出新觀(guān)點(diǎn)。

　　能夠激發(fā)出相互對立觀(guān)點(diǎn)的討論，對于新觀(guān)點(diǎn)的產(chǎn)生和驗證通常是至關(guān)重要的。通過(guò)引進(jìn)一些工具或特殊技巧，董事會(huì )可以更好地進(jìn)行此類(lèi)討論。例如：在德·博諾經(jīng)典的色彩帽思考法(旨在鼓勵團體討論和決策的思考練習)中，每一輪辯論都有明確的方向，但它不是發(fā)言的董事會(huì )成員一貫的思考方式，而是“思考帽”中定義的方式，例如：尋求信息、提出觀(guān)點(diǎn)、懷疑論等。

　　董事會(huì )還應該就當前的重要問(wèn)題設計出更有挑戰性的討論，因為雖然經(jīng)濟環(huán)境在急劇變化，已經(jīng)過(guò)時(shí)的舊模式還是很容易影響人們的決策的。例如：要求所有重大的提議都附帶一份“紅隊”報告，其中列出與提案相反的論點(diǎn)。這份報告通常應由外部顧問(wèn)準備，達到讓董事會(huì )就任何重要提議聽(tīng)取正反兩方面意見(jiàn)的目的。因此，CEO在提交提議前，就必須深入思考，意見(jiàn)尚不明確的董事會(huì )成員可以堅持要求進(jìn)行更充分的討論。結果一種完全相反，但更好的結論也可能會(huì )因此而產(chǎn)生。

　　審查人才管理流程

　　沃倫·巴菲特曾十分風(fēng)趣地解釋說(shuō)：“只有等到退潮時(shí)，你才知道誰(shuí)一直在裸泳?！彼傅氖枪?。但這個(gè)原則對于董事會(huì )成員和高管來(lái)說(shuō)，也同樣適用。

　　公司評價(jià)其人才管理系統的第一步應該是審查董事會(huì )的構成。對該流程的評估可能會(huì )引起對其效率的擔憂(yōu)。即使不存在這方面的問(wèn)題，也應確保董事會(huì )成員在當前的經(jīng)濟環(huán)境下能夠勝任其職務(wù)。董事會(huì )是否還需要一名財務(wù)方面的人士，同時(shí)減少一名營(yíng)銷(xiāo)方面的人？是否需要一位在銀行危機方面有經(jīng)驗而不是在創(chuàng )建新的增長(cháng)模式上有經(jīng)驗的人？是否要增加一位熟悉發(fā)展中經(jīng)濟體、環(huán)境挑戰或政府關(guān)系的人士？

　　在公開(kāi)的會(huì )議上是很難討論這些問(wèn)題的。因此，董事會(huì )主席和高級非執行董事可能需要與一名顧問(wèn)(例如獵頭顧問(wèn))一起來(lái)研究董事會(huì )的組成是否平衡。

　　對董事會(huì )構成的審核也應推廣應用于高級管理人員，和公司總體的人才和后備人才流程。過(guò)去人們眼中某些具有雄才大略的人物，現在可能是不可共患難的機會(huì )主義者。而另一些過(guò)去看起來(lái)顯得頑固無(wú)趣的人，現在則可能因為知道如何控制運營(yíng)和成本而獲得更高的評價(jià)。如果對一些高管的評價(jià)有所改變，那么，下一步就應該是重新設計有關(guān)流程，以便未來(lái)的判斷更加平衡，更少受一時(shí)潮流的影響。

　　董事會(huì )也可以將經(jīng)濟危機視為重新評估薪酬架構的機會(huì )。薪酬架構包括基本薪水、費用報銷(xiāo)、獎金和長(cháng)期獎勵。很多人指出，設計不當的薪酬流程造成了很多公司現在面臨的問(wèn)題。

　　在這樣一個(gè)迫切需要董事會(huì )超常發(fā)揮作用的時(shí)刻，很多董事會(huì )卻連一般的標準都沒(méi)有達到。任何董事會(huì )如果期望它的管理團隊能夠以創(chuàng )造性的方式應對危機，并具有超常的表現，那么，董事會(huì )自身也必須證明：它能夠比別人技高一籌。管理

　　(本文第一作者系倫敦 Ashridge 戰略管理中心董事，第二作者系英國和東歐多家公司董事會(huì )主席和非執行董事。本文原載于《麥肯錫季刊》中文版China.mckinseyquarterly.com,由麥肯錫公司授權轉載。)

　　責任編輯：王 纓