文/ 本刊編輯部

　　高層領(lǐng)導到一線(xiàn)干什么？這是本期重頭文章《一線(xiàn)領(lǐng)導成就一流企業(yè)》衍生出的一個(gè)重要命題。

　　最簡(jiǎn)單、最常見(jiàn)的回答是調研。調研又有兩種：一種是走馬觀(guān)花式的調研，去熟悉情況，這種調研最多。另一種是深度調研，像毛澤東在寫(xiě)《湖南農民運動(dòng)考察報告》之前，花了32天時(shí)間在湖南5縣調研，得出了農民運動(dòng)“好得很”的結論。毛澤東后來(lái)提出農民是工人階級的“同盟軍”，是中國革命的主力軍，與這種深度調研有很大關(guān)系。

　　第二種觀(guān)點(diǎn)是“走動(dòng)管理”。這是《一線(xiàn)領(lǐng)導成就一流企業(yè)》推崇的。走動(dòng)管理本來(lái)是基層管理常用的方法，高層到一線(xiàn)，如果是去做走動(dòng)管理，那么到底管什么呢？無(wú)疑不是去做具體的一線(xiàn)管理工作，而是凝集士氣，展示高層的新價(jià)值取向。

　　最想象不到，同時(shí)也是最重要的答案是“發(fā)現戰略性戰術(shù)”。定位論大師特勞特在《營(yíng)銷(xiāo)革命》中提出一個(gè)重要概念：自下而上的營(yíng)銷(xiāo)。他認為，戰略是成功戰術(shù)的一致化，成功的戰術(shù)決定戰略。戰略應該是自下而上的，而不是自上而下的。怎樣才能發(fā)現成功的戰術(shù)并把它提升到戰略高度呢？特勞特的答案是：至少需要副總裁以上的高層深入一線(xiàn)。

　　由于戰略普及以及競爭的需要，很多企業(yè)都有自己的戰略。然而，戰略的實(shí)施過(guò)程卻遇到下列兩個(gè)重要瓶頸：第一，有一致的戰略，沒(méi)有一致的戰術(shù)，從而無(wú)法保證戰略的實(shí)現。在營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域表現最突出的特征：公司有統一的營(yíng)銷(xiāo)戰略，而每個(gè)人的營(yíng)銷(xiāo)戰術(shù)卻是“摸著(zhù)石頭過(guò)河”。戰略與戰術(shù)之間缺乏過(guò)渡連接，即缺乏戰略性戰術(shù)。

　　毛澤東在《星星之火，可以燎原》中提出了一個(gè)重要的“星火燎原”戰略，同時(shí)也提出了實(shí)現“星火燎原”戰略的一些重要方法，如：“敵進(jìn)我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追?！薄肮潭▍^域的割據，波浪式的推進(jìn)政策?！薄按蜷_(kāi)以爭取群眾，收攏以應對敵人?！?/p>

　　毛澤東提出的上述一系列重要方法是戰略還是戰術(shù)？如果不加提示，多數人會(huì )以為是戰術(shù)。如果僅僅是軍事戰術(shù)，為什么由毛澤東這個(gè)紅軍重要的戰略家提出來(lái)？為什么會(huì )在一篇重要的戰略性文章《星星之火，可以燎原》中提出來(lái)？毛澤東提出的這些戰術(shù)已經(jīng)遠遠超過(guò)了普通戰術(shù)的概念，不妨稱(chēng)之為“戰略性戰術(shù)”。

　　戰略性戰術(shù)是個(gè)重要的概念，它搭起戰略與戰術(shù)之間的橋梁，從而使戰略可以有一致性的戰術(shù)行動(dòng)支持，而不是“八仙過(guò)海，各顯神通”。

　　多數人會(huì )有這樣的觀(guān)點(diǎn)：高層負責戰略，基層負責戰術(shù)。這樣的觀(guān)點(diǎn)似乎無(wú)懈可擊。然而，戰略與戰術(shù)的脫節也成為致命傷。在營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域，戰略其實(shí)只有一個(gè)來(lái)源，即對市場(chǎng)的深入了解，因為沒(méi)有任何一個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)戰略能夠脫離市場(chǎng)環(huán)境和一線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)人員創(chuàng )造的戰術(shù)措施。當“敵進(jìn)我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追”是個(gè)別游擊隊員的經(jīng)驗時(shí)，它僅僅是戰術(shù)。當毛澤東把這種經(jīng)驗提升為紅軍游擊戰的經(jīng)驗時(shí)，它就不再僅僅是戰術(shù)那么簡(jiǎn)單，它是確?！靶腔鹆窃睉鹇灾匾膽鹇孕詰鹦g(shù)。

　　至此，我們可以回答本文最初提出的問(wèn)題“高層領(lǐng)導到一線(xiàn)干什么”，即發(fā)現可以提升到公司層面的戰術(shù)，發(fā)現可以實(shí)現公司戰略的戰術(shù)，然后通過(guò)手中的權力推而廣之，從而形成戰略性戰術(shù)。

　　不論有意還是無(wú)意，很多優(yōu)秀企業(yè)家和管理者們就是這樣做的。據傳，娃哈哈的老總宗慶后每年有200多天泡在市場(chǎng)上，他當然不是在做一線(xiàn)人在做的工作，但是，他能夠發(fā)現一線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)人員發(fā)現不了的價(jià)值。宗慶后每年要發(fā)200多篇“營(yíng)銷(xiāo)通報”，就是把個(gè)別經(jīng)驗變成整體經(jīng)驗，把局部戰術(shù)變成全局的戰術(shù)。所謂僵尸的戰術(shù)，其實(shí)已經(jīng)具備了戰略?xún)r(jià)值。

　　戰略是一種視角，即看待問(wèn)題的方式。同樣的一線(xiàn)問(wèn)題，從一線(xiàn)人員的角度看是戰術(shù)，從公司角度看可能就是戰略。不要指望一線(xiàn)人員有這種視角，如果高層不能走進(jìn)一線(xiàn)，一線(xiàn)人員很多創(chuàng )造性的經(jīng)驗將永遠只是戰術(shù)。

　　高層不缺戰略，基層不缺乏戰術(shù)，確保戰術(shù)為戰略服務(wù)需要建立戰略性戰術(shù)。毛澤東做到了，很多優(yōu)秀企業(yè)家做到了，希望看到這篇文章的高管也能夠做到。