胡南山

　　中國有句俗語(yǔ)“富不過(guò)三代”，仿佛成了不少評說(shuō)家族企業(yè)傳承的標準答案。美國布魯克林家族企業(yè)學(xué)院(Brookings Institutions)的研究認為，約有70%家族企業(yè)未能傳到下一代，88%未能傳到第三代，只有3%家族企業(yè)在第四代以后還在經(jīng)營(yíng)。對企業(yè)繼續保持家族控制是大多數潮商的夙愿，年齡或危機管理機制的需要，迫使不同年代的潮商老板們不得不考慮二代家族傳承這一重大問(wèn)題。所有權與經(jīng)營(yíng)權相分離不能根本實(shí)現家族的傳承，以血緣、家族為基礎的代際交替方能確保企業(yè)姓氏的延續。獨特的潮商文化令海外潮商基業(yè)長(cháng)青、家族世代傳承，本土潮商超越“富不過(guò)三代法則”，值得我們去關(guān)注。

　　家族控制是世界企業(yè)組織管理主流模式，經(jīng)理人制度可能是偽命題

　　一提到家族企業(yè)，人們往往會(huì )聯(lián)想到家庭作坊以及與此相關(guān)的管理混亂、作業(yè)落后、效率低下、任人唯親等種種問(wèn)題。近年來(lái)，受美國著(zhù)名管理學(xué)家錢(qián)德勒觀(guān)點(diǎn)影響(注：錢(qián)德勒在其名著(zhù)《看得見(jiàn)的手——美國企業(yè)管理的革命》中以美國近百年企業(yè)發(fā)展為例子，他認為：家族企業(yè)只是在一國工業(yè)化的初期非常流行，隨著(zhù)工業(yè)化和經(jīng)濟發(fā)展，以及企業(yè)組織的進(jìn)化，家族企業(yè)會(huì )逐漸地消亡)，不少專(zhuān)家學(xué)者提出，家族企業(yè)要發(fā)展壯大，必須建立現代企業(yè)制度，走所有權和經(jīng)營(yíng)權相分離的道路，因為家族經(jīng)營(yíng)式的管理模式終將限制企業(yè)的發(fā)展，家族企業(yè)應自我否定，放棄家族管理和控制的模式，努力向公眾公司轉型。這樣的觀(guān)點(diǎn)，再加上“富不過(guò)三代”的中國俗話(huà)，家族控制成了這些專(zhuān)家學(xué)者眼中的“腫瘤”，實(shí)行職業(yè)經(jīng)理制度成了解決企業(yè)傳承的良藥。

　　事實(shí)上，延續超百年的家族企業(yè)非常多。根據2006年《胡潤全球最古老的家族企業(yè)榜》，全球有100家家族企業(yè)榮登此榜，第一名是著(zhù)名的日本大阪寺廟建筑企業(yè)金剛組，現已傳到第40代，已有1400多年的歷史。這100家長(cháng)壽企業(yè)主要集中在歐洲、美國和日本。其中英、法、美名列前三位，各有17家、16家、15家，而日本也有10家，位列第100名的家族企業(yè)也有超過(guò)225年的歷史。

　　在現實(shí)經(jīng)濟中，無(wú)論是在傳統行業(yè)還是現代工業(yè)，無(wú)論是在發(fā)展中國家還是發(fā)達國家，家族企業(yè)都大量地生存和發(fā)展著(zhù)。有關(guān)數據顯示，在美國有90%的企業(yè)由家族控制；在英國的8000家大企業(yè)中，76%是家族企業(yè)，其產(chǎn)出占GNP的70%。根據美國學(xué)者克林·蓋爾西克的研究，世界范圍內80%以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)，世界500強企業(yè)中有40%由家族所有或經(jīng)營(yíng)。據統計，在美國最大的500家公司中，約有30%是家族企業(yè)；法國最大的200家公司中，有50%是家族企業(yè)；在歐洲43%的企業(yè)是家族企業(yè)，家族企業(yè)在世界各國具有相當的普遍性，對世界經(jīng)濟發(fā)展起著(zhù)重要的作用。

　　家族企業(yè)的大量存在和發(fā)展說(shuō)明，家族式企業(yè)的存在有其有效率的一面。被譽(yù)為“現代管理之父”的彼得·德魯克在《大變革時(shí)代的管理》一書(shū)中論述，所有權和經(jīng)營(yíng)權的分離并不是解決問(wèn)題的根本所在。股份制的興起，是源于歷史的無(wú)奈而非這個(gè)制度好。中國是一個(gè)家族文化傳統非常悠久的國家，中國傳統文化對私營(yíng)企業(yè)的影響是深遠的，對私營(yíng)企業(yè)的制度安排、組織規范和經(jīng)營(yíng)管理模式等方面具有決定性的影響。

　　筆者認為，家族控制仍是企業(yè)百年傳承主流，企業(yè)經(jīng)理人制度不是解決企業(yè)永續的救世主，錢(qián)德勒先生對此研究貢獻或許是他研究若干命題之一。海外潮商基業(yè)長(cháng)青、富過(guò)三代，對本土潮商傳承有借鑒意義。

　　從潮商崛起至今已經(jīng)有500多年的歷史，潮商是中國到目前為止唯一沒(méi)有斷代的華人商幫，海外潮商富過(guò)三代不乏典型案例。

　　經(jīng)典案例當屬泰國潮商、香港亞洲金融集團董事長(cháng)陳有慶，和他所代表的陳氏家族，在海外潮商歷史中譜寫(xiě)出基業(yè)長(cháng)青、富過(guò)三代的傳奇。繼承，一直是家族企業(yè)較為頭疼的重要問(wèn)題，但陳有慶的處理原則很簡(jiǎn)單：“不要逼子女按照自己的路走下去?！焙?jiǎn)單的要訣，得到的結果卻是令人滿(mǎn)意的：他的兩個(gè)兒子已經(jīng)順利接班——陳智文是亞洲商業(yè)銀行的總經(jīng)理，陳智思是亞洲金融集團的常務(wù)董事兼副總經(jīng)理。由此聯(lián)想，陳弼臣1988年逝世后，把在泰國的盤(pán)古銀行交給陳有慶之弟陳有漢，而陳有慶承繼香港商業(yè)銀行和亞洲保險，一個(gè)金融家族有章可循的傳承軌跡堪稱(chēng)完美。

　　另一位潮商領(lǐng)袖，正大集團董事長(cháng)謝國民也實(shí)現了三代傳承。1968年，年僅29歲的謝國民從父親謝易初手中接過(guò)正大集團總裁的職務(wù)，40多年間，他領(lǐng)軍的正大，創(chuàng )造了一個(gè)又一個(gè)的奇跡與榮譽(yù)。在未來(lái)家族傳承的安排上，他同樣具有戰略遠見(jiàn)。上世紀80年代，謝國民在集團總部宣布了一個(gè)驚人的決定：打破家族世襲制，謝氏家族的下一代子女，不得按照世襲制慣例進(jìn)入正大集團，在集團以外作出突出成績(jì)者，需經(jīng)董事會(huì )研究批準，方可進(jìn)入。謝國民說(shuō)：“這樣做對家族來(lái)說(shuō)，是加法，甚至是乘法，而非減法。如果你的孩子真有本事，就讓他去創(chuàng )建新公司，另創(chuàng )一個(gè)天下，讓他自己去獲得社會(huì )的承認?！彼?個(gè)兒子都在國外頂尖的商學(xué)院接受過(guò)教育，卻沒(méi)有一個(gè)在集團的核心業(yè)務(wù)中服務(wù)，他們如今都在正大集團海外分公司擔任非常有挑戰性的職務(wù)?！皯敯押⒆臃旁趲煾档哪_邊，而不是立刻讓他們做老板” 謝國民說(shuō)：“我三個(gè)兒子，我就是分配在三個(gè)新的領(lǐng)域，但是權力我放給他，如果你不給他去發(fā)揮，他永遠只是小孩子?！?008年5月，正大集團掌門(mén)人謝國民長(cháng)子謝吉人正式走向卜蜂蓮花前臺執掌大局。同時(shí)，謝國民的女婿羅家順則由執行董事兼執行副總裁調任為執行副主席。以謝吉人為代表的正大集團第三代，憑借自己出色的表現準備傳承正大的未來(lái)。

　　翻開(kāi)海外潮商史，不難發(fā)現：潮商家族傳承有區別于其它商幫的顯著(zhù)特點(diǎn)，深究其中的緣故，離不開(kāi)潮商文化的影響。海外潮商的家族企業(yè)具有和現代經(jīng)濟接軌的“開(kāi)放性”與“家族封閉性”的雙重特征，使海外潮商企業(yè)得到快速發(fā)展。海外潮商企業(yè)大量使用家族經(jīng)營(yíng)模式并獲得成功，說(shuō)明了家族制企業(yè)也具有強大的生命力。家族文化積累之深厚，對中國人心理和行為的影響之大是世界上其他國家難于比擬的，潮商這一特征更甚。

　　本土潮商代際傳承常見(jiàn)危機分析

　　首先是繼承人選撥危機。培養企業(yè)的繼承人是項系統工程，先做人后做事的培養教育問(wèn)題是關(guān)鍵。常見(jiàn)的繼承人缺失危機有：一是繼承人沒(méi)有健康的財富理念，反受財富所累，揮霍奢侈甚至吸毒墮落；二是沒(méi)有很好的規劃引導，過(guò)早的出國或教育的缺失，導致繼承人不愿意繼承父業(yè)；三是膝下無(wú)子女；四是繼承人沒(méi)有得到良好的歷煉，能力平庸。正大集團的謝大民說(shuō)：“中國古老的傳統不能都接受下來(lái)，海外華人企業(yè)為何“富不過(guò)三代”，就是因為只用自己的子女，不用家族以外的人才，子女不能干就完了?！?/p>

　　其次是繼承后面臨的挑戰危機。常見(jiàn)挑戰有：一是換代引起的權威失落。在企業(yè)的初創(chuàng )階段，企業(yè)的發(fā)展壯大是依賴(lài)創(chuàng )業(yè)者的個(gè)人素質(zhì)和創(chuàng )業(yè)能力，而不是依靠管理機制特有的優(yōu)越性，富二代繼承人不一定具備這種特質(zhì)，企業(yè)換代很可能成了制約企業(yè)發(fā)展的重要原因；二是“改朝換代”引起的企業(yè)文化和制度的重組。企業(yè)文化和制度的變遷在換代中的“繼承”和“連續”非常重要，企業(yè)內部環(huán)境很難適應和消化過(guò)大的文化與制度的變遷；三是所有權轉移引起的企業(yè)“分家”。潮商有一句俗話(huà)叫“輩人輩事”。在兄弟創(chuàng )業(yè)的企業(yè)或多子女繼承的企業(yè)，很可能因為所有權傳承上的均分制，引起潮商家族企業(yè)的“分家”，甚至分裂，其對家族企業(yè)的傳承和連續影響不容忽視。

　　對本土潮商完成百年傳承的建議

　　可能受潮商文化的影響，不少本土潮商成功實(shí)施了二代交替準備，例如廣東榕泰楊啟昭與李林楷的翁婿傳承、皮寶制藥柯樹(shù)泉與柯少彬的父子傳承等。筆者認為：二代交替，繼承人的培養是關(guān)鍵。

　　1、及早制定傳承計劃，做好繼任者的系統培養。

　　家族企業(yè)需要建立一個(gè)系統化的傳承計劃來(lái)保障權力的過(guò)渡，通過(guò)對繼承者有計劃地物色和培養，傳承程序和步驟的規范化及傳承后保障體系的建立，協(xié)助家族企業(yè)成功實(shí)現新老交替和可持續發(fā)展。李嘉誠先生刻意培養自己的兩個(gè)兒子，在他們只有八、九歲的時(shí)候，每當董事局開(kāi)會(huì )，李先生就會(huì )安排兩個(gè)兒子坐在專(zhuān)門(mén)為他們設置的小椅子上，接受獨特的商業(yè)熏陶，并在家里耐心解答兩個(gè)小孩所提出的問(wèn)題。為此，李嘉誠的兩個(gè)兒子稱(chēng)贊父親是“最好的商業(yè)教授”。李嘉誠在談到子女教育時(shí)說(shuō)，99%是教他們做人的道理，要讓他們知道苦難的生活，即使子女長(cháng)大了，也是三分之二教他們如何做人，三分之一教他們如何做生意。在潮商文化的影響下，大多數潮商老板最厲害理念就是：先做人后做事。不少本土潮商老板和海外潮商一樣，從小重視繼承人的培養，并賦予下一代獨立展示經(jīng)營(yíng)管理才華的機會(huì )，已有不少年輕有為的“潮商少帥”活躍在經(jīng)營(yíng)管理的重要崗位上，最有代表性的當屬皮寶制藥的總經(jīng)理柯少彬與潮宏基珠寶的總經(jīng)理廖創(chuàng )賓。筆者見(jiàn)過(guò)不少本土潮商富二代，他們的謙卑、勤奮與優(yōu)良的財富倫理令我驚嘆不已，與新聞報道塑造的無(wú)序揮霍和浪費，傳統人文精神流失的“富二代”有天壤之別。

　　2、建立家族理事會(huì )，審視家族成員的退出機制。

　　在完善家族企業(yè)治理結構方面，哈佛大學(xué)約翰·戴維斯提出設立家族理事會(huì )、董事會(huì )、股東大會(huì )等機構，定時(shí)召開(kāi)家族會(huì )議等建議。家族理事會(huì )主要負責與家族所有權相關(guān)的事務(wù)，定期或不定期召開(kāi)家族會(huì )議，用家族的權威和身份來(lái)討論家族企業(yè)的事務(wù)，以發(fā)揮家族在企業(yè)中的積極作用，使家族成員清楚家族管理的弊端，認識到由家族管理走向現代管理的重要性，有計劃地促使部分不勝任企業(yè)發(fā)展需要的家族成員從企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的關(guān)鍵位置退出，以便企業(yè)整合利用社會(huì )資源。以潮宏基為例，家族控制并不代表家族經(jīng)營(yíng)，家族理事會(huì )的重要工作之一是確保家族對企業(yè)的控制，并在此基礎上，通過(guò)整合社會(huì )資源，引入職業(yè)經(jīng)理精英，實(shí)現企業(yè)的高速發(fā)展。

　　3、建立有效的經(jīng)理人激勵機制，為繼承人物色好師傅。

　　家族的控制是使企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)烙上家族的姓氏，延續家族使命和繼承家族的榮光。但是，對職業(yè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，物質(zhì)與精神的獲得顯然更重要。潮商老板很可能是世界上最好的老板之一，但大多數潮商老板沒(méi)有制定出合理有效的經(jīng)理人激勵機制，職業(yè)經(jīng)理人的激勵沒(méi)有得到制度的保障而是來(lái)自老板的心血來(lái)潮。對于這種做法，出自同一地緣的職業(yè)經(jīng)理人也許會(huì )理解，但是非潮籍職業(yè)經(jīng)理人很難理解這一行為。只有建立有效的經(jīng)理人激勵機制，才能確保人才隊伍的穩定，有利于企業(yè)的穩定經(jīng)營(yíng)。

　　正大集團的謝國民說(shuō)：“應當把孩子放在師傅的腳邊，而不是立刻讓他們做老板”。哪怕是順利完成代際交替，為二代繼承人在選擇合適的師傅也是關(guān)鍵，霍建寧就是李先生放在李澤鉅身邊的師傅。

　　用“富不過(guò)三代”來(lái)概括本土潮商家族企業(yè)傳承是武斷的說(shuō)法。近代中國，歷經(jīng)社會(huì )制度重大變革、國土淪陷與國內戰爭，直至改革開(kāi)放后，才有了企業(yè)正常營(yíng)運的生存環(huán)境。在充滿(mǎn)沖突和戰亂頻發(fā)的時(shí)期，人們朝不慮夕，性命難保，其保持財富、富過(guò)三代無(wú)從談起。富裕的首要條件是社會(huì )穩定?？梢?jiàn)，富過(guò)三代決不只是一個(gè)簡(jiǎn)單的財富傳承問(wèn)題，實(shí)際上它對社會(huì )穩定、國家昌盛、民族振興都具有極其重要的意義。有了海外潮商傳承的成功經(jīng)驗作為借鑒，本土潮商同樣可以實(shí)現代際交替。