⊙ 譚如潮/文

　　目前，我國多數企業(yè)在實(shí)施戰略管理中存在著(zhù)無(wú)法落地的現實(shí)問(wèn)題。G公司通過(guò)引入平衡計分卡設計戰略地圖以使戰略“落地”的實(shí)例，為解決公司戰略與企業(yè)管理脫節的問(wèn)題提出了可供參考的解決路徑。

　　戰略是企業(yè)安身立業(yè)之本，沒(méi)有得到執行，戰略則變?yōu)橐患埧瘴?。要一改戰略規劃成為紙上談兵的狀況，即是要尋求將戰略規劃目標轉變?yōu)槠髽I(yè)行為的有效路徑。筆者以大型集團企業(yè)G公司為研究對象，剖析其戰略管理過(guò)程，總結并概括了其戰略地圖設計至落地實(shí)施的四個(gè)步驟。

　　G公司是一家主要從事工程機械開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)與服務(wù)的上市公司，擁有控股及參股企業(yè)18家。2008年，G公司總資產(chǎn)62.72億元，凈資產(chǎn)26.40億元，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入92.68億元，凈利潤3.4億元。公司在快速成長(cháng)的同時(shí)承受著(zhù)巨大的市場(chǎng)競爭壓力。為了擴大市場(chǎng)份額，搶占市場(chǎng)先機，G公司決定進(jìn)行戰略轉型，而戰略轉型的成敗決定著(zhù)該公司的未來(lái)發(fā)展。

　　要實(shí)現戰略轉型，首先要解決戰略的“落地”問(wèn)題。為此，G公司采用平衡計分卡理論設計公司的戰略地圖，對長(cháng)期戰略進(jìn)行描述， 繪制具體的戰略地圖，以實(shí)現公司戰略的分解和“落地”，保證公司戰略能從抽象到具體，從高端向低端延伸。

　　平衡計分卡是一種以戰略管理和業(yè)績(jì)衡量為基礎的戰略管控體系，它以企業(yè)戰略為中心，貫穿于財務(wù)、客戶(hù)、內部流程、學(xué)習和成長(cháng)四個(gè)完整且相互聯(lián)系的維度。財務(wù)層面描述績(jì)效考核指標；客戶(hù)層面描述實(shí)現公司財務(wù)目標的源泉，保持老客戶(hù)和贏(yíng)得新客戶(hù)是企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造和戰略目標實(shí)現的重要保證；內部流程描述支撐公司財務(wù)業(yè)績(jì)、滿(mǎn)足客戶(hù)需求的內部動(dòng)力；學(xué)習和成長(cháng)層面描述獲得公司人力資源和技術(shù)資源的基礎。

　　上述四個(gè)維度是一個(gè)涵蓋企業(yè)管理全方面的有機系統，提供了一個(gè)描述戰略目標及其實(shí)現過(guò)程的藍本。這個(gè)藍本包括：推動(dòng)員工的學(xué)習與成長(cháng)、優(yōu)化內部流程、提高顧客滿(mǎn)意度、改善財務(wù)表現，以最終實(shí)現戰略遠景的連續性過(guò)程，并包括分為四個(gè)層次的測量戰略實(shí)現程度的指標體系。通過(guò)戰略地圖的設計解決了什么是戰略指標及如何衡量指標的問(wèn)題，使管理與戰略實(shí)現有機結合。(如圖1)

　　具體實(shí)施過(guò)程，G公司采用四步法進(jìn)行戰略地圖設計。

　　第一步，分析企業(yè)現狀及發(fā)展前景

　　G公司首先收集各類(lèi)相關(guān)信息，運用SWOT方法，對市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)等外部信息進(jìn)行分析，明確企業(yè)生存環(huán)境及發(fā)展前景。(分析模型如圖2)

　　第二步，企業(yè)任務(wù)系統設計

　　G公司通過(guò)對總體環(huán)境的分析結合公司自身特點(diǎn)和企業(yè)文化，形成公司的使命、愿景和核心價(jià)值觀(guān)。(如圖3)

　　接下來(lái)，G公司根據自身商業(yè)模式，分析投資項目風(fēng)險與可行性，了解到客戶(hù)的價(jià)值取向，剖析企業(yè)資源整合能力后制定集團的戰略，并進(jìn)行業(yè)務(wù)系統設計，使戰略“落地”。(具體步驟如圖4)

　　第三步，理順戰略地圖的假設思路

　　在明確戰略并完成業(yè)務(wù)系統設計后，G公司開(kāi)始著(zhù)手理順戰略地圖的思路。G公司將企業(yè)管理中的各個(gè)模塊進(jìn)行拆分和梳理后分別納入四個(gè)維度(財務(wù)維度組、客戶(hù)維度組、內部流程維度組、學(xué)習與成長(cháng)維度組)中，相互關(guān)系如表1。

　　通過(guò)對管理模塊的梳理，G公司形成了戰略地圖的基礎，并利用平衡計分卡將戰略和管理有效地連接起來(lái)，形成了戰略管理“落地”通路。

　　第四步，繪制戰略地圖

　　G公司通過(guò)平衡計分卡將戰略分解為市場(chǎng)轉型、業(yè)務(wù)領(lǐng)域轉型和價(jià)值轉型，與之對應的財務(wù)層面戰略為生產(chǎn)率戰略、收入增長(cháng)戰略、提高長(cháng)期股東回報戰略。按照戰略“落地”流程，戰略地圖縱軸按公司利益層重要性順序排列，即以公司使命為起點(diǎn)，依照公司愿景、公司戰略、財務(wù)層面、客戶(hù)層面、內部流程層面、學(xué)習和成長(cháng)層面進(jìn)行排列，核心價(jià)值觀(guān)作為整個(gè)框架的基石為各利益層提供支撐；戰略地圖的橫軸則以各維度具體內容平行排列。G公司運用戰略地圖描述各維度間的連接和溝通，完整地表達了公司的戰略意圖和管理邏輯，使公司的戰略更具有執行力，管理更具透明度?？梢詾镚公司的業(yè)績(jì)考核設置清晰的KPI指標。

　　基于平衡計分卡的戰略地圖的繪制過(guò)程，實(shí)質(zhì)上是對公司各部門(mén)、各人員進(jìn)行權、責、利和資源重新配置的過(guò)程。通過(guò)將戰略與管理進(jìn)行掛鉤，長(cháng)期利益和短期利益相結合，可以制定科學(xué)的業(yè)績(jì)評價(jià)與考核機制，形成對員工行為的有效激勵與約束，進(jìn)而充分調動(dòng)企業(yè)員工的積極性、主動(dòng)性與創(chuàng )造性，引導企業(yè)員工自覺(jué)地盡力實(shí)現公司戰略，并形成良好的企業(yè)文化。

　　透過(guò)戰略地圖，公司可設計出多維度的全面預算管理指標體系，為企業(yè)精益管理提供有效支撐。通過(guò)“看圖說(shuō)話(huà)”，公司管理層能夠清晰地了解戰略實(shí)施的路徑，明確各管理維度的內容、關(guān)系，將長(cháng)期戰略與公司、部門(mén)、個(gè)人的短期目標掛鉤。公司在戰略分解過(guò)程中，在保證公司目標實(shí)現的前提下層層分解，并在分解過(guò)程中上下溝通，達成共識，形成上下一致、左右協(xié)調的KPI指標，大大增加各級員工的執行力。

　　目前，G公司運用戰略地圖進(jìn)行戰略管理后，取得了較好的成效，公司制定的戰略目標正在穩步實(shí)現中。

　　(作者供職于柳州市商貿控股有限公司)