成功的本土化戰略支撐了“食品巨人”在中國市場(chǎng)的不凡業(yè)績(jì)。然而每一步戰略和每一項并購的背后，財務(wù)同樣也在扮演著(zhù)重要的角色。

　　文//王馨妍

　　最近一段時(shí)間大蒜、綠豆等非核心食品的價(jià)格狂飆，已經(jīng)引起發(fā)改委等部門(mén)的高度警惕。這說(shuō)明，無(wú)論社會(huì )發(fā)展到什么階段，剛性需求明顯的食品行業(yè)永遠是“朝陽(yáng)”產(chǎn)業(yè)。

　　2009年雀巢全球銷(xiāo)售總額為1076億瑞郎，純利潤104億瑞郎，其中中國區的銷(xiāo)售額達到157億元人民幣。從2006年開(kāi)始，雀巢在大中華區的銷(xiāo)售額就呈現兩位數的增長(cháng)。在金融危機綿延難去的背景之下，雀巢大中華區的表現卻著(zhù)實(shí)讓人驚喜，銷(xiāo)售額依然增長(cháng)了10億元，總銷(xiāo)售額占到雀巢新興市場(chǎng)的1/3。雀巢CEO Paul Bulcke預計發(fā)展中國家的收益在10年內能達到44%〜45%。

　　以“味道好極了”的經(jīng)典廣告打開(kāi)中國市場(chǎng)之門(mén)的雀巢，其本土化已經(jīng)進(jìn)入第二個(gè)階段——“資本化”階段，近年來(lái)在國內的并購動(dòng)作明顯加強。為此，《首席財務(wù)官》雜志專(zhuān)訪(fǎng)了自2006年任職中國區CFO的荷芬斯迪，分享雀巢的“中國味道”。

　　全面本土化

　　作為全球最大的食品制造商之一，雀巢自1984年進(jìn)入中國已經(jīng)26年。目前，雀巢在中國經(jīng)營(yíng)22家工廠(chǎng)，雇員超過(guò)1.4萬(wàn)名，在中國累計投資超過(guò)70億元人民幣。自2006年任職中國區CFO的荷芬斯迪經(jīng)歷了中國市場(chǎng)的爆發(fā)性增長(cháng)，他表示，雀巢中國的表現越來(lái)越讓人興奮，在雀巢全球中的地位也越來(lái)越重要。

　　如今，從原料供應到產(chǎn)品生產(chǎn)，從企業(yè)管理到人力資源，再到市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，雀巢徹頭徹尾地執行著(zhù)本土化。在更多的地方，雀巢人都更愿意表示自己是一家中國公司。日前，雀巢大中華區總裁鮑爾公開(kāi)對媒體表示，“進(jìn)入中國市場(chǎng)以來(lái)，我們與中國同呼吸、共命運，共同經(jīng)歷了社會(huì )、經(jīng)濟的高速發(fā)展期，也共同見(jiàn)證了全球經(jīng)濟危機，我們與中國已經(jīng)成為一體，是中國大家庭的一員?！?/p>

　　“雀巢在中國銷(xiāo)售的產(chǎn)品98%都是本地制造的，覆蓋一系列按照國際上最高質(zhì)量標準制造的產(chǎn)品?！痹谥袊ぷ饕呀?jīng)10年的荷芬斯迪對中國市場(chǎng)十分了解。奶產(chǎn)品和冰激凌一直是雀巢的重頭業(yè)務(wù)，在全球的總銷(xiāo)售額中占比18%，由此進(jìn)入中國后不久，從1987年開(kāi)始，雀巢先后在黑龍江、山東、內蒙古建立奶制品加工廠(chǎng)；作為雀巢拳頭產(chǎn)品的速溶咖啡在中國市場(chǎng)一直占據80%的市場(chǎng)份額，雀巢為此在云南開(kāi)辟咖啡種植區，目前雀巢每年從云南收購的咖啡豆超過(guò)5000噸。

　　在荷芬斯迪看來(lái)，本土化的生產(chǎn)和制造除了使得雀巢更加快速的融入中國之外，也帶來(lái)了對原材料成本的控制，以及市場(chǎng)擴大帶來(lái)的規模效益。

　　雀巢中國的財務(wù)管理也在踐行著(zhù)本土化的宗旨?！坝捎诟鲊呢攧?wù)環(huán)境大不相同，貿然套用統一財務(wù)管理模式必會(huì )導致財務(wù)管理水土不服?！焙煞宜沟峡偨Y認為，財務(wù)管理本土化最重要也是最基礎的一點(diǎn)是尊重中國的法律法規，包括稅法、經(jīng)濟法、財務(wù)會(huì )計、審計等多種制度。

　　目前，雀巢中國22家工廠(chǎng)中有20家由中國本土人才管理，工廠(chǎng)的所有總工程師和各地區銷(xiāo)售經(jīng)理都由本土人員擔任。荷芬斯迪自豪的表示財務(wù)也不例外，我們擁有一支高水準的本土財務(wù)管理團隊，其中很多財務(wù)人員在雀巢內部工作了很長(cháng)一段時(shí)間?！焙煞宜沟媳硎?，在制定重大發(fā)展戰略時(shí)，他非常尊重和信任本土團隊提出的意見(jiàn)和建議，“任何事項的成功都離不開(kāi)團隊的配合?！迸浜先赋驳呐嘤栁幕?，荷芬斯迪每年都要派中國同事到雀巢總部培訓，“我們相關(guān)的培訓項目已經(jīng)幫助很多人達到了高層財務(wù)人員的標準?！?/p>

　　并購提速

　　2010年2月8日，雀巢集團宣布與云南大山飲品有限公司成立合資公司，其中，雀巢將擁有合資公司70%的股權，云南大山公司的創(chuàng )始人兼總經(jīng)理山國勇持有其余的30%。

　　荷芬斯迪很看好此次并購，“首先大山是一家非常優(yōu)秀的公司，在產(chǎn)品質(zhì)量和管理層方面的優(yōu)勢非常明顯，更重要的是，大山品牌幾乎覆蓋云南整個(gè)市場(chǎng)。而雀巢在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面非常擅長(cháng)，雙方正好可以互補?！弊鳛榇舜尾①彽陌殃P(guān)人之一，荷芬斯迪認為財務(wù)思考的角度肯定會(huì )與其他高管不同，除市場(chǎng)戰略之外，財務(wù)還需要做細致的考量和嚴謹的分析?！暗呛献骰锇橹g實(shí)現互惠互利，雙方都能為企業(yè)做出貢獻，給企業(yè)增加價(jià)值，這是我們所有并購的前提?！?/p>

　　相較于其他業(yè)務(wù)，雀巢的水業(yè)務(wù)還未占據絕對地位，此次牽手云南大山，雀巢有望改變其在飲用水市場(chǎng)邊緣化的形象。

　　在世界范圍內，雀巢一直扮演著(zhù)并購達人的角色。資料顯示，從1985〜2000年的15年中，雀巢共花了260億美元購買(mǎi)其他企業(yè)。2002年，繼收購哈根達斯擠進(jìn)美國高檔冰淇淋市場(chǎng)后，雀巢再豪擲25億美元吞下德雷爾，從而將美國冰淇淋市場(chǎng)占有率提高到60%。

　　在中國，這種擴張方式也在繼續。例如1999年，雀巢收購太太樂(lè )，隨即在2001年又并購豪吉雞精。在擁有了太太樂(lè )和豪吉這兩大品牌后，在整個(gè)中國雞精業(yè)，雀巢占據了80%以上的市場(chǎng)份額。

　　“很顯然，并購是在中國迅速成長(cháng)的方法之一?！焙煞宜沟险J為，任何并購的成功都需要業(yè)務(wù)和財務(wù)的完美配合?！耙坏┢髽I(yè)的業(yè)務(wù)目標確定，財務(wù)就會(huì )圍繞‘少花錢(qián)，多辦事，少花錢(qián)，辦好事’的核心標準展開(kāi)財務(wù)戰略布局?！?/p>

　　衡量被并購方的價(jià)值鏈是一個(gè)關(guān)鍵?！安①弻ο蟠_定后，我們一般會(huì )列一個(gè)問(wèn)題單，問(wèn)題單上涵蓋資產(chǎn)規模、生產(chǎn)能力、技術(shù)水平、市場(chǎng)占有率等多個(gè)問(wèn)題。通過(guò)回答這些問(wèn)題來(lái)了解被并購企業(yè)的價(jià)值鏈，從而找到能為公司創(chuàng )造價(jià)值的具體價(jià)值鏈以及可能出現的風(fēng)險來(lái)源?！睂τ谪攧?wù)團隊來(lái)說(shuō)，首當其沖的就是要確保并購交易能給公司增加價(jià)值。

　　而財務(wù)部門(mén)無(wú)論是在企業(yè)評估、盡職調查還是談判階段，都會(huì )經(jīng)歷不同的挑戰，有時(shí)不乏是來(lái)自公司內部的不同意見(jiàn)。荷芬斯迪坦承，并購期間相關(guān)部門(mén)可能不可避免的會(huì )對并購后的整合、投資回報過(guò)于理想化，這時(shí)財務(wù)部門(mén)就要扮演“鐵面”的角色，基于公司的發(fā)展戰略框架和為股東創(chuàng )造價(jià)值的標準，挑戰其他部門(mén)的假設，確保并購能夠切合實(shí)際。

　　“在任何階段，任何時(shí)候，都有可能發(fā)生誤會(huì )。惟一的解決方法就是保持誠實(shí)和直接的溝通?！?/p>

　　延伸風(fēng)險防控

　　2000年，雀巢曾引進(jìn)《沙盤(pán)管理：非財務(wù)經(jīng)理的財務(wù)管理》，“人人都做CFO”的口號讓雀巢的沙盤(pán)管理風(fēng)靡一時(shí)，成為全球企業(yè)管理的典范。目前這一口號已經(jīng)演變?yōu)椤皟r(jià)值創(chuàng )造”?！案鱾€(gè)部門(mén)在相互了解的基礎之上，更加全面的理解公司的業(yè)務(wù)和戰略，從而駕馭企業(yè)價(jià)值的驅動(dòng)要素，共同引領(lǐng)公司價(jià)值創(chuàng )造?！笨谔柕难葑冊谝欢ǔ潭壬险蔑@了雀巢在新階段的發(fā)展。

　　而對于價(jià)值創(chuàng )造的理解，始于1867年的雀巢顯然從未將其單純視為股東價(jià)值而須臾忘記食品行業(yè)“天大”的責任。

　　2008年爆發(fā)的“三聚氰胺門(mén)事件”給中國乳品帶來(lái)了沉痛的教訓，蒙牛、伊利、光明等國內巨頭無(wú)一幸免，而雀巢旗下龐大的產(chǎn)品線(xiàn)卻無(wú)一卷入此場(chǎng)危機。這也使得國人對雀巢的“good food，good life ”的理念有了更深一層的認識。

　　“雀巢擁有非常完善、嚴格的食品安全與質(zhì)量管理體系。這個(gè)體系涵蓋從產(chǎn)品研發(fā)設計、生產(chǎn)、銷(xiāo)售的全過(guò)程?！?荷芬斯迪表示，雀巢的質(zhì)量監控不只源于公司內部，更會(huì )進(jìn)一步延伸到原料供應商。雀巢通常在完成產(chǎn)品設計后，會(huì )根據符合法規的質(zhì)量規格尋找原料供應商，并對供應商進(jìn)行為期兩年的考核。

　　為防范風(fēng)險遺漏，雀巢還聘請了獨立的第三方審計，以確保食品安全質(zhì)量控制天衣無(wú)縫。

　　風(fēng)險預警機制也是雀巢質(zhì)量管控的重要組成部分。目前雀巢在全球擁有28個(gè)研發(fā)中心和3000多名研發(fā)人員。雀巢中國有兩家研發(fā)中心，分別位于北京和上海兩地。全球各地的研發(fā)中心通過(guò)網(wǎng)絡(luò )共享研發(fā)信息。當預測到食品安全風(fēng)險時(shí)，信息會(huì )立即反饋到各個(gè)市場(chǎng)區域，從而采取防范措施，將風(fēng)險降到最低?！斑@種基于研發(fā)機構的風(fēng)險預警機制是雀巢防范食品安全風(fēng)險的一大優(yōu)勢?！焙煞宜沟项H為驕傲的表示。

　　公司財務(wù)：價(jià)值創(chuàng )造的系統思考

　　只有通過(guò)系統思考，將價(jià)值管理、績(jì)效管理的方法運用到價(jià)值鏈整合和組織的作業(yè)層次，將財務(wù)模型與商業(yè)模式相結合，化零散的管理為系統化的管理，才能增強財務(wù)管理的預見(jiàn)性和價(jià)值再創(chuàng )造功能。

　　文/曲嘯國

　　由于缺乏系統的價(jià)值觀(guān)、財務(wù)范圍的狹窄界定以及人員素質(zhì)的影響，公司財務(wù)很容易成為制度、原則與程序的大雜燴，使其價(jià)值作用發(fā)揮有限。本文結合理論與個(gè)人的經(jīng)驗體會(huì )，立足系統思考的角度，從對商業(yè)和公司運作的理解以及與財務(wù)的關(guān)系入手，架構價(jià)值創(chuàng )造的系統思考模式，為創(chuàng )造價(jià)值管理型的財務(wù)體系提供借鑒。

　　從系統思考的角度進(jìn)行公司財務(wù)管理

　　IBM公司對全球CFO的調查(見(jiàn)圖1)：描述了價(jià)值創(chuàng )造者的角色類(lèi)型。

　　圖1 摘自IBM公司2009年《全新的價(jià)值整合者-全球CFO調研洞察摘要》

　　依據上述價(jià)值創(chuàng )造者的角色，CFO面臨的最大困惑是，在公司內可以直接掌握的資源有限，但公司中幾乎所有人的行為都與其有關(guān)，這就需要發(fā)揮一個(gè)看似虛幻的名詞——影響力，而影響力建立的前提是，有能力圍繞一點(diǎn)的360度的思考與行動(dòng)。絕大多數財務(wù)問(wèn)題的解決，都需要圍繞一點(diǎn)的360度的思考與行動(dòng)，才能解決一個(gè)點(diǎn)的問(wèn)題，即管理上所說(shuō)的“點(diǎn)、線(xiàn)、面、體”，從“體”的角度入手解決“點(diǎn)”的問(wèn)題，這就需要很多相關(guān)的知識與經(jīng)驗。

　　只有通過(guò)系統思考，將價(jià)值管理、績(jì)效管理的方法運用到價(jià)值鏈整合和組織的作業(yè)層次，拓寬財務(wù)管理的范圍，將財務(wù)模型與商業(yè)模式相結合，化零散的管理為系統化的管理，才能增強財務(wù)管理的預見(jiàn)性和價(jià)值再創(chuàng )造功能。

　　價(jià)值創(chuàng )造的體系結構與系統思考

　　公司財務(wù)的價(jià)值鏈

　　我們可以大膽地假設：如果將財務(wù)部門(mén)看作一家公司，會(huì )計核算的工作相當于生產(chǎn)信息的數據加工廠(chǎng)，需要向內部與外部采購信息來(lái)源，向客戶(hù)提供信息服務(wù)與咨詢(xún)(包括政府部門(mén)、債權人、投資者、內部人員與部門(mén)，其中內部人員與部門(mén)既是客戶(hù)也是供應商)，需要向投資者展示公司的價(jià)值(相當于公司價(jià)值營(yíng)銷(xiāo)，如投資者關(guān)系)，分析業(yè)務(wù)流與信息以持續改進(jìn)(相當于研發(fā))?？梢詫⑦@些要素描述為簡(jiǎn)易的財務(wù)價(jià)值鏈，即研發(fā)或設計環(huán)節的發(fā)現價(jià)值、制作或加工環(huán)節的制造價(jià)值、市場(chǎng)與品牌運作環(huán)節的實(shí)現價(jià)值。這樣的假設將有助于財務(wù)人員“360度的思考與行動(dòng)”。

　　公司財務(wù)價(jià)值創(chuàng )造的體系結構

　　遵循財務(wù)價(jià)值鏈的整體觀(guān)，按照組織的管理層級與財務(wù)的層次結構，可以構架價(jià)值創(chuàng )造的體系結構(見(jiàn)圖2)。

　　橫向依據組織的管理層級，即事業(yè)部級、公司級、集團級進(jìn)行分類(lèi)，縱向依據財務(wù)的層次結構，即基于戰略循環(huán)的資金與資本管理、基于商業(yè)循環(huán)的經(jīng)營(yíng)控制與決策、基于交易循環(huán)的會(huì )計核算與財務(wù)報告，建立二維的邏輯結構。形成這種邏輯思維結構，建立財務(wù)這項工作之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，便于落實(shí)財務(wù)各項工作的分工與協(xié)作；把握財務(wù)體系的內在邏輯，便于與公司業(yè)務(wù)層級的對接，參與到公司戰略與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決策。要做到以上兩點(diǎn)，還必須實(shí)現以下三個(gè)方面的結合，即資金、資本管理與公司戰略循環(huán)相結合、經(jīng)營(yíng)控制、決策與公司的商業(yè)循環(huán)相結合、會(huì )計核算、財務(wù)報告與公司的交易循環(huán)相結合。

　　資金、資本管理與公司戰略循環(huán)相結合

　　公司的財務(wù)戰略，即資金、資本的管理方面，需要在公司價(jià)值曲線(xiàn)、業(yè)務(wù)結構、生命周期以及戰略執行層面相結合。

　　價(jià)值曲線(xiàn)與公司財務(wù)

　　現代公司的競爭從單一競爭要素發(fā)展到多種競爭要素的綜合競爭，將各種主要競爭要素依據定性判斷得出的分值點(diǎn)連成的曲線(xiàn)定義為價(jià)值曲線(xiàn)。由圖3可見(jiàn)：同一行業(yè)內的不同公司之所以都能夠生存，是因為不同公司建立了不同的價(jià)值曲線(xiàn)，而這些價(jià)值曲線(xiàn)天然地決定了將產(chǎn)生什么樣的財務(wù)指標，是財務(wù)指標的DNA，如以技術(shù)領(lǐng)先的公司必然產(chǎn)生相對高的研發(fā)費，以成本領(lǐng)先的公司必然產(chǎn)生相對低的單位成本，以品牌制勝的公司一般將產(chǎn)生相對高的毛利率水平。

　　將描述商業(yè)模式的價(jià)值曲線(xiàn)與財務(wù)指標聯(lián)系起來(lái)，有助于指導公司選擇何種商業(yè)模式以及預期會(huì )產(chǎn)生什么樣的財務(wù)成果。避免公司戰略與財務(wù)管理脫節，造成戰略缺少?lài)乐數呢攧?wù)模型的模擬，使戰略失效給公司造成巨大的損失，而且財務(wù)方法無(wú)法結合到公司戰略，使財務(wù)活動(dòng)，尤其是投資與融資活動(dòng)缺少戰略作為依托。

　　以公司公開(kāi)發(fā)行股票與上市為例，上市活動(dòng)是將公司作為產(chǎn)品，營(yíng)銷(xiāo)公司整體價(jià)值的過(guò)程(見(jiàn)圖4)。將公司作為產(chǎn)品，這一產(chǎn)品的組成部分是以商業(yè)模式為內核、以組織與流程為外延、以品牌為外在的表現形式。在公司上市的過(guò)程中，所涉及的內部控制、報表合規性以及法律方面的工作都有投資銀行、會(huì )計師、律師等中介機構與專(zhuān)業(yè)人員的協(xié)助，但以CFO為核心主導的上市過(guò)程，營(yíng)銷(xiāo)公司整體價(jià)值是中介機構無(wú)法替代的CFO的首要任務(wù)，是將公司戰略與資本市場(chǎng)相結合的最典型范例。

　　業(yè)務(wù)結構與公司財務(wù)

　　按照盈利能力與成長(cháng)性?xún)蓚€(gè)要素，建立如圖5的矩陣結構，圖中A、B、C、D、E、F分別代表某種業(yè)務(wù)類(lèi)型。依據這些業(yè)務(wù)類(lèi)型在各個(gè)象限的分布，基本可以得出如下結論：鞏固A與B，增大對于C的投資，破產(chǎn)或出售D，出售或改進(jìn)E與F。這一從財務(wù)指標得出的業(yè)務(wù)規劃，需要結合產(chǎn)業(yè)發(fā)展以及演變規律、市場(chǎng)競爭類(lèi)型進(jìn)行修正。因此，業(yè)務(wù)結構與公司財務(wù)之間的結合，體現在業(yè)務(wù)規劃戰略與財務(wù)資源的分配關(guān)系的協(xié)調上。

　　生命周期與公司財務(wù)

　　公司生命周期一般包括四個(gè)階段：初創(chuàng )期、成長(cháng)期、成熟期和衰退期。在每一階段，其財務(wù)特征不同，從而決定其財務(wù)戰略也應有所不同。

　　初創(chuàng )期公司應采取充分重視利用風(fēng)險投資和創(chuàng )新基金等融資方式；應采用集中型投資戰略，企業(yè)應將人、財、物等有限的資源集中使用在一個(gè)特定的市場(chǎng)、產(chǎn)品或者技術(shù)上，通過(guò)資源在某一領(lǐng)域上的高度集中，加大產(chǎn)品宣傳力度，提高市場(chǎng)占有率；應采用低收益分配戰略。在成長(cháng)期，公司由于快速的擴張，對資金的需求是巨大的，必須采用如負債融資和股票融資等融資方式；公司應把投資方向和重點(diǎn)放在如何培育企業(yè)的核心競爭力上，通過(guò)提高產(chǎn)品的質(zhì)量，創(chuàng )造品牌以提高競爭力，通過(guò)資產(chǎn)規模的快速擴張形成規模經(jīng)濟優(yōu)勢，但必須防止盲目擴張，多方位出擊新的領(lǐng)域；公司雖然銷(xiāo)售額增長(cháng)迅速，收益水平也有所增加，但由于規模擴張的需要和投資機會(huì )的增多，公司可以在定期支付少量現金股利的基礎上，采用股票股利的分配方式。成熟期公司應采用內外并重型融資戰略，主要應采取留存收益融資方和股票融資方式，以防止因負債融資，導致公司在經(jīng)營(yíng)戰略調整過(guò)程中出現過(guò)重的利息負擔；應采用多元化投資戰略以及高收益分配戰略。衰退期公司應采用保守型融資戰略，退卻型投資戰略以及低收益分配戰略。

　　戰略執行與公司財務(wù)

　　在戰略執行上，需要將股東與管理者及一線(xiàn)工作小組聯(lián)系起來(lái)(見(jiàn)圖6)，這種聯(lián)系的邏輯是：股東價(jià)值表現為折現現金流量值，折現現金流量值為各經(jīng)營(yíng)單元的經(jīng)濟利潤現值，經(jīng)濟利潤由經(jīng)營(yíng)價(jià)值的關(guān)鍵因素所驅動(dòng)。對應這種邏輯關(guān)系的不同環(huán)節，設置相應的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，建立價(jià)值管理與戰略執行之間的橋梁。

　　經(jīng)營(yíng)控制、決策與公司的商業(yè)循環(huán)相結合

　　通常財務(wù)分析的工具停留在單純的財務(wù)指標，雖然有助于投資者的投資決策，但是對于公司的經(jīng)營(yíng)控制與決策幫助不大，正如美國通用電氣公司的管理理念：“對于任何一個(gè)問(wèn)題，至少需要連續問(wèn)五個(gè)為什么，才能真正找到答案?！敝挥袑⑼顿Y、利潤等財務(wù)指標層層分解，并分別與公司的商業(yè)循環(huán)相結合，鏈接到各個(gè)經(jīng)營(yíng)要素，在過(guò)程控制與決策、規劃與預算、風(fēng)險管理、項目財務(wù)管理等方面實(shí)現財務(wù)與業(yè)務(wù)的一體化，才能達到?jīng)Q策有用性的目標。

　　財務(wù)指標因經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的產(chǎn)生而產(chǎn)生，但又反作用于公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，這就是財務(wù)活動(dòng)與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之間的對立統一關(guān)系。將這種對立統一關(guān)系系統化，對于駕御財務(wù)體系至關(guān)重要。

　　會(huì )計核算、財務(wù)報告與公司的交易循環(huán)相結合

　　會(huì )計是過(guò)程的反映與控制，反映的對象是公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是以公司與各種利益主體之間的契約為前提建立的，就如經(jīng)濟學(xué)所說(shuō)：企業(yè)是一個(gè)契約的鏈條。會(huì )計反映的就是這種契約關(guān)系以及執行進(jìn)程與結果。同時(shí)，將財務(wù)方法與工具運用到經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，產(chǎn)生一系列的經(jīng)營(yíng)控制與決策方法，即如上一點(diǎn)所闡述的“經(jīng)營(yíng)控制、決策與公司的商業(yè)循環(huán)相結合”相關(guān)的財務(wù)管理活動(dòng)。

　　邁向系統思考的價(jià)值演進(jìn)歷程

　　從價(jià)值創(chuàng )造的體系結構與系統思考中可以推論得出，財務(wù)職能其價(jià)值演進(jìn)主要經(jīng)歷了四個(gè)階段，每一個(gè)階段都將為進(jìn)入下一個(gè)階段做好鋪墊。這與IBM公司對全球CFO的調查結果基本吻合。

　　在價(jià)值演進(jìn)的過(guò)程中，依據財務(wù)工作在控制、協(xié)作、創(chuàng )造、競爭四個(gè)象限的時(shí)間與資源分配情況，可以看到財務(wù)職能的典型現狀與理想狀態(tài)，以及之間的差異(見(jiàn)圖7)。典型現狀是財務(wù)職能在控制象限的時(shí)間與資源分配過(guò)多，在協(xié)作、創(chuàng )造、競爭象限的時(shí)間與資源分配過(guò)少，尤其是創(chuàng )造象限。因此，需要增加在創(chuàng )造象限的時(shí)間與資源分配，同時(shí)相應增加協(xié)作、競爭象限的時(shí)間與資源分配，減少控制象限的時(shí)間與資源分配，使典型現狀不斷向理想狀態(tài)邁進(jìn)，并且把握如下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

　　找出價(jià)值的驅動(dòng)要素

　　說(shuō)服組織其他部門(mén)更加關(guān)注股東價(jià)值的創(chuàng )造；

　　掌握控制和競爭象限中的工具，它們可以幫助你順利完成傳統事務(wù)，例如報告、控制成本與資產(chǎn)效率；

　　將能力擴展到創(chuàng )造象限中，幫助組織成長(cháng)。

　　多視角看待價(jià)值創(chuàng )造

　　成為一名有效的公司整合者，與其他部門(mén)進(jìn)行充分的溝通，理解整個(gè)價(jià)值鏈，堅信為股東創(chuàng )造價(jià)值并持之以恒；

　　學(xué)會(huì )有效溝通，使用形象的方式，避免使用太多的財務(wù)行話(huà)；

　　學(xué)會(huì )理解戰略伙伴與控制之間的矛盾沖突；

　　發(fā)展創(chuàng )造與競爭象限中的能力，幫助組織設計合適的結構以實(shí)現價(jià)值創(chuàng )造的最優(yōu)化。

　　建立適當的戰略與衡量成功的標準

　　制定成功的戰略與衡量標準，參與戰略制定和戰略實(shí)施；

　　使自己成為一名領(lǐng)導者，制定個(gè)人的成功標準，關(guān)注遠景目標的實(shí)現而不是個(gè)人生存；

　　使自己熱忱坦言并保護股東的利益。

　　速度與效率

　　幫助公司建立信息管理系統，提高公司決策速度；

　　在投資方面使用實(shí)物期權形式，幫助組織在創(chuàng )造象限中的效率。

　　系統思考力的培養猶如計算數學(xué)題，每次做數學(xué)題目的時(shí)候，如果百思不得其解，就去看書(shū)后的答案，看到答案時(shí)，感覺(jué)題目很簡(jiǎn)單，但是當考試的時(shí)候還是答不出同類(lèi)的題目；相反，在經(jīng)過(guò)反復推敲最后找到了答案，真正理解了之后，無(wú)論同類(lèi)題目如何變化，都可以自如回答，也就是悟到了才是自己的。

　　但在實(shí)踐中，畢竟與學(xué)習知識不同，就拿商學(xué)來(lái)說(shuō)，知識分為戰略、市場(chǎng)、銷(xiāo)售等不同的門(mén)類(lèi)，按照門(mén)類(lèi)的劃分是為教學(xué)的方便，實(shí)踐中往往是知識的綜合運用，無(wú)法分得如此清晰。知識就如廚師的原材料，需要經(jīng)過(guò)實(shí)踐的反復烹炒，最后分不清原材料的個(gè)體，而是融為了一體，這才是“美味佳肴”。經(jīng)過(guò)實(shí)踐、思考、理解，以及再實(shí)踐、再思考、再理解，最終融入到血液之中，成為身體的一部分。

　　(作者：水晶石數字科技有限公司財務(wù)總監)