六年間，他讓聚成培訓在爭議中從零“野蠻”成長(cháng)為行業(yè)老大?，F在，這位28歲的董事長(cháng)不惜一切，要讓“野孩子”變成“好孩子”。他相信，“好孩子”才能大成功

　　抉擇 聚成猶如撒韁野馬般跑了六年。是繼續打雞血，揚鞭奮蹄，還是放慢腳步，夯實(shí)內部？劉松琳面臨抉擇。此一刻的掙扎，亦曾發(fā)生在野蠻創(chuàng )新時(shí)期的新東方，發(fā)生在俞敏洪的內心

　　“劉總你信不信，今年我能把利潤做到9000萬(wàn)。”2009年初，副總裁袁麗軍興沖沖找到董事長(cháng)劉松琳。

　　“怎么做？”

　　“只要確定目標，就有方法。利潤達到5000萬(wàn)以上，給銷(xiāo)售人員50%的分紅。我不信做不到9000萬(wàn)。”他拿出一份薪酬預算方案，有的人底薪是去年的6倍，從20萬(wàn)漲到120萬(wàn)元，獎金另算。這樣算來(lái)，聚成集團的銷(xiāo)售費用會(huì )是去年的5~6倍。

　　“袁子，我相信你能做到，但是不需要。做這9000萬(wàn)一定有代價(jià)。大家要往死里沖。”劉松琳的平靜讓袁麗軍失望。

　　“為什么不呢？多做利潤還不好？明年可以更高。”

　　“更高也不行?，F在我們的目標是做長(cháng)做穩，不是做快做大。”

　　弓弦幾乎已經(jīng)拉滿(mǎn)了，劉松琳想。他覺(jué)得聚成像一頭牛，以現在的制度、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)員的能力，就是累死它，打死它，喂它最好的草料，也跑不出火箭的速度。跑出來(lái)，肯定出事兒。年初，劉松琳把聚成集團2009年的利潤目標定為5000萬(wàn)元。他覺(jué)得不低了，和去年實(shí)現的3000萬(wàn)元比已經(jīng)漲了不少。

　　袁麗軍不理解。他是聚成集團主管營(yíng)銷(xiāo)的副總裁，四年前從西安分公司一名賣(mài)學(xué)習卡的業(yè)務(wù)員做起，先是西安銷(xiāo)售冠軍，后來(lái)是全國冠軍，一路晉升。為什么要慢下來(lái)？再說(shuō)聚成從來(lái)就不是牛，至少是一匹亢奮中的馬。

　　自2003年8月創(chuàng )辦以來(lái)，這家企業(yè)管理培訓公司的收入從當年的454.7萬(wàn)元發(fā)展到2004年的3926.9萬(wàn)元、2006年的1.5億元、2008年的3.47億元，銷(xiāo)售收入年均復合增長(cháng)率為138%，而中國管理培訓產(chǎn)業(yè)規模的年均增長(cháng)率只有25%。目前，它擁有6萬(wàn)家中小企業(yè)客戶(hù)，在全國有40多家分公司。

　　袁麗軍并不孤立。聚成3000多名員工中，80%是銷(xiāo)售人員，如此刺激的激勵方案很具誘惑。支持他的還有周嶸，聚成集團副董事長(cháng)、創(chuàng )始人。周嶸1971年生人，比劉松琳大10歲，銷(xiāo)售能力極強，最早任聚成市場(chǎng)總監，后來(lái)專(zhuān)職做講師，被視為聚成的標桿式人物。

　　在袁麗軍找劉松琳之前，周嶸在2008年底的股東大會(huì )上就提出，今年聚成業(yè)績(jì)不好，銷(xiāo)售收入只比2007年多了2000萬(wàn)，速度慢了。要換總裁，高管班子80%的人都要換，要快速擴張。周的矛頭指向陳永亮。陳亦是聚成創(chuàng )始人，與周嶸一樣，也是典型的銷(xiāo)售型人才，多年來(lái)一直任總經(jīng)理、集團總裁、講師。陳永亮認為，聚成不能總是猛沖，不能總追求幾何級的增長(cháng)?，F在不是要做快，而是要做好。要研究產(chǎn)品，規范制度，深度挖掘客戶(hù)需求，以服務(wù)驅動(dòng)銷(xiāo)售，不能一味地用高提成刺激業(yè)務(wù)員。劉松琳支持陳永亮。

　　股東大會(huì )一度僵持，最終決定執行陳永亮的方針。但分歧并未止于會(huì )議桌上。在2009年的日常經(jīng)營(yíng)中，劉松琳和陳永亮希望，股東減少外出講課的次數，把精力更多投入到管理制度建設和人才培養上，幾乎無(wú)人理會(huì )。這邊總裁提出，國慶期間聚成的培訓課堂不要跳舞了，尤其是動(dòng)作夸張的舞蹈；那邊副總裁說(shuō)，搞培訓就是要熱鬧要氛圍，不跳舞不行?？偛谜f(shuō)，要不惜血本服務(wù)客戶(hù)，客戶(hù)滿(mǎn)意了，不怕不賺錢(qián)；副總裁說(shuō)，做服務(wù)也要做市場(chǎng)，把市場(chǎng)做大才是目標，否則企業(yè)就倒閉了。

　　是繼續猛跑，還是修身煉氣，兩種思路在對抗。這一幕曾發(fā)生在2004年的新東方。當時(shí)，新東方創(chuàng )立近十年，一直是老師搭班唱戲，野蠻創(chuàng )新，歷經(jīng)一段黃金發(fā)展期，成為英語(yǔ)培訓領(lǐng)域的老大。小股東們繼續要資源、做業(yè)績(jì)、攻山頭，俞敏洪要股改、上市、集團化。雙方激烈沖突，俞敏洪一度在總裁位置上三上三下，小股東輪流當總裁。

　　劉松琳和聚成也在這樣的坎兒上。2009年起，劉松琳為聚成股改、上市，積極與私募投資接觸。就在私募基金進(jìn)入的前夜，內部對抗不斷升級。9月初，袁麗軍找劉松琳提出三個(gè)條件；第一，由自己接替陳永亮出任總裁；第二，要求一票否決權，理由是萬(wàn)一我的決定董事會(huì )通不過(guò)怎么辦；第三，要求獲得與陳永亮一樣12%的股權。否則離職。私募進(jìn)來(lái)前，聚成團隊要穩定，這是談判最好的機會(huì )。但劉松琳能接受嗎？?jì)扇藦脑绲酵碚劻艘惶?。第二天，劉松琳為此召開(kāi)董事會(huì )。陳永亮表示可以辭職。劉松琳不同意。股權上，劉松琳和陳永亮、羅恩（聚成四位創(chuàng )始人之一）商量，三人可以拿出共計2%的股權給袁，袁此前還擁有3%的股權激勵。一票否決權不給，不用說(shuō)，董事會(huì )不聽(tīng)你的，你就要聽(tīng)董事會(huì )的。

　　劉松琳最后一次與袁麗軍談。袁問(wèn)劉松琳，是希望他走還是留。“盡一切可能，留住你。”但袁麗軍去意已決……

　　這并不是風(fēng)波的全部。袁麗軍離職的前兩天，周嶸提出退股，否則就要召開(kāi)股東大會(huì )，罷免陳永亮，自己出任總裁。去年底股東大會(huì )后，周嶸就有退股的意思，那時(shí)只能兌現600萬(wàn)元，劉松琳告訴他不劃算。這一次，劉松琳還是希望周能等到上市之后。“老兄，如果上市前高層出現重大變更，我們上不了市。”但周嶸不心疼。聚成上市要等個(gè)1、2年，上市后高管還有3年鎖定期。雖說(shuō)那時(shí)他手上12.9%的股權也許能兌現幾個(gè)億，但要等上5年?，F在走，能拿到真金白銀2700萬(wàn)元，說(shuō)不定5年后自己也能做出幾個(gè)億來(lái)。

　　去意已定。24小時(shí)內，周嶸制定出兌現股權的14項條款。劉松琳與他簽約，答應未來(lái)一年內分兩批付給他2700萬(wàn)元。周嶸的股份劉松琳買(mǎi)下代持，之后賣(mài)給私募基金。

　　周嶸走的第二日，袁麗軍離職。與袁一起離開(kāi)的還有聚成研發(fā)中心總經(jīng)理單海洋、總裁辦主任王昭云、三位地方分公司總經(jīng)理和幾十位員工。

　　袁麗軍走后幾天，聚成全國的客戶(hù)收到一條短信，大意是：“是什么讓中國第一大管理培訓公司在即將上市前，高管集體離職？10月24日我們將在北京開(kāi)課，血淋淋地現身說(shuō)法揭露聚成內幕。”準備投資聚成的私募股權機構接到電話(huà)，說(shuō)聚成高管都離開(kāi)了，連周嶸都走了。能上市，創(chuàng )始人不會(huì )走；不能上市，你們投資有什么意思？

　　劉松琳對局面有點(diǎn)擔心，但聯(lián)想、鼎暉、和君三家正在與劉松琳談判的投資機構卻并沒(méi)動(dòng)搖，反而提出加速簽約。“松琳，你放心，無(wú)論事情多大，我都趕到。”和君集團董事長(cháng)王明夫發(fā)短信說(shuō)。9月24日晚，鼎暉投資創(chuàng )始合伙人王功權、王明夫和聯(lián)想的項目負責人凌晨三點(diǎn)多趕到深圳，與劉松琳簽署了投資意向書(shū)。10月21日下午，三家機構與劉松琳在北京簽約，聯(lián)合向聚成投資1.4億元，占聚成20%多的股份。

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　　劉松林

　　1981年生人，初中未畢業(yè)的劉松琳，22歲與周嶸、羅恩創(chuàng )辦聚成，做企業(yè)培訓。幾個(gè)兄弟中，他最小，不會(huì )講課，沒(méi)管過(guò)公司，但憑兩件本事成為讓人服氣的董事長(cháng)：用好人、分好錢(qián)

　　陣痛在漸漸平息，但劉松琳割舍不下周嶸，他打電話(huà)請周回來(lái)。一起創(chuàng )業(yè)六年，他們沒(méi)吵過(guò)架，紅臉都只是有限的兩三次。“周嶸是創(chuàng )始人，聚成學(xué)習卡的模式是他提出來(lái)的，是他帶我進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，沒(méi)他就沒(méi)有聚成今天。”劉松琳說(shuō)。

　　2003年初，22歲的劉松琳坐上從吉林通化開(kāi)往深圳的火車(chē)。這是他第三次和父親賭氣離家。劉松琳的父母是山東榮成人，上世紀70年代闖關(guān)東到通化。他們先是在村子里從釀酒作坊做起，電視里宣傳萬(wàn)元戶(hù)的時(shí)候，他家已經(jīng)有幾十上百萬(wàn)資產(chǎn)。到2000年，工廠(chǎng)已經(jīng)有15畝地的規模。父親只讀過(guò)小學(xué)，性情暴烈強勢，覺(jué)得長(cháng)子劉松濤上了大學(xué)，就夠了，經(jīng)常說(shuō)中國一半以上富豪都沒(méi)讀什么書(shū)。劉松琳初中沒(méi)畢業(yè)，就在酒廠(chǎng)里跑，收玉米、數酒渣、刷瓶子、勾兌白酒，還跟車(chē)跑路送貨。他的性格更隨母親，柔和細膩，能吃虧，但還是會(huì )和父親起沖突，被打罵急了，他就離家出走。17歲時(shí)第一次離家，去威海賣(mài)白酒，身上沒(méi)錢(qián)，睡20塊錢(qián)一床的黑心棉被，吃三毛錢(qián)一包的白象方便面。賣(mài)了幾個(gè)月有了些銷(xiāo)量，被父親叫回家。第二次出走，他去杭州做美容店，不再是光桿司令，開(kāi)始雇人。做不到一年又被叫回去。

　　2003年3月27日，劉松琳在深圳的佛具店開(kāi)張。4月3日，他花3800塊錢(qián)去聽(tīng)了一場(chǎng)臺灣管理培訓大師陳安之講的成功學(xué)課程。和現場(chǎng)所有人一樣，他內心一種渴望成功的激情與斗志被激發(fā)了。但和絕大多數學(xué)員不一樣的是，他還在這堂課上看到了接近那種成功的機會(huì )。

　　他算了筆賬，現場(chǎng)有200多人，如果是1000多人，每人交3000多元，就是300多萬(wàn)。若以成本不超過(guò)30%算，每個(gè)月一場(chǎng)，辦10期不就凈賺2000多萬(wàn)？他準備第二次去聽(tīng)課，給他送聽(tīng)課票的是一個(gè)叫羅恩的青年。當時(shí)羅恩在陳安之的機構已經(jīng)工作3年，負責內部運營(yíng)兼講師助理。羅恩是廣西人，1980年出生，比劉松琳大一歲，在家上到高中就出來(lái)打工。劉松琳向羅恩請教了些問(wèn)題，覺(jué)得挺親近。羅恩臨走，劉松琳忽然問(wèn)，你有沒(méi)有興趣自己創(chuàng )業(yè)。羅恩說(shuō)沒(méi)。劉說(shuō)，羅老師，如果你想創(chuàng )業(yè)，隨時(shí)給我打電話(huà)。

　　幾天后，羅恩打電話(huà)給劉，說(shuō)有個(gè)創(chuàng )業(yè)的想法。羅把周嶸帶到劉松琳面前。周與羅是表兄弟，初中沒(méi)畢業(yè)就到企業(yè)里做銷(xiāo)售。劉松琳聽(tīng)過(guò)周嶸講銷(xiāo)售的課程。他問(wèn)周，咱們能不能做一種比陳安之的課更便宜的培訓？周嶸說(shuō)，他幾年前就想到過(guò)一種模式，叫“初級學(xué)習卡”，就是把很多老師的課捆綁在一起，賣(mài)一張卡，然后學(xué)員聽(tīng)一堂課劃一次錢(qián)，但這種模式?jīng)]人做過(guò)，不一定能成。周嶸問(wèn)劉松琳，得50萬(wàn)，你能擔這個(gè)風(fēng)險嗎？劉松琳聽(tīng)了覺(jué)得周嶸靠譜，他不像一般合伙做買(mǎi)賣(mài)的人拼命說(shuō)服你投資。“行，我能承擔。”過(guò)了三天，周嶸打電話(huà)來(lái)說(shuō)得要100萬(wàn)。劉松琳問(wèn)，用不著(zhù)啊，請個(gè)老師才幾萬(wàn)塊錢(qián)。周說(shuō)，這個(gè)模式是新的，有風(fēng)險，但如果咱們做了，就得把課開(kāi)下去。劉松琳心想，這個(gè)老兄人品不錯。他給家里打電話(huà)，湊齊了錢(qián)。

　　劉松琳關(guān)了佛具店，在深南路2號新聞大廈30層租了一間小辦公室，成立聚成。分工的時(shí)候，周嶸自告奮勇：我做了10多年銷(xiāo)售，可以當市場(chǎng)總監。羅恩被任命為總經(jīng)理。劉松琳問(wèn)周，我做什么？周說(shuō)，你沒(méi)什么事兒，就做董事長(cháng)吧，管財務(wù)。劉松琳有點(diǎn)猶豫，說(shuō)是不是年齡大點(diǎn)的人做董事長(cháng)更合適。周說(shuō)，就你做吧，挺簡(jiǎn)單，用好人，分好錢(qián)，就行。

　　做聚成六年，劉松琳主要管財務(wù)和外部資源的對接。他自費上了400天的課，學(xué)管理、財務(wù)、人力資源、心理學(xué)，筆記記了幾十本。但更準確地說(shuō)，他這個(gè)董事長(cháng)不是會(huì )用人，而是會(huì )處人。“這小子最大的特點(diǎn)是懂事、人緣兒好，不生事兒。小時(shí)候乖孩子、野孩子他都能玩兒到一塊兒去。”劉松琳的母親說(shuō)。聚成早期，大家都在外面跑市場(chǎng)，劉松琳每天必做的事兒是早上開(kāi)門(mén)晚上鎖門(mén)，打掃衛生，買(mǎi)辦公用品，去機場(chǎng)接講課老師。周與羅有矛盾了，他幫著(zhù)說(shuō)和。有人夫妻鬧離婚，他也管。周嶸的幾個(gè)弟妹到聚成上班，有一次吃飯，有人開(kāi)玩笑，說(shuō)松琳這哪是你的公司，都是老周的人嘛。劉松琳說(shuō)，我也是老周的人，都一家子。

　　聚成成立后1個(gè)多月，陳永亮加入。他起初沒(méi)留意那個(gè)總是坐在角落，不說(shuō)話(huà)的胖子是誰(shuí)。后來(lái)知道那是董事長(cháng)。陳比劉松琳大11歲，上過(guò)大學(xué)，在華南理工大學(xué)讀過(guò)MBA。加入聚成前，他做過(guò)皮鞋設計、房地產(chǎn)，自己開(kāi)兩家公司，有一個(gè)工廠(chǎng)，管五六百人。他一直被劉松琳認為是聚成最懂管理的人。他到聚成一個(gè)月后擔任總經(jīng)理。羅恩很大度，不但讓陳當總經(jīng)理，還把自己的小辦公室讓給陳坐。

　　和劉松琳處長(cháng)了，很多人覺(jué)得這老兄不僅長(cháng)得年少老成，乍看像50多歲，細看像30多歲，心智也比80年代的人成熟多了。創(chuàng )業(yè)不久，周、羅問(wèn)劉松琳能不能分給他們股權，他倆加起來(lái)49%就行。劉松琳說(shuō)，我給你們一人29%一人28%，我還是個(gè)人大股東。后來(lái)周嶸幾次和劉松琳聊：“老兄，當初你為什么給我29%？”劉說(shuō)：“股份都給我，做不起來(lái)也沒(méi)用。而且我有私心，自己少做點(diǎn)，你們多做點(diǎn)。”幾年下來(lái)，聚成的注冊股東有38人，劉松琳個(gè)人股權稀釋到20%多。在分銀子的問(wèn)題上，周嶸、陳永亮等高管除了有底薪，還有講課費，有分紅。一次課通常得上個(gè)兩三天，一天的講課費就1萬(wàn)多。一年下來(lái)，他們的年薪有的是劉松琳的幾倍。劉松琳除了后來(lái)在聚成的華商書(shū)院講很少的精品課外，多年來(lái)不講課，只拿工資。2008年他的年薪是60多萬(wàn)。

　　幾年間聚成迅速做大，搬出新聞大廈，在福田眾鑫科技大廈買(mǎi)了四層樓。但劉松琳在聚成發(fā)揮的作用卻沒(méi)變，除了管財務(wù)審計，后來(lái)搞資本運作等。他的主要工作還是協(xié)調內外關(guān)系。陳永亮做總裁經(jīng)常要唱黑臉，得罪人，不少人攻擊他。他提過(guò)辭職。劉松琳安慰他，老兄，矛盾指向你，是因為你在這個(gè)位置。如果我在這個(gè)位置，也一樣。不可能所有人都滿(mǎn)意。劉松琳帶自己父母去體檢，看到爸媽很高興，想到陳永亮的父母，又陪陳的爸媽去體檢。周嶸老爸過(guò)60大壽，劉松琳封5000塊錢(qián)的紅包。聚成的高管經(jīng)常在外面跑，家里夫妻關(guān)系不和諧，劉松琳把高管的老婆們請來(lái)，給她們上心理課。周嶸要走了，劉在約定時(shí)間內拿出1900萬(wàn)元，盡量想辦法幫周合理避稅。

　　有人說(shuō)劉松琳像劉備。劉松琳認同。論業(yè)務(wù)能力他在兄弟中是最弱的，和劉備在三國里編草鞋的意思差不多。他也擔心自己能力與公司發(fā)展不匹配。前幾年，他曾和周嶸說(shuō)：“老兄，我別做董事長(cháng)了。我說(shuō)這話(huà)沒(méi)任何情緒?，F在企業(yè)還沒(méi)成形，我畢竟能力有限，別耽誤公司發(fā)展。”周嶸說(shuō)：“當初是你投資，你做董事長(cháng)。今天如果不是你投資，或者我們投一樣多的錢(qián)，我還是愿意你做董事長(cháng)。”

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　　學(xué)習卡打天下

　　劉松琳的“弱勢”為開(kāi)疆拓土的大將們讓出了空間。聚成用一張“學(xué)習卡”打天下、闖江湖、做老大

　　劉松琳是一個(gè)善于在弱勢中控局的董事長(cháng)，聚成在企業(yè)管理培訓業(yè)卻是最強勢的公司。從六年前的零做到現在年銷(xiāo)售額五億多元，打天下、闖江湖，聚成靠的是一張“學(xué)習卡”。

　　解讀這張卡，只需看兩點(diǎn)。

　　第一，打包捆綁賣(mài)課程，把零售價(jià)變成批發(fā)價(jià)。解決上課貴，聽(tīng)不起的問(wèn)題。

　　2003年的企業(yè)培訓市場(chǎng)被兩種勢力把持。一是長(cháng)江、中歐、清華、北大這些名門(mén)正派。它們牌子響、門(mén)檻高，用做教育的方式做培訓。那些身家幾百數千萬(wàn)的“土老板”們，要不學(xué)歷不夠，進(jìn)不去；要不學(xué)歷夠了，讀不起。另一派是以陳安之為代表的“臺灣系”，講成功學(xué)，核心是成功來(lái)自精神力，你不行就一定要，一定要就一定行。“臺灣系”的模式是123，一個(gè)講師，兩個(gè)助理，三部電話(huà)，兩腳走江湖。通常一次課講兩三天，一次性收費少則三四千，多則上萬(wàn)。

　　聚成的學(xué)習卡把價(jià)格定在10800元，一次性賣(mài)給企業(yè)客戶(hù)，里面打包了一年的課程。一年里，從這家企業(yè)的老板到員工都可以來(lái)聽(tīng)課，每人每次的價(jià)格在300?500元之間。就好像現在我們預存在美容院、健身房一筆錢(qián)，辦張卡，來(lái)一次劃一次錢(qián)。但對于每個(gè)聽(tīng)課的人來(lái)說(shuō)，這張卡讓原來(lái)要花幾千上萬(wàn)元才能聽(tīng)一次的課，現在花三五百就能聽(tīng)了。

　　聚成怎么賺錢(qián)？來(lái)看2003年8月13日，聚成第一次開(kāi)課。第一場(chǎng)，授課老師是有“臺灣第一名嘴”之稱(chēng)的張錦貴講領(lǐng)導力，來(lái)了400多學(xué)員。當時(shí)，張錦貴授課的市場(chǎng)價(jià)位是5800元?13800元，而聚成學(xué)員的聽(tīng)課價(jià)是380。緊接著(zhù)，第二場(chǎng)課由周嶸講，講銷(xiāo)售實(shí)戰，結果現場(chǎng)來(lái)了1000多人，每人的聽(tīng)課價(jià)還是380。兩場(chǎng)課下來(lái)，第一場(chǎng)聚成是虧的，400多人次的聽(tīng)課費不到16萬(wàn)元，還要按市場(chǎng)價(jià)支付給張錦貴講課費。但第二場(chǎng)，周嶸講一天課只收500塊錢(qián)，可臺下有1000多人，每人次聽(tīng)課價(jià)還是380，就是30多萬(wàn)的收入。填補張錦貴講課費的虧空后，聚成還能賺幾萬(wàn)塊錢(qián)。

　　這卡的有效期是一年，過(guò)期作廢，但在一年內可以退。當時(shí)劉松琳管錢(qián)，他最擔心的就是客戶(hù)要求退卡，資金鏈斷裂。從最早他就定下規矩，賣(mài)卡收回來(lái)的錢(qián)只是停在聚成的賬上，不算是收入，只算現金流。只有客戶(hù)刷卡了，實(shí)際消費了，聚成才算有收入。聚成的銷(xiāo)售員，賣(mài)卡有提成，但如果你的客戶(hù)刷卡率低，你的獎金就低。這樣一來(lái)，聚成的銷(xiāo)售員賣(mài)了卡，還會(huì )時(shí)常給客戶(hù)打電話(huà)，推薦課程。這種做法既提高了客戶(hù)黏度，又保證了現金流。

　　第二，講實(shí)操、講實(shí)戰。聽(tīng)得懂，用得上。

　　咱再回頭想，為什么周嶸的場(chǎng)子來(lái)了1000多人？便宜？前面張錦貴講得好？都對，但最重要的是周嶸講的是銷(xiāo)售實(shí)戰，用得上+大實(shí)惠，當然爆棚。周嶸、劉松琳想得很明白，來(lái)聽(tīng)聚成課的是誰(shuí)？不是海歸、MBA，絕大部分是劉松琳爸爸曾經(jīng)說(shuō)的，沒(méi)正經(jīng)讀過(guò)書(shū)上過(guò)學(xué)的“土老板”。他們造產(chǎn)品、搞實(shí)業(yè)。這些人最關(guān)心啥？第一，怎么把產(chǎn)品賣(mài)出去；第二，21世紀什么最貴？人才。咱民營(yíng)企業(yè)怎么找人、用人、留人。

　　聚成不做陽(yáng)春白雪，得做下里巴人。

　　首先是講師?，F在，聚成的講師隊伍有200多人。“臺灣系”的老師一直有，但比例不斷縮小，還有人大、北大的教授，也有慧聰郭凡生、格力董明珠這樣的企業(yè)家。不過(guò)最關(guān)鍵的是這200人中有一半以上是像周嶸這樣，學(xué)歷不高，但有某方面天分、在企業(yè)里實(shí)戰打拼、用業(yè)績(jì)說(shuō)話(huà)的人。岳雪亮就是這樣的例子。他是聚成的首席銷(xiāo)售講師。1982年生人，來(lái)自山東農村，高中沒(méi)讀完，去廣告公司、裝修公司做銷(xiāo)售，業(yè)績(jì)好，一個(gè)月能掙2萬(wàn)多。他2006年5月到聚成，從銷(xiāo)售員做起，成為當年聚成十大銷(xiāo)售精英。后來(lái)接受培訓，轉行做講師，講銷(xiāo)售。

　　其次是講課的內容和授課方式。岳雪亮講課，上來(lái)先接受學(xué)員提問(wèn)。只要是銷(xiāo)售的問(wèn)題，隨便問(wèn)。場(chǎng)下拋上來(lái)的問(wèn)題通常類(lèi)似于，“我也賣(mài)乳膠漆，立邦也賣(mài)。怎么能讓別人買(mǎi)我的，不買(mǎi)立邦的？”如果岳被問(wèn)倒，或答不好，學(xué)員可以馬上走。聚成做培訓的另一個(gè)特色是，現身說(shuō)法，講師直接把聚成內部曾經(jīng)發(fā)生的故事，不管是血淋淋的還是喜洋洋的，通通講出來(lái)，自我解剖。即使是外面請來(lái)的講師，到聚成的場(chǎng)子也得守規矩。有一次，劉松琳請和君集團董事長(cháng)王明夫講“資本戰略”。王明夫發(fā)來(lái)的PPT標題是“企業(yè)如何進(jìn)行資本運作”。待到第二天開(kāi)課前，王明夫一到現場(chǎng)，驚得不行，課程標題變成“如何花別人的錢(qián)辦自己的事，如何花明天的錢(qián)做今天的事”。

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　　邪教傳銷(xiāo)

　　聚成上下并非不知道外界的指責、質(zhì)疑，劉松琳亦為之苦惱。但不可否認，濃厚的“邪教”氣質(zhì)讓這支銷(xiāo)售隊伍無(wú)往不利，首戰用我，用我必勝

　　講到這兒，聚成商業(yè)模式的核心才說(shuō)了一半兒。當時(shí)“學(xué)習卡”一出，行內有人斷定這企業(yè)活不過(guò)半年。聽(tīng)課這么便宜，瘋了？后來(lái)聚成沒(méi)死，效仿者眾。你不便宜嗎，我比你還便宜。結果，殺價(jià)者沒(méi)活過(guò)一年半載。這些年，聚成的“學(xué)習卡”升過(guò)11次級，漲過(guò)8、9次價(jià)，但客戶(hù)每人次聽(tīng)課的費用還是300元左右。

　　其實(shí)，另一半兒的道理很簡(jiǎn)單。六年來(lái)，聚成集團的利潤率只有10%，遠低于同行30%?40%甚至更高的水平。薄利的潛臺詞是啥？多銷(xiāo)唄。如同沃爾瑪、國美這些廉價(jià)賣(mài)場(chǎng)一樣，靠量靠人流。聚成內部計算，要保證基本的利潤，每場(chǎng)聽(tīng)課人數至少要有420人。從創(chuàng )業(yè)到現在，聚成從來(lái)不打廣告?？蛻?hù)從哪兒來(lái)？強大生猛的銷(xiāo)售員。

　　聚成員工從幾十上百擴張到現在的3000多人，始終有80%是銷(xiāo)售員（也叫學(xué)習顧問(wèn)）。網(wǎng)上有一篇文章題為《我在騙子聚成集團的真實(shí)記錄》，點(diǎn)擊率極高，詳細介紹了聚成如何用高薪刺激員工，如何給員工洗腦。一個(gè)事實(shí)是，2007年以前，聚成所有的銷(xiāo)售員沒(méi)有底薪，打電話(huà)約客戶(hù)自己掏電話(huà)費，見(jiàn)客戶(hù)給資料費用自理，唯一的收入是賣(mài)出學(xué)習卡后的提成、獎金，提成最高比例20%以上。

　　這些銷(xiāo)售員每天要開(kāi)的會(huì )讓人眼花繚亂。早上有公司早會(huì )。主持人上來(lái)的第一句：“全世界最優(yōu)秀的鋼鐵戰士們，大家早上好！”鼓掌。“我們的使命是——”所有人齊聲喊：“關(guān)注企業(yè)成長(cháng)，富強我們祖國，促進(jìn)世界和諧！”會(huì )上還有舞蹈環(huán)節，所有人一起跳，外人看了很震撼，很瘋狂。接著(zhù)是部門(mén)例會(huì )。然后是針對性的會(huì )后會(huì )。晚上還有餐會(huì )。一位員工在日記中這樣寫(xiě)道：“高強度的體力勞作后，覺(jué)得整個(gè)人被掏空了。有時(shí)一個(gè)人癱倒在空空的電梯里。但當電梯再次打開(kāi)的時(shí)候，我必定活力四射、熱情專(zhuān)業(yè)。”

　　聚成員工稱(chēng)呼彼此為家人。一些新員工打電話(huà)邀約客戶(hù)，被拒絕，家人會(huì )這樣安慰他：“沒(méi)關(guān)系，這次幫助不到他們，下次再幫助他們。”老員工怎么做？員工李曉玲（化名）到聚成3年多，去年懷孕，11月份生產(chǎn)，但她是2008年全集團的業(yè)務(wù)冠軍，年終獎得到一輛價(jià)值30多萬(wàn)的寶馬車(chē)。李曉玲有一個(gè)自己的數據庫，里面是客戶(hù)的資料，包括客戶(hù)年齡、生日、所在公司、愛(ài)好，客戶(hù)小孩的年齡、生日、就讀學(xué)校等等。比如她有15個(gè)要攻克的客戶(hù)。第一個(gè)月，兩天給他們發(fā)一條短信。也許只有一個(gè)客戶(hù)買(mǎi)單。到第二個(gè)月，每隔5天發(fā)一個(gè)短信，又有兩三個(gè)人買(mǎi)單。第三個(gè)月，每10天發(fā)一個(gè)短信……如果5個(gè)月了，還攻克不了，把名單放到一個(gè)庫里，逢年過(guò)節發(fā)短信問(wèn)候。所有這些短信的內容是什么？朋友式的關(guān)懷，一些充滿(mǎn)哲理的話(huà)，節日祝福等?等。

　　聚成員工并非不知道外界對聚成是“邪教組織”、“傳銷(xiāo)公司”的質(zhì)疑、指責、咒罵。劉松琳也知道。“最早銷(xiāo)售員拿資料打電話(huà)都是免費的，公司付錢(qián)。但這些人和公司的關(guān)系是松散的。他拿著(zhù)資料墊飯盒，隨便撕，不愛(ài)惜。還有拿公司電話(huà)煲電話(huà)粥的。這些都是成本。底薪是什么？也是成本。這些成本不大，但聚成的商業(yè)模式就是低利潤，要盡最大可能刺激銷(xiāo)售，控制成本。”主管財務(wù)的劉松琳考慮的是成本。

　　總裁陳永亮是許多口號的編制者，也是聚成銷(xiāo)售隊伍的打造者。他覺(jué)得做企業(yè)，第一要取法其上，得乎其中；第二是無(wú)臉無(wú)皮，所向披靡；第三要把口號和使命落到實(shí)處?？谔柡伴L(cháng)了，就會(huì )發(fā)自?xún)刃娜ハ肴プ?。他這樣形容聚成打造團隊的理念：培訓界大多是張三豐式的人物，自己是武林宗師，帶的幾個(gè)助理猶如張三豐的徒弟。聚成不做武當那樣的機構，也不要張三豐，而是要學(xué)習朱元璋，打造集團軍。聚成團隊的策略是，打天下，閃電戰。在內部叫有效成本，快速擴張。

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　　好孩子之惑

　　從草莽生存的野孩子到規范運作、融入主流的好孩子，聚成走在蛻變的路上。它可能要付出更多代價(jià)，但劉松琳義無(wú)反顧。他要基業(yè)長(cháng)久，不要一顆流星

　　周嶸沒(méi)有加入袁麗軍的公司，也沒(méi)有接受劉松琳的邀請，盡管劉松琳給他打了三次電話(huà)，希望他回來(lái)。劉松琳對周嶸的離開(kāi)十分惋惜，除了兄弟情分的不舍，更重要的是，周嶸的思路并非全無(wú)道理。但如果重新選擇，劉松琳的決定不會(huì )改變。

　　劉松琳和俞敏洪聊過(guò)。俞敏洪說(shuō)，團隊打造就像和面團。面多了加水，水多了加面。新東方做英語(yǔ)培訓，最多300億市場(chǎng)；聚成做管理培訓，最低500億。俞敏洪甚至提出，松琳，如果你不想做了，想買(mǎi)個(gè)游艇啥的，就把聚成賣(mài)給我。劉松琳說(shuō)：“校長(cháng)，我要向你學(xué)習。”這“學(xué)習”二字意味深長(cháng)。劉松琳很清楚俞敏洪的故事。那場(chǎng)讓俞敏洪三上三下的戰爭，最終以創(chuàng )業(yè)元老和小股東退出管理層和董事會(huì )告終。俞為新東方樹(shù)立了“西方規矩，東方精神”的原則。2006年，新東方在紐交所上市。“上市后，新東方的業(yè)績(jì)保持每年30%的增長(cháng)。去年金融危機，它仍有近30億美元的市值?，F在如果聚成上市了，能做到嗎？”劉松琳渴望聚成達到新東方的格局、氣度。

　　近年來(lái)，聚成逐漸改變依賴(lài)“學(xué)習卡”單一業(yè)務(wù)線(xiàn)條的局面，增加了精品班、網(wǎng)絡(luò )培訓、企業(yè)家培訓（國學(xué)+管理學(xué)）、企業(yè)內訓等產(chǎn)品。2008年，學(xué)習卡產(chǎn)品的銷(xiāo)售收入為2.15億元，占集團總收入的61%；企業(yè)內訓和企業(yè)家培訓分別占到總收入的16%和9%。新業(yè)務(wù)不斷增加，對聚成的集團化運作能力提出挑戰。如何改變管理層一盤(pán)散沙的現狀，加強體系和制度建設，已經(jīng)成為劉松琳的一塊心病。

　　劉松琳一度感到身心俱疲。2005年，聚成在全國開(kāi)辦了十多家分公司，但他覺(jué)得公司每個(gè)地方都很亂，沒(méi)規矩。他讀過(guò)一個(gè)工商管理博士的課程，很羨慕海爾的企業(yè)文化，欣賞IBM的考核指標，看到了世界500強的管理體系。反觀(guān)聚成，啥都沒(méi)有，他急了。2005年，他提出在聚成上ERP項目，先和用友談，又和金蝶談，最后還是決定不上了。不是錢(qián)的問(wèn)題，是團隊跟不上。聚成的很多高管還不會(huì )用電腦，員工也沒(méi)電腦，怎么信息化管理？“那是一種未知的恐懼。當年毛主席開(kāi)國的時(shí)候，也是有一幫將軍打天下，但后來(lái)治理國家，要是沒(méi)一套制度，還像原來(lái)各憑本事，肯定要出事兒的。”劉松琳回憶。有一次，他和一位財務(wù)顧問(wèn)交流關(guān)于公司規范治理的問(wèn)題，中間去了一趟洗手間，結果暈倒在地。他有強烈的無(wú)力感，最后選擇去上個(gè)心智模式培訓班，修煉心靈，提升自己的領(lǐng)導力。

　　2006年，總裁陳永亮意識到了和劉松琳一樣的問(wèn)題。聚成在全國已經(jīng)形成規模，山頭打下來(lái)了，需要進(jìn)行制度改革、文化改革，剔除那些導致不規范、被誤解的因素。但很多人不同意，尤其在高層、在董事會(huì )分歧越來(lái)越大。有的董事主張，以速度為主，可以繼續猛沖，天不會(huì )塌下來(lái)，而且要提拔銷(xiāo)售能力“兇猛”的人上來(lái)。陳永亮則希望采用善于管理、長(cháng)于建設體系的人。創(chuàng )始股東之間陷入僵局。陳永亮一度離職三個(gè)月，直到被劉松琳找回來(lái)。

　　劉在聚成內部反復說(shuō)：“我為什么做聚成？賺錢(qián)對我的動(dòng)力不是很大。我從小沒(méi)缺過(guò)錢(qián)，可以讓別人多掙錢(qián)，我少掙錢(qián)。創(chuàng )業(yè)是要得到一種尊重，聚成可以成為一份讓人尊重的事業(yè)。從2004年起，我就說(shuō)要做百年聚成。那時(shí)候也許僅僅是一種口號，但這些年下來(lái)，它已經(jīng)成為我的理念。我要把聚成做長(cháng)久，做主流。”

　　劉松琳與陳永亮開(kāi)始推動(dòng)改革。2007年起，聚成試行底薪制。2008年實(shí)行底薪+保險制度，給所有員工上三險一金。2009年8月，所有資料費不再由員工負擔。劉松琳很支持。他相信，員工有保障、心態(tài)健康，才能更好地服務(wù)客戶(hù)，聚成才能進(jìn)入良性循環(huán)。陳永亮對聚成員工的薪酬做了幾步規劃：第一步，有效成本，快速擴張；第二，全員有保障；第三，實(shí)現一部分人小康；最終的目標是讓聚成員工的工資、福利在國內乃至世界領(lǐng)先。劉松琳屢次提出，希望股東、董事們弱化講師的角色，投入到管理能力提升與人才培養上來(lái)。“你說(shuō)天天見(jiàn)不到人，咱們怎么管理，大家都在外面上課，開(kāi)個(gè)會(huì )都沒(méi)人，這個(gè)公司能前進(jìn)嗎？”總裁陳永亮做出表率，自己的講課費不要了，捐出去。他表示，從2009年起，他每個(gè)月只上一次課。但成效不大。一些股東甚至提出要更高的講課費。

　　基層員工對薪酬制度的改革亦不完全理解。很多員工，尤其是業(yè)績(jì)優(yōu)秀的銷(xiāo)售員不稀罕底薪，更想要高提成。過(guò)去，聚成的提成最高達到22%，現在調整為17%。許多優(yōu)秀的銷(xiāo)售因此收入下降，被競爭對手挖去不少。“這不是殺富濟貧，滋生惰性嗎？聚成還能有戰斗力嗎？我們沒(méi)必要太在乎外界的說(shuō)法，唱歌跳舞喊口號怎么了，只要我們沒(méi)去騙人，就不是傳銷(xiāo)。我不贊成做大的改變。”聚成的一位中層干部說(shuō)。在股東層面，由于薪酬體系變成底薪+保險制，2008年聚成的人員成本一下增加2000多萬(wàn)元，幾乎相當于2007年一年的利潤。2008年的收入只比2007年的3.2億元增加了2000萬(wàn)元，成長(cháng)速度前所未有地慢下來(lái)。股東們意見(jiàn)很大。

　　改革進(jìn)行得并不順利。從草莽生存的野孩子到規范運作的好孩子，聚成走在蛻變的路上，且必然要為這種成長(cháng)付出更多代價(jià)。但劉松琳義無(wú)反顧。