文|《創(chuàng )業(yè)家》記者 崔丹

　　“哎，換了消毒服再進(jìn)去。”在火鍋連鎖公司小肥羊調味品生產(chǎn)基地，前臺主管叫住與《創(chuàng )業(yè)家》記者一同來(lái)參觀(guān)的工作人員。經(jīng)過(guò)層層嚴格消毒，還要洗三次手，方能進(jìn)入小肥羊充滿(mǎn)一股濃郁的辣椒味和中草藥味的生產(chǎn)車(chē)間。車(chē)間極其干凈、整潔，像制藥廠(chǎng)一樣，工人們一身嚴實(shí)的白大褂、口罩、手套，正在巨大的機器前翻炒辣椒、封袋裝箱，不過(guò)除了必要的手工操作，大部分是自動(dòng)化工藝，一袋袋調味品經(jīng)過(guò)流水線(xiàn)被送往全國各地的小肥羊店和超市、商場(chǎng)。

　　中餐企業(yè)在過(guò)去50年，一直有一個(gè)魔咒，一個(gè)牌子做到50家分店就到了極致，再想往大做很難。小肥羊正在打破這一魔咒，這其實(shí)根源于小肥羊賺的不是開(kāi)飯館的錢(qián)。

　　首先，它的管理架構絕非飯館的方式。此前小肥羊和多數中餐企業(yè)一樣實(shí)行區域管理，每個(gè)店長(cháng)或區域管理各自的事務(wù)。但現在它們成立了事業(yè)部，將扁平化的管理變成矩陣式管理，這樣總部的營(yíng)銷(xiāo)計劃等各項命令能統一傳達到各個(gè)分店。以往常常是店面自己搞活動(dòng)，現在小肥羊的清涼鍋、茶香鍋、滋補鍋等新品一上市后，由總部營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)負責，在同一天，小肥羊全國300多家店完成新品上市活動(dòng)，極大推動(dòng)了小肥羊的品牌形象推廣。

　　在包頭總部，小肥羊建立起了一套信息化體系，總裁盧文兵可以隨時(shí)看到每個(gè)店面的營(yíng)業(yè)收入，還可以隨時(shí)上網(wǎng)查看每個(gè)店的經(jīng)營(yíng)情況、現場(chǎng)情況。

　　除了體系管控，在產(chǎn)品供應上，像肯德基把漢堡、雞肉等由總部配送到全國各地的分店一樣，小肥羊建立了自己的羊肉供應基地，辣椒生產(chǎn)基地，調味料研發(fā)生產(chǎn)基地，孜然、枸杞等中藥生產(chǎn)基地，同時(shí)，小肥羊配套建立了國內最大的羊肉物流運輸系統，做到食材的集中采購和統一配送。由于羊肉需要冷藏，所以現在的小肥羊物流公司又是國內羊肉冷鏈儲運的第一大企業(yè)。這樣不僅保證了產(chǎn)品質(zhì)量安全，更重要的是保證了小肥羊所有分店的口味統一，全部是總部的味道。

　　2004年底，盧文兵來(lái)到小肥羊。此時(shí)，雖然小肥羊在全國有700多家加盟店、30多家直營(yíng)店，但是卻沒(méi)有標準化的運營(yíng)手冊、沒(méi)有運營(yíng)部門(mén)、沒(méi)有戰略部門(mén)、沒(méi)有統一的財務(wù)部門(mén)，品牌管理部門(mén)也沒(méi)有，各個(gè)店有各自的發(fā)展經(jīng)營(yíng)思路。所謂的總部包頭，不過(guò)是包頭的總部，管不了北京、上海，也管不了其他分部。

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　　這是所有中餐館的通?。哼B鎖性的企業(yè)，管理依賴(lài)于單店形式。單店管理是中餐企業(yè)最常規的一種管理方式，這種管理方式嚴重制約了中餐企業(yè)做連鎖加盟的發(fā)張。

　　很多人以為，標準化是解決中餐企業(yè)做大規模的核心問(wèn)題，而最初作為中餐行業(yè)的外行人盧文兵并不這樣認為，標準化很重要，但并不是全部，核心還是管理能力，就像香港的美心集團一樣，作為香港最大的餐飲品牌，涉及茶餐廳、西餅屋、飛機配餐等多個(gè)領(lǐng)域，而顯然并非全部都可標準化完成。盧文兵認為問(wèn)題的關(guān)鍵是：“一定要加強總部的管控能力，小肥羊才能像肯德基一樣快速開(kāi)店。”

　　管理需要人，而傳統意義上，餐飲企業(yè)人才流動(dòng)最大，也是最不容易招徠高級人才的行業(yè)。以IT企業(yè)的思維，小肥羊董事會(huì )將其薪酬體系設置來(lái)了一個(gè)大改造，“工資加獎金加股權加期權加事業(yè)平臺”，“五管齊下”的薪酬體系使之看來(lái)更像是一個(gè)IT公司的工資架構，而事實(shí)上，小肥羊也的確像高科技互聯(lián)網(wǎng)公司一樣，讓小肥羊許多區域經(jīng)理以上的中高管都當上了百萬(wàn)富翁，而此前，這在中餐餐飲公司，幾乎是不可能完成的夢(mèng)想。這不僅為小肥羊集聚了大量高水平管理人才，也刺激了員工的工作動(dòng)力。

　　因為完全拋棄了傳統連鎖餐館的管理方式，2008年6月，小肥羊在香港成功上市。

　　“按照這條路，肯德基在中國大陸20多年做到了400億元，我們10年做到100億元，我還覺(jué)得慢了呢。”這位極具創(chuàng )新精神的總裁盧文兵野心勃勃。而他的信心來(lái)源之一，就是肯德基母公司百勝?lài)H已經(jīng)成為小肥羊的第二大股東。