文 | 本刊記者 夏 雪

　　專(zhuān)業(yè)化，還是多元化？這可能是一個(gè)偽問(wèn)題！

　　猜猜看，iPad之后，喬布斯下一步會(huì )進(jìn)入什么領(lǐng)域？在過(guò)去20年中，這位傳奇般的商業(yè)偶像游走于一個(gè)又一個(gè)產(chǎn)業(yè)，引爆了一次又一次革命：他用蘋(píng)果電腦重塑了計算機業(yè)，用皮克斯重塑了電影業(yè)，用iPod重塑了音樂(lè )業(yè)，用iPhone重塑了手機業(yè)。而眼下，按照觀(guān)察人士的說(shuō)法，他正在用iPad拯救“瀕死”的傳媒業(yè)——據稱(chēng)，這個(gè)新玩意兒將會(huì )讓下載圖書(shū)、報紙和雜志變得像下載音樂(lè )一樣簡(jiǎn)單而流行。

　　蘋(píng)果究竟是一家專(zhuān)業(yè)化公司，還是多元化公司？這似乎并不重要；因為在喬布斯那里，壓根兒就沒(méi)有行業(yè)的界限。問(wèn)題的關(guān)鍵在于，人家老喬有著(zhù)一流的商業(yè)直覺(jué)，他總是知道消費者想要什么，而且總能滿(mǎn)足（甚至超越）他們的需求。

　　曾幾何時(shí)，多元化經(jīng)營(yíng)在國內飽受詬病，并被視為畏途。這在很大程度上恐怕是因為，前些年搞“多元化”的企業(yè)大都失敗了，成功的寥寥無(wú)幾。而與之相反的戰略——專(zhuān)注于一種產(chǎn)品或一個(gè)行業(yè)，則受到推崇。最常提及的案例便是諾基亞，這家曾橫跨造紙、化工、橡膠、電纜以及家用電器等多個(gè)產(chǎn)業(yè)的公司，在上個(gè)世紀80年代將戰略重心轉向移動(dòng)通訊而成長(cháng)為世界手機行業(yè)的霸主，被認為是“專(zhuān)業(yè)化的勝利”。然而稍加推敲，恐怕也不盡然：試想，如果沒(méi)有“多元化”，一家地處芬蘭諾基亞河畔的木漿廠(chǎng)，又怎么會(huì )變身今天的移動(dòng)通訊巨頭？

　　當我們以“長(cháng)時(shí)間、遠距離”的眼光來(lái)審視商業(yè)史，會(huì )發(fā)現絕大部分基業(yè)長(cháng)青的公司，都不“專(zhuān)一”。且不說(shuō)GE——這家早已被打上“多元化”標簽的商業(yè)航母，幾乎從不對自己的業(yè)務(wù)擴張加以限制：當其大型機械業(yè)務(wù)面臨反壟斷官司，它就開(kāi)拓家用電器市場(chǎng)；當蕭條與戰爭來(lái)臨，它就加大軍工產(chǎn)業(yè)在公司業(yè)務(wù)中的比重；而當制造業(yè)發(fā)展漸趨平緩，它又轉而進(jìn)入利潤更高的媒體娛樂(lè )業(yè)及金融服務(wù)業(yè)……（其他如西門(mén)子、日立、三星等，亦有著(zhù)寬廣的產(chǎn)品戰線(xiàn)和業(yè)務(wù)范圍。）

　　即使是那些以專(zhuān)業(yè)化形象示人的公司，也并非“始終如一”。英特爾在很長(cháng)一段時(shí)間內都是以開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)存儲器產(chǎn)品為主，到上個(gè)世紀80年代中期受日本企業(yè)沖擊而陷入困境，才轉向微處理器業(yè)務(wù)；IBM曾是世界最大的計算機硬件制造商，而今，其業(yè)務(wù)重心已由“硬”轉“軟”，成為一家IT綜合服務(wù)提供商；尤需值得一提的是，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代遭蘋(píng)果、黑莓等狙擊而漸落下風(fēng)的諾基亞，目前也在謀求轉型。2008年5月，其CEO康培凱在年度股東大會(huì )上宣布，公司將從整體上轉向互聯(lián)網(wǎng)，諾基亞不再是一家純粹的手機公司！

　　或許，從專(zhuān)業(yè)化還是多元化的角度來(lái)考察企業(yè)戰略，本身就是一個(gè)誤區！一項對法國、德國和英國前100名本土工業(yè)企業(yè)的研究發(fā)現，在1983年排名前100位的經(jīng)營(yíng)多種業(yè)務(wù)（且是相關(guān)業(yè)務(wù)）的公司，到1993年有35%已榜上無(wú)名；而從事單一業(yè)務(wù)的公司命運則更差，到1993年有42%已從百強榜上消失?？磥?lái)，企業(yè)既應該對業(yè)務(wù)范圍過(guò)寬保持謹慎，也應該對業(yè)務(wù)范圍過(guò)窄提高警惕——這好像有些讓人無(wú)所適從。

　　還是讓我們回到起點(diǎn)，看看戰略到底是什么？

　　今天討論的企業(yè)戰略問(wèn)題，大體上是圍繞著(zhù)肯尼思·R·安德魯在其經(jīng)典著(zhù)作《公司戰略的概念》中首次構想的體系形成的。安德魯定義的公司戰略，就是在公司能做到什么（組織管理方面的優(yōu)勢和弱勢）與能做什么（環(huán)境機遇和受到的威脅）之間畫(huà)上等號。仍以諾基亞為例，為什么非要把諾基亞的成功描述成“從多元化走向專(zhuān)業(yè)化”呢？當年誰(shuí)又能保證，“走向專(zhuān)業(yè)化”的諾基亞就一定能成功？當然，收縮戰線(xiàn)，集中兵力也許是諾基亞取勝的原因之一，但最關(guān)鍵的，在眾多業(yè)務(wù)中，諾基亞為什么選擇當時(shí)還很不起眼的移動(dòng)通訊業(yè)務(wù)，又是如何把自己與這個(gè)方興未艾、潛力無(wú)限的產(chǎn)業(yè)畫(huà)上了等號，不是更值得我們關(guān)注嗎？

　　長(cháng)期來(lái)看，只知固守單一產(chǎn)品或單一領(lǐng)域的企業(yè)戰略，基本是不可取的。這不僅因為市場(chǎng)需求瞬息萬(wàn)變，你不可能在汽車(chē)時(shí)代還賣(mài)馬鞭，也因為單一市場(chǎng)規模有限，難以承載企業(yè)做大做強的雄心（彼得·潘式的企業(yè)除外），比如格蘭仕，在一兩百億的時(shí)候或可只做微波爐，但當它提出了千億目標，就不得不進(jìn)入更多的領(lǐng)域。

　　一個(gè)悖論在于，幾乎所有的企業(yè)都希望業(yè)績(jì)逐年增長(cháng)——每年年初，各家公司提出的發(fā)展目標或高或低，通常會(huì )是一個(gè)正數。但經(jīng)典的戰略理論告訴我們，總體上，行業(yè)利潤是呈下降趨勢，而不是上升。這是因為隨著(zhù)時(shí)間的推移，在每一商品類(lèi)別中都會(huì )出現更多的競爭者，信息流動(dòng)在加速，相互模仿在加快；此外由于選擇機會(huì )增多以及商品信息更易于獲得，客戶(hù)的力量也在增強。在這些因素的共同壓力下，企業(yè)的持續增長(cháng)勢必越來(lái)越艱難。

　　不過(guò)，真正卓越的企業(yè)卻能突破這種看似黯淡的商業(yè)環(huán)境（例如上文提到的這些公司，不論它們是“專(zhuān)業(yè)化”的，還是“多元化”的）。它們擅長(cháng)通過(guò)識別和滿(mǎn)足新的市場(chǎng)需求，發(fā)現新的增長(cháng)機會(huì )；它們從客戶(hù)開(kāi)始，倒推過(guò)來(lái)思考問(wèn)題：價(jià)值現在在哪里，未來(lái)將移向何處？企業(yè)應該采取哪些行動(dòng)？它們不斷地放棄或削弱那些前景不佳的業(yè)務(wù)，轉入或強化那些盈利性、附加值更高的業(yè)務(wù)，就像聰明的牧者，追逐著(zhù)下一塊肥美的草場(chǎng)。一句話(huà)，它們不僅懂得今天怎么賺錢(qián)，還知道明天錢(qián)在哪里。

　　接下來(lái)，我們將向你講述兩家中國公司的故事：一家民營(yíng)企業(yè)——江蘇雙良集團，典型的多元化企業(yè)，業(yè)務(wù)涉及機械制造、包裝材料、紡織、化工、新材料、金屬制品、酒店等眾多領(lǐng)域；一家國有企業(yè)——重慶齒輪箱公司，絕對的專(zhuān)業(yè)化企業(yè)，是我國最大的齒輪及齒輪傳動(dòng)集成裝置供應商之一?，F在，還是拋開(kāi)專(zhuān)業(yè)化、多元化的概念吧，讓我們來(lái)看看，這兩家持續高速成長(cháng)，即使在金融危機中也表現不俗的公司，是如何把握現在，著(zhù)眼未來(lái)的？

　　雙良轉型之道

　　1982年，31歲的轉業(yè)軍人繆雙大恐怕沒(méi)有想到，他從江陰利港小鎮上拉出的一支10余人的空調安裝隊，20多年后，會(huì )打下一個(gè)總資產(chǎn)超百億元，擁有18家子公司，2家上市公司，橫跨機械制造、化工新材料、酒店服務(wù)等九大產(chǎn)業(yè)的商業(yè)帝國。2009年，雙良集團實(shí)現銷(xiāo)售收入122億元，利稅10億元，已連續多年入選“中國民營(yíng)企業(yè)500強”。

　　盡管你通?？床灰?jiàn)它，但可能你下榻的賓館就安裝了雙良的中央空調，你冬天采暖靠的是雙良的環(huán)保鍋爐，你的小區里有雙良的立體車(chē)庫，你吃的食品、抽的香煙用的是雙良的包裝薄膜，你穿的衣物可能以雙良的氨綸絲、包覆紗為原料，你的愛(ài)車(chē)可能采用了雙良的復合材料，不久的將來(lái)，你的住宅還可能用上雙良的EPS保溫板，甚至你喝的淡水，也可能是雙良制造……

　　乍一看，這多少有些讓人眼花繚亂；而事實(shí)上，雙良的發(fā)展脈絡(luò )并不復雜。正如當年它抓住掌握溴化鋰核心技術(shù)的良機，成功替代進(jìn)口中央空調而崛起，雙良似乎總能在合適的時(shí)間進(jìn)入合適的市場(chǎng)（甚至在重要趨勢尚處于萌芽狀態(tài)時(shí)，就預測、認識到它們并采取相應的行動(dòng)），同時(shí)勇于淘汰落后產(chǎn)能，收縮或放棄自身不占優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，通過(guò)三次轉型，始終保持著(zhù)旺盛的發(fā)展態(tài)勢。

　　在江陰，雙良的發(fā)家史可謂婦孺皆知，已成為一個(gè)傳奇。

　　那是1982年，從部隊通訊兵轉業(yè)的繆雙大回到家鄉江陰，被分配到當地一家國營(yíng)鋼廠(chǎng)工作。然而沒(méi)過(guò)多久，不滿(mǎn)現狀的繆就辭掉鐵飯碗，帶著(zhù)幾個(gè)老鄉和不到1萬(wàn)元錢(qián)，到上海走街串巷安裝空調。

　　很快，繆的商業(yè)天份得以展現，短短三年，這支空調安裝隊就積攢了幾十萬(wàn)元。更重要的是，他們在安裝空調的過(guò)程中積累了經(jīng)驗，并結識了上海制冷行業(yè)的一批專(zhuān)家。彼時(shí)，國內中央空調市場(chǎng)幾乎被國外產(chǎn)品一統天下。

　　一個(gè)偶然的場(chǎng)合，繆了解到氟里昂制冷機將被溴化鋰制冷機取代的信息，一心想干大事的他發(fā)現了機會(huì )。于是在1985年，他回到家鄉創(chuàng )辦江陰船用空調設備廠(chǎng)，從上海一家制冷研究所買(mǎi)來(lái)中央空調的設計圖紙，靠著(zhù)十幾桿焊槍和一些破舊的設備，開(kāi)始敲敲打打生產(chǎn)中央空調。

　　當年7月，炎夏，繆雙大和創(chuàng )業(yè)伙伴們造出了第一臺溴冷機。他們得知上海藍天賓館使用的一臺制冷機組停轉，而且維修無(wú)望，馬上找上了門(mén)。當時(shí)沒(méi)人敢用鄉鎮企業(yè)的產(chǎn)品，繆就主動(dòng)許諾：“設備先安裝使用，滿(mǎn)意了再付款?！奔钡瓤照{用的賓館答應試試，沒(méi)想到一舉成功，雙良從此順利打入了上海市場(chǎng)，并逐步走向全國。

　　1989年，雙良挺進(jìn)四川，在四川國棉一廠(chǎng)與北京某公司打了一場(chǎng)轟動(dòng)中央空調行業(yè)的擂臺賽，是役，繆雙大親自壓陣，雙良成功擊敗對手，進(jìn)而幾乎獨占了四川市場(chǎng)。

　　雙良的崛起讓我們清晰地看到了那個(gè)戰略恒等式：等式的左邊是產(chǎn)品更新?lián)Q代的巨大機遇和進(jìn)口替代的市場(chǎng)空白，特別是在那個(gè)電力短缺的年代，非電中央空調有著(zhù)廣闊的市場(chǎng)前景；等式的右邊是雙良對核心能力的重視和培育，它吸引了一批國內頂尖的溴冷技術(shù)專(zhuān)家加盟，掌握了溴化鋰中央空調的核心技術(shù)（中國制冷行業(yè)協(xié)會(huì )評價(jià)雙良“以自己獨特的技術(shù)挽救了溴冷機行業(yè)”），與跨國公司相比，它更貼近中國市場(chǎng)，反應更迅速，服務(wù)更好，產(chǎn)品的性?xún)r(jià)比也更高。這樣，到上個(gè)世紀90年代中后期，非電中央空調市場(chǎng)已基本為雙良等本土品牌所主宰，國外企業(yè)在這個(gè)領(lǐng)域幾乎被趕出了中國市場(chǎng)。

　　然而，市場(chǎng)形勢瞬息萬(wàn)變。隨著(zhù)中國電力緊張的狀況逐步得到緩解，以節電著(zhù)稱(chēng)的溴化鋰中央空調的優(yōu)勢便開(kāi)始減弱，而且國內市場(chǎng)需求也逐漸多樣化；在此背景下，曾經(jīng)被迫退出中國市場(chǎng)的國外品牌紛紛卷土重來(lái)，國內一些廠(chǎng)家也相繼進(jìn)入，使中央空調市場(chǎng)硝煙四起。盡管在1997年，雙良的銷(xiāo)售收入就突破了10億元，溴化鋰中央空調一枝獨秀，但不可否認的是，它所面臨的市場(chǎng)競爭已越來(lái)越激烈，生存壓力也越來(lái)越大。

　　種種跡象表明，繆雙大很早就已意識到這種潛在的風(fēng)險。畢竟，全世界只有能源緊缺的日本和韓國，非電空調才有優(yōu)勢，在地球的大部分地區，電制冷中央空調還是主導產(chǎn)品。1995年，雙良與世界頂尖的電制冷公司美國特靈進(jìn)行合資，被外界普遍認為意在從美國特靈那里獲得電制冷技術(shù)的轉移。盡管該目標最終未能實(shí)現，5年后，雙方的這段“婚姻”走到了盡頭；但通過(guò)與特靈合資，雙良大大提升了管理水平和技術(shù)實(shí)力，并推出了自己的電制冷產(chǎn)品。

　　彼時(shí)，眼光敏銳的繆雙大還發(fā)現了兩個(gè)市場(chǎng)機會(huì )：其一，上個(gè)世紀90年代中期，國家開(kāi)始把環(huán)保工作擺上議事日程，一些省級以上的大中城市要求逐步淘汰污染嚴重的燃煤鍋爐。盡管當時(shí)全國已有700余家鍋爐企業(yè)，而且很多廠(chǎng)家都處在虧損邊緣，競爭激烈，繆雙大仍決定進(jìn)軍這一傳統行業(yè)，生產(chǎn)智能環(huán)保鍋爐——他又一次看到了產(chǎn)品升級換代帶來(lái)的巨大商機；其二，隨著(zhù)我國轎車(chē)保有量的迅猛增長(cháng)，“停車(chē)難”逐漸成為困擾很多大城市的嚴重問(wèn)題，而在有限的土地上建設立體停車(chē)庫，被認為是最有效的解決辦法之一，這就催生了一個(gè)朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)——停車(chē)設備行業(yè)?？婋p大也早早盯上了這個(gè)潛力無(wú)限的新興市場(chǎng)。

　　1997年，雙良成立鍋爐公司和停車(chē)設備公司，實(shí)現了機械行業(yè)的橫向延伸。此后幾年，鍋爐、停車(chē)設備和中央空調一起，構成了拉動(dòng)雙良快速發(fā)展的三駕馬車(chē)。（發(fā)展至今，雙良已成為中國綠色環(huán)保鍋爐第一品牌，市場(chǎng)占有率達20%，同時(shí)也是國內停車(chē)設備行業(yè)規模最大的生產(chǎn)企業(yè)。）

　　雙良第一次大規模的轉型始于2002年。經(jīng)過(guò)近兩年時(shí)間的調研和論證，雙良在江陰西區沿江南岸新征1900畝土地，建設化工新材料產(chǎn)業(yè)園區。當年8月，具備3.2萬(wàn)噸生產(chǎn)能力的氨綸公司在園內奠基，規模國內第二。接著(zhù)又先后投資了熱電公司、包裝公司、復合材料公司、包覆紗公司、利士德化工公司、金屬制品公司等，并建起了為相關(guān)產(chǎn)業(yè)配套的3萬(wàn)噸級長(cháng)江物流中轉碼頭。

　　這一系列從機械行業(yè)跨入眾多“不相干”領(lǐng)域的戰略舉措，從一開(kāi)始就備受外界質(zhì)疑。很多人認為，雙良的溴化鋰中央空調已經(jīng)處于國內領(lǐng)先地位，環(huán)保鍋爐和停車(chē)設備發(fā)展勢頭也很好，沒(méi)有必要再冒險進(jìn)入全新的領(lǐng)域。尤其是雙良首先要上的氨綸項目，最不被看好，因為當時(shí)市場(chǎng)上氨綸的價(jià)格已接近頂端，很可能即將跌入低谷。

　　對此，繆雙大卻有不同的看法：雖然雙良的中央空調業(yè)務(wù)每年都在增長(cháng)，但單一的產(chǎn)業(yè)結構和日益上升的原材料成本使企業(yè)盈利能力迅速下降，抗風(fēng)險能力大大減弱；另外，氨綸絲是高端紡織原料，應用前景廣闊，只要挺進(jìn)國內行業(yè)前三強，就不怕沒(méi)有市場(chǎng)。從2002年開(kāi)始，雙良接連上了5期氨綸項目，在價(jià)格回落期間全面改造工藝、升級產(chǎn)品，并請來(lái)韓國籍總經(jīng)理負責生產(chǎn)管理，重塑品牌形象。2006年，氨綸市場(chǎng)進(jìn)入又一個(gè)景氣周期，雙良氨綸絲一炮打響，僅2007年就實(shí)現利潤3.5億元。

　　除為自身配套的熱電公司外，雙良在涉足的新領(lǐng)域內幾乎都進(jìn)入了行業(yè)前列，其中包裝公司、氨綸公司還在國內同行業(yè)中具有話(huà)語(yǔ)權。今天回頭來(lái)看雙良備受爭議的“多元化”，可以說(shuō)，這是雙良從十億規模邁向百億規模的至關(guān)重要的一步。且看這樣一個(gè)數字：2002年，中央空調對雙良銷(xiāo)售收入的貢獻度為31%；到2007年，盡管中央空調的銷(xiāo)售額突破了30億元，但仍只占整個(gè)雙良集團的32%，和2002年基本持平。

　　當然，這并不意味著(zhù)“多元化”值得提倡，尤其是盲目進(jìn)入自己不熟悉的領(lǐng)域，極有可能失敗收場(chǎng)。（“專(zhuān)業(yè)化”又何嘗不是如此？）問(wèn)題的關(guān)鍵還是那個(gè)戰略恒等式，你要能發(fā)現錢(qián)在哪里，還要具備賺錢(qián)的能力。事實(shí)上，每次涉足新產(chǎn)業(yè)，雙良的決策層都要經(jīng)過(guò)深入思考，反復論證，甚至是激烈爭執。在這樣的過(guò)程中，逐漸形成了雙良“多元化投資、專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)、精細化管理”的發(fā)展戰略，繆雙大還提出了“三不上”的準則，即做不到全國行業(yè)前3名的項目不上，投資少于1億元的項目不上，人員不到位的項目不上。

　　比如雙良苯乙烯的產(chǎn)能目前已達42萬(wàn)噸/年。在接受《中國機電工業(yè)》專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)，雙良股份（600481）總經(jīng)理節連山告訴記者，一方面，僅江陰100公里半徑內的區域市場(chǎng)，對苯乙烯的需求量就遠遠超過(guò)了雙良的產(chǎn)能，而且我國苯乙烯的對外依存度高達50%以上，長(cháng)期來(lái)看，成長(cháng)空間非常廣闊；另一方面，苯乙烯屬資本密集、技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，進(jìn)入門(mén)檻較高，目前這個(gè)領(lǐng)域絕大部分是國有企業(yè)，民營(yíng)企業(yè)極少。雙良不僅成功解決了技術(shù)來(lái)源問(wèn)題，掌握了成熟的生產(chǎn)工藝，還建立起了規模優(yōu)勢。2009年，它更是向產(chǎn)業(yè)鏈下游延伸，上馬發(fā)泡聚苯乙烯（EPS）項目——以苯乙烯為原料的EPS是目前主流的建筑外墻保溫材料，據統計，我國既有的400億平方米建筑中，99%都為高能耗建筑，每年新增的建筑中，節能建筑也只占3%～5%，建筑節能工作可謂任重道遠——此舉意味著(zhù)雙良不單能獲得產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同帶來(lái)的好處，同時(shí)再次進(jìn)入了一個(gè)潛力巨大的新興市場(chǎng)。

　　2006年，雙良提出“創(chuàng )新發(fā)展老產(chǎn)業(yè)，健康發(fā)展新產(chǎn)業(yè)”的口號，開(kāi)始進(jìn)行第二次轉型。此番針對的主要是傳統的機械產(chǎn)業(yè)，如前所述，隨著(zhù)“電荒”的逐步緩解，電制冷中央空調迅速崛起，溴化鋰中央空調的生存空間，尤其是在民用領(lǐng)域的生存空間不斷受到擠壓，用繆雙大的話(huà)說(shuō)，發(fā)展遇到了“天花板”。雖然雙良也有自己的電制冷產(chǎn)品，但終非其優(yōu)勢所在，而且這個(gè)領(lǐng)域的競爭已經(jīng)異常激烈。怎么辦？繆的高明之處在于他能跳出行業(yè)看問(wèn)題，“不是只盯著(zhù)你正在做的事情，而是圍繞著(zhù)你的核心能力去做”，并以壯士斷腕的勇氣，放棄了電制冷中央空調及有關(guān)末端產(chǎn)品的生產(chǎn)，收縮了民用中央空調業(yè)務(wù)，轉而推動(dòng)雙良從一家傳統的中央空調制造商向以核心技術(shù)驅動(dòng)的節能環(huán)保企業(yè)全面轉型。

　　首先，在穩固民用中央空調業(yè)務(wù)的基礎上，雙良大舉進(jìn)軍余熱利用領(lǐng)域，為溴化鋰制冷機組開(kāi)辟了新的藍海。據介紹，目前我國未被利用的余熱資源，特別是低品位資源，遍布各行各業(yè)，這些未被利用的余熱隨意排放，不僅造成能源浪費，而且污染了環(huán)境。據統計，各行業(yè)的余熱總資源約占其燃料消耗總量的17%～67%，其中60%可通過(guò)技術(shù)手段回收利用。早在1994年，雙良就開(kāi)始了余熱利用技術(shù)的研發(fā)；但直到最近幾年，隨著(zhù)國家對節能減排工作的重視，這塊市場(chǎng)才迅速啟動(dòng)。業(yè)內人士估計，雙良溴冷機余熱利用所涉及的市場(chǎng)規模應在300億元以上，而且由于搶得了先機，短期內它在這一領(lǐng)域幾乎沒(méi)有競爭者。節連山告訴《中國機電工業(yè)》，雖然雙良余熱利用業(yè)務(wù)全面開(kāi)展僅三年時(shí)間，但熱回收轉換系統憑借其獨特的節能優(yōu)勢已打入熱電、橡膠、氯堿、聚酯、化肥、鋼鐵冶煉、石油開(kāi)采、石油化工、多晶硅等工業(yè)行業(yè)，成功實(shí)施了100多個(gè)節能改造項目。2009年，余熱利用機組的銷(xiāo)售收入已占至溴冷機銷(xiāo)售總額的50%以上，成為雙良股份新的利潤增長(cháng)點(diǎn)。

　　其次，經(jīng)過(guò)多年的跟蹤研發(fā)和生產(chǎn)準備，雙良于2006年推出了電站和石化空冷器產(chǎn)品。該產(chǎn)品可用于各種規格的火電站乏汽冷卻和石化行業(yè)的工藝冷卻，取代耗水量巨大的傳統水冷卻系統，在缺水或水成本較高的地區具有廣闊的市場(chǎng)前景。2007年8月，雙良簽訂國產(chǎn)電站空冷器最大項目——河北國華定洲發(fā)電有限責任公司2×660MW超臨界電站空冷器合同，合同金額1.89億元，標志其正式跨越大型空冷器市場(chǎng)的門(mén)檻。雙良空冷器業(yè)務(wù)遂進(jìn)入快速成長(cháng)時(shí)期，2008年實(shí)現銷(xiāo)售收入2.35億元，2009年提高到5.75億元，并繼續保持著(zhù)旺盛的發(fā)展勢頭。目前，空冷器已成為雙良機械業(yè)務(wù)的支柱產(chǎn)品之一。

　　其三，雙良的高效換熱器產(chǎn)品經(jīng)過(guò)與瑞士Calorifer公司三年的合作，以及公司在設計、制造等方面經(jīng)驗的不斷積累，也逐步走向成熟。這塊業(yè)務(wù)規模雖不大，但附加值高，比較穩定，主要針對國際市場(chǎng)，服務(wù)于西門(mén)子、殼牌、林德等高端客戶(hù)。

　　其四，2008年，雙良再次抓住新興的市場(chǎng)機會(huì )，涉足又一個(gè)朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)——海水淡化。根據預測，到2020年，我國北方沿海四?。ㄊ校┤彼繉⑦_273～393億立方米。屆時(shí)，我國海水淡化規模會(huì )達到每日250～300萬(wàn)噸。而截至2008年底，我國海水淡化裝置實(shí)際處理能力大約為28萬(wàn)噸/日。這就意味著(zhù)一個(gè)巨大的成長(cháng)空間。另一方面，雙良溴冷機與海水淡化設備無(wú)論在結構形式、工作原理等方面都非常相似，其20多年的溴冷機設計制造經(jīng)驗為它進(jìn)軍海水淡化領(lǐng)域奠定了堅實(shí)的基礎。2009年8月，雙良牽手北京國華等三家電力公司，共同研制日產(chǎn)2.5萬(wàn)噸低溫多效蒸餾海水淡化中試裝置，在這個(gè)尚處于起步階段的行業(yè)獲得了先發(fā)優(yōu)勢。

　　美國管理學(xué)者普拉哈德和哈默爾曾把多元化公司比作一棵大樹(shù)，樹(shù)葉、花和果實(shí)是最終產(chǎn)品，樹(shù)干和樹(shù)枝是核心產(chǎn)品與業(yè)務(wù)單元，而樹(shù)根是公司的核心競爭力。溴冷機、空冷器、換熱器、海水淡化設備，這些產(chǎn)品表面上看起來(lái)風(fēng)馬牛不相及，然而如果沿著(zhù)雙良機械業(yè)務(wù)的“大樹(shù)”往下看，就會(huì )發(fā)現它們都長(cháng)自同一根系，即雙良的真空換熱技術(shù)。正是由此出發(fā)（而非囿于產(chǎn)品或行業(yè)的固有觀(guān)念），雙良才在傳統業(yè)務(wù)碰到“天花板”后能夠從容轉型，通過(guò)把握行業(yè)發(fā)展趨勢，緊跟國家政策導向，循著(zhù)核心技術(shù)不斷延伸、裂變，漸次打開(kāi)了一道道嶄新的財富之門(mén)。

　　當前，雙良集團正在進(jìn)行第三次轉型。2009年，它對先施科技等高科技企業(yè)實(shí)施股權投資，當年已完成5個(gè)項目；2010年計劃投資15家左右。同時(shí)，其在云南的銅鉛鋅礦也進(jìn)入實(shí)施階段?？婋p大給雙良集團未來(lái)的定位，是要形成實(shí)業(yè)、股權投資、礦產(chǎn)資源同步發(fā)展的格局。

　　需要指出的是，金融危機中，雙良對產(chǎn)業(yè)結構進(jìn)行了調整，淘汰和收縮了一些項目，把“創(chuàng )建百年雙良”的企業(yè)目標換成了更加務(wù)實(shí)的“創(chuàng )建健康雙良”，并在原來(lái)的企業(yè)口號（“優(yōu)良的產(chǎn)品，優(yōu)良的服務(wù)”）中注入了新的內涵：“資產(chǎn)優(yōu)良，盈利能力優(yōu)良”。這家善于發(fā)現未來(lái)的公司，也懂得如何贏(yíng)得未來(lái)！

　　重齒的“市場(chǎng)眼”

　　雞蛋究竟應該放在幾個(gè)籃子里？重慶齒輪箱有限責任公司告訴我們：可以只放在一個(gè)籃子里，但絕不能只賣(mài)給一個(gè)顧客。

　　2009年，金融危機重創(chuàng )船舶業(yè)，連帶累及上游的配套產(chǎn)業(yè)，重齒的船用齒輪箱訂單驟然下滑，產(chǎn)量由從前的每月50臺降到了20臺。如此大幅度的萎縮對這家隸屬于中國船舶重工集團的公司卻沒(méi)有帶來(lái)多大影響，其各項經(jīng)濟指標繼續保持高速增長(cháng)，全年實(shí)現工業(yè)總產(chǎn)值36.7億元，銷(xiāo)售收入35億元，遠超年初設定的目標任務(wù)。

　　原來(lái)，早在一年前，重齒的決策者們就敏銳地意識到船舶市場(chǎng)可能會(huì )往下掉，而風(fēng)力發(fā)電和水泥磨機產(chǎn)品的需求則處于上升期，于是迅速進(jìn)行部署，將戰略重心調整到了后兩個(gè)領(lǐng)域。果不其然，隨著(zhù)船用齒輪箱訂單的跌落，風(fēng)電齒輪箱的產(chǎn)量由每月5臺增至40臺，水泥磨機產(chǎn)品也由每月12臺增至25臺，有力地支撐了重齒的持續快速發(fā)展。尤其是風(fēng)電業(yè)務(wù)，成長(cháng)驚人，2009年重齒持有的風(fēng)電產(chǎn)品訂單超過(guò)了40億元。

　　如果你到過(guò)這家坐落于重慶江津臨峰山下的公司，多半會(huì )驚詫于如此優(yōu)美的山景中，竟“隱藏”著(zhù)這樣一家規模宏大的現代化企業(yè)。據說(shuō)，上個(gè)世紀80年代，有國外合作伙伴來(lái)重齒考察，半道上人家就擔心是不是受騙了，等到了目的地才發(fā)現，山溝里果然有工廠(chǎng)，而且這家工廠(chǎng)還掌握著(zhù)中國最精良的齒輪加工裝備和技術(shù)。

　　重齒最早是一家三線(xiàn)軍工企業(yè)，誕生于“備戰備荒為人民”的時(shí)代，在其40多年的發(fā)展歷程中，幾經(jīng)起伏，頻臨生死，直到2000年產(chǎn)值規模仍在億元上下。十年時(shí)間，重齒實(shí)現了三十幾倍的增長(cháng)，這樣的速度不僅在業(yè)界屈指可數，也大大超出了它自身的預計：1999年底，剛剛履新的重齒董事長(cháng)姜海峰為公司籌劃的發(fā)展目標是：2005年產(chǎn)值達到5億元，2010年產(chǎn)值達到12億元，2020年產(chǎn)值達到24億元。這個(gè)在當時(shí)被很多人認為不可能實(shí)現的規劃，今天來(lái)看，其實(shí)是保守了。2005年，重齒的產(chǎn)值就已突破10億元大關(guān)，今年的目標是實(shí)現產(chǎn)銷(xiāo)超45億元，并向50億元沖刺?？紤]到三線(xiàn)企業(yè)破產(chǎn)倒閉的已不知凡幾，重齒的成功就更顯得不易。那么，這樣的成長(cháng)神話(huà)背后，究竟有什么秘訣呢？

　　原因應該是多方面的。正如重齒副總經(jīng)理顏克君在接受《中國機電工業(yè)》專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)所指出，重齒有一個(gè)好的領(lǐng)頭人和一支優(yōu)秀的員工隊伍，抓住了中國經(jīng)濟快速發(fā)展的機遇期，雖是一家老國企，卻有著(zhù)靈活的機制，不斷解放思想，更新觀(guān)念，以市場(chǎng)為導向，以管理為抓手，一貫重視科技創(chuàng )新和自主研發(fā)能力的培育，并延續了三線(xiàn)企業(yè)艱苦奮斗、樂(lè )于奉獻的傳統文化。

　　值得注意的是，這家以船用齒輪箱起家的公司雖然始終堅持專(zhuān)業(yè)化的發(fā)展道路，但在市場(chǎng)領(lǐng)域的開(kāi)拓上，卻從不設限，按它的說(shuō)法，就是“姓船不惟船”：早在上個(gè)世紀80年代中期，重齒就瞄準進(jìn)口替代的機會(huì )，成功跨入了水泥建材市場(chǎng)，此后20多年，中國如火如荼的基礎設施建設拉動(dòng)了這一領(lǐng)域的蓬勃發(fā)展，重齒搶得先機，至今占據了國內市場(chǎng)70%以上的份額；上個(gè)世紀90年代后期，重齒主動(dòng)請戰國家的“乘風(fēng)計劃”，在風(fēng)電發(fā)展尚不明朗的時(shí)候就率先進(jìn)入，堅守十年，終于迎來(lái)了這一朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)的井噴；2009年以來(lái)，海洋工程開(kāi)始成為眾多船舶和機械企業(yè)關(guān)注的熱點(diǎn)，被認為是下一個(gè)前景廣闊的戰略性新興產(chǎn)業(yè)，而實(shí)際上，重齒早在三年前就啟動(dòng)了對這一領(lǐng)域的布局……不難看出，這又是一家善于發(fā)現未來(lái)的企業(yè)，它以超前的戰略眼光，努力在自己的核心能力和那些極富發(fā)展潛力的領(lǐng)域之間劃上等號；市場(chǎng)的多元化不僅成功助推重齒迅速做大做強，而且有效地分散了風(fēng)險，確保它即使在經(jīng)濟不景氣時(shí)也快速成長(cháng)。

　　某種程度上甚至可以說(shuō)，市場(chǎng)的多元化拯救了重齒。誕生于1966年的重齒是一家為國防艦船生產(chǎn)齒輪箱的配套企業(yè)。上個(gè)世紀70年代末，我國提出了以經(jīng)濟建設為中心的發(fā)展戰略，國防建設的指導方針也向和平時(shí)期轉變，重齒的軍品任務(wù)驟減。1981年后其軍品訂單基本為零，企業(yè)連年虧損，處在了生死邊緣。危急時(shí)刻，重齒迅速作出戰略調整，全力開(kāi)發(fā)民品，并以滲透價(jià)格策略和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)將產(chǎn)品率先打入了長(cháng)江水運和沿海漁業(yè)領(lǐng)域，以及鐵路機車(chē)市場(chǎng)。1983年公司扭虧為盈，之后利潤逐年上升，步入了良性發(fā)展的軌道。

　　1984年，原國家建材局組織攻關(guān)用于大中型水泥生產(chǎn)線(xiàn)的磨機減速機，在此之前，該設備主要依靠從國外進(jìn)口。從相關(guān)渠道獲知這一消息后，重齒主動(dòng)要求參與研制工作。據顏克君介紹，當時(shí)全國共有兩組人馬，一組致力于從丹麥引進(jìn)技術(shù)，走消化吸收的道路；另一組——重齒聯(lián)合天津水泥工業(yè)設計研究院則立足于自主開(kāi)發(fā)。結果，技術(shù)引進(jìn)失敗了，自主創(chuàng )新倒獲得了成功，重齒由此打開(kāi)了一個(gè)廣闊的市場(chǎng)空間。此后它繼續深耕這一領(lǐng)域，自主研發(fā)的一系列產(chǎn)品多次填補國內空白，有力地推動(dòng)了水泥機械裝備的國產(chǎn)化。建材也逐步成為船舶之外支撐重齒的又一大市場(chǎng)，尤其是近幾年，該市場(chǎng)每年貢獻的營(yíng)收都在10億元左右。

　　嘗到甜頭后，重齒開(kāi)始有意識地尋找類(lèi)似的增長(cháng)機會(huì )。1996年3月，原國家計委推出了“乘風(fēng)計劃”，旨在實(shí)現大型風(fēng)電裝備的國產(chǎn)化。重齒在與主機企業(yè)接觸時(shí)偶然了解到這一消息，遂主動(dòng)請纓，承擔了600kW風(fēng)電增速齒輪箱的研制課題。與船用齒輪箱一樣，風(fēng)電齒輪箱由于服役于嚴酷的工作環(huán)境，對可靠性和使用壽命的要求非常高，而這正是重齒的優(yōu)勢所在，其高精度、硬齒面齒輪箱的制造能力在國內首屈一指，又具有多年軍工產(chǎn)品的經(jīng)驗，不到兩年，就成功研制出具有自主知識產(chǎn)權的FL600風(fēng)電增速齒輪箱，填補了國內空白，實(shí)現了進(jìn)口替代。該產(chǎn)品隨金風(fēng)科技的主機安裝在新疆達坂城風(fēng)電場(chǎng)，至今運轉良好。

　　然而此后相當長(cháng)一段時(shí)間里，風(fēng)電市場(chǎng)卻增長(cháng)緩慢。顏克君告訴記者，由于投入一時(shí)看不到收益，很多企業(yè)都選擇了觀(guān)望，但重齒認定這是一個(gè)潛力巨大的市場(chǎng)，選擇了堅持，這也令它在2005年風(fēng)電市場(chǎng)啟動(dòng)后，成為國內第一家批量進(jìn)入該市場(chǎng)的齒輪箱生產(chǎn)企業(yè)。2008年以前，重齒幾乎壟斷了國內風(fēng)電齒輪箱市場(chǎng)，只是近年來(lái)由于產(chǎn)能沒(méi)有跟上風(fēng)電的大發(fā)展，才被另一家企業(yè)趕超。不過(guò)，重齒的決策層很快意識到這個(gè)問(wèn)題，并迅速進(jìn)行了部署，今年6月，重齒風(fēng)電工業(yè)園一期工程已經(jīng)完工，待全部建成后，將新增50億元產(chǎn)能。這將使重齒能夠更好地把握這一正在高速成長(cháng)的市場(chǎng)。

　　不僅如此，上個(gè)世紀90年代末，重齒還進(jìn)入了冶金市場(chǎng)和城市交通領(lǐng)域。它為本鋼制造的1700mm熱連軋齒輪減速機，重達506噸，是世界第二套同類(lèi)型的設備，打破了我國大型冶金機械主傳動(dòng)裝置只能依賴(lài)進(jìn)口的局面。它與相關(guān)兄弟單位共同研制的輕軌關(guān)節型單開(kāi)道岔，填補了國內空白，并成功應用于重慶輕軌“較新線(xiàn)”。此外，重齒還根據市場(chǎng)需求，先后開(kāi)發(fā)了密煉機、擠壓機、泥漿泵等新產(chǎn)品，打入了橡塑、石化等領(lǐng)域，為公司的發(fā)展奠定了堅實(shí)的基礎。

　　在不斷拓展市場(chǎng)新領(lǐng)域的同時(shí)，重齒也在對業(yè)務(wù)進(jìn)行取舍。比如，重齒在國內大型船用齒輪箱市場(chǎng)占據了約80%的份額，但它對中小型船用齒輪箱市場(chǎng)卻保持謹慎，市場(chǎng)占有率不到10%。顏克君告訴記者，這主要是因為多年來(lái)重齒形成的單件小批量的生產(chǎn)組織模式和設備現狀，以及市場(chǎng)格局，對大批量的產(chǎn)品市場(chǎng)不具備優(yōu)勢。也正是基于此，近年來(lái)重齒逐步退出了競爭激烈的冶金市場(chǎng)，而只保留了一部分附加值較高的業(yè)務(wù)。這樣的取舍令重齒樹(shù)立起了“高、大、精、特”的品牌形象，站到了金字塔的頂端。

　　最終，重齒形成了艦船配套、水泥裝備和風(fēng)力發(fā)電三個(gè)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)（是為“三優(yōu)”），并在不斷鞏固這三個(gè)市場(chǎng)的同時(shí)，又把目光投向未來(lái)，從一系列極具發(fā)展潛力的新興產(chǎn)業(yè)中，再確立了三個(gè)準備大力開(kāi)發(fā)的領(lǐng)域：海洋工程、核電環(huán)保和高速列車(chē)（是為“三新”）。顏克君告訴記者，通過(guò)“三優(yōu)三新”的市場(chǎng)定位，打造持續的競爭力，重齒的目標是到2015年實(shí)現工業(yè)總產(chǎn)值和銷(xiāo)售收入雙雙過(guò)百億，成為中國齒輪及齒輪傳動(dòng)集成裝置最重要的制造商，并力爭成為世界級的齒輪傳動(dòng)品牌供應商?！?/p>