九洲電器通過(guò)實(shí)踐得出的成本管控模式，讓不等式變?yōu)榈仁健?/p>

　　⊙ 王永亮　趙海星/文

　　百年罕見(jiàn)的金融危機給全球實(shí)體經(jīng)濟帶來(lái)了“資產(chǎn)縮水、現金短流、盈利下滑”的全覆蓋沖擊。有人以企業(yè)資產(chǎn)和負債“對調”來(lái)調侃這次全球金融危機造成的嚴重后果。在這個(gè)“冰川時(shí)代”，企業(yè)如何通過(guò)成本管控——“成本節約”，來(lái)維持競爭先機，獲得永續發(fā)展的動(dòng)力，成為目前財務(wù)管理乃至企業(yè)管理的重點(diǎn)和時(shí)代主題。

　　降本增效五層級

　　四川九洲電器集團有限責任公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)九洲電器)2006年以前實(shí)行部門(mén)目標節約責任制的管理模式，每年以部門(mén)為核心下達強制節約指標。過(guò)于剛性的管理制度無(wú)法激發(fā)員工自主性和創(chuàng )造性，節約績(jì)效低。2006年，公司領(lǐng)導前瞻性地看到降耗增效是企業(yè)持續發(fā)展的時(shí)代主題，把成本控制作為企業(yè)戰略發(fā)展的重要指標之一。此后，九洲電器采取了一系列的措施，逐步優(yōu)化、深化企業(yè)的成本節約精細化管理。

　　2006年，企業(yè)開(kāi)始進(jìn)行責任劃分和集中職能的適度分配；2007年，企業(yè)又進(jìn)行了一定的管理改善和嘗試，即以終為始思考，采取成立專(zhuān)業(yè)的督察小組、定期不定期的現場(chǎng)督察等的一系列節約管理模式；2008年，企業(yè)開(kāi)始嘗試根據各部門(mén)的特點(diǎn)制定個(gè)性化的節約降耗管理方法和目標，并將部門(mén)的年度計劃指標由簡(jiǎn)單的數值絕對額變?yōu)榘俜直鹊南鄬︻~。傳統的節約建設已經(jīng)被“清潔型”、“節能型”、“和諧型”、“安全型”等個(gè)性化的節約形態(tài)所取代，這無(wú)疑是企業(yè)節約建設方面的一大創(chuàng )新。然而，在實(shí)踐中，以節約的結果為導向，容易引發(fā)部門(mén)管理上完全基于管理考核而開(kāi)展成本節約工作，為了節約而節約，致使節約工作片面化，人員積極性未被充分調動(dòng)，組織內部依然沿用傳統的激勵手段。

　　2009年，我們結合科學(xué)發(fā)展觀(guān)對成本管理工作進(jìn)行了再思考，提出了科學(xué)發(fā)展觀(guān)下的“3+5=1”的成本精益管理模式。

　　“3+5=1”內涵

　　九洲電器成本精益管理模式的精髓總結出來(lái)就是一個(gè)公式：“3+5=1”。具體而言，即是從三全(全員參與、全方位管理、全過(guò)程控制)的視角把握成本管理的要素，實(shí)現成本系統的五化管理(標準化、程序化、規范化、科學(xué)化、長(cháng)效化)，構建出一個(gè)企業(yè)降耗增效永續運作的“力場(chǎng)”——企業(yè)文化道場(chǎng)體系。

　　將成本管理的理念深植于每個(gè)員工的心中，形成“節約成本”的潛移默化的大環(huán)境。通過(guò)對“人”這個(gè)關(guān)鍵要素的激活，期望打造能夠保障人員發(fā)揮持續能動(dòng)性的九洲電器特色化節約成本管理文化。其顯著(zhù)特征即為“全員參與、全方位管理、全過(guò)程控制”，旨在使企業(yè)員工在潛移默化中，使勝任素質(zhì)能力得以提升，同時(shí)自身的顯著(zhù)價(jià)值感和被認同感得以體現，成為這個(gè)系統中不可或缺的一份子。

　　其內涵是：構建以節約為主線(xiàn)，以成本構成因素價(jià)值管理為核心，以責任體系為基礎，以考核體系為動(dòng)力，以專(zhuān)業(yè)管理為保證的成本管理網(wǎng)絡(luò )，通過(guò)人本激活，串起個(gè)性的成本價(jià)值鏈，導入輪值管理、透明化管理、互助管理，發(fā)動(dòng)全員的力量，激發(fā)全員的參與，激活全員的潛能。

　　“3+5=1”的成本精益管理模式的亮點(diǎn)體現在：其一，不但給企業(yè)提供了大道至簡(jiǎn)的工具體系，同時(shí)給予企業(yè)“能動(dòng)人”以充分的激活和保障。在管理目標的實(shí)現上，以精細化管理為終極目標，變個(gè)人績(jì)效為班組績(jì)效，變班組績(jì)效為企業(yè)績(jì)效。其二，開(kāi)拓性地將企業(yè)的成本管理有效導入到全體員工建設當中，將存在于組織內部的隱形知識顯性化，將員工的潛能激活提升為顯性的能力，并依靠成本節約的外化、傳播、擴散，帶動(dòng)全員能力的提升。其三，消除了以往節約建設在不同層面上存在的缺失，使企業(yè)的績(jì)效目標很好地依賴(lài)班組建設與員工潛在動(dòng)能的激活，得到了最大化實(shí)現，既解決了員工歸屬感匱乏的問(wèn)題，又解決了基層組織員工勝任素質(zhì)能力不足的問(wèn)題，同時(shí)還將基層班組變成企業(yè)知識管理系統充滿(mǎn)活力的一個(gè)導入點(diǎn)，并向上傳播復制。

　　三全視角

　　“三全”分別是指“全員、全過(guò)程和全方位的成本控制”。與傳統成本管理相比，在深度、廣度和指導思想等方面有了很大的改進(jìn)。它擴大了成本控制的空間范圍；增大了成本控制的時(shí)間跨度；充分發(fā)揮成本控制的效能。通過(guò)“三全”的成本管理的嶄新視角，來(lái)形成科學(xué)發(fā)展觀(guān)下的成本無(wú)邊界管理。

　　一、“全員”參與，是指企業(yè)的所有成員都參與內部成本管理，它是成本精益管理的基石。成本節約建設作為一項系統工程，僅依靠財務(wù)管理部門(mén)的力量是不夠的，必須依靠企業(yè)的全體員工，建立起一個(gè)從上到下，包括各層次、各部門(mén)以及每個(gè)人在內的龐大的組織體系。

　　九洲電器采取了“軟、硬環(huán)境雙重建設”，充分激活全員的力量。

　　首先是軟環(huán)境的建設。以“節約”為主線(xiàn)，大力塑造企業(yè)的成本管理文化。高度重視企業(yè)成本管理文化的塑造，通過(guò)塑造人本特色的成本管理文化，深度拓寬成本管理內涵，提出“人人都是成本管理者、人人都是成本監督者”，挖掘職工成本管理的潛力，提高全體員工的成本意識，形成“節約成本”的潛移默化的大環(huán)境。使“降本增效”成為員工行為規范的內在約束和激勵。

　　其次是硬環(huán)境的建設。要促使全體員工都參與到成本管理中來(lái)，就必須使人人頭上都有指標，人人身上都有任務(wù)。九洲電器實(shí)行“三級”成本指標問(wèn)責管理，以成本為樹(shù)根，根據年度經(jīng)營(yíng)計劃在年初制定各部門(mén)的成本節約指標，要求各部門(mén)采用節點(diǎn)樹(shù)方法，以成本技術(shù)指標和成本管理指標為兩個(gè)分支，層層分解，一級保一級，確保低成本目標管理的實(shí)現，即部門(mén)指標必須分解到室班組，室班組指標必須分解落實(shí)到個(gè)人，成本控制指標量化分解、落實(shí)到個(gè)人。公司的成本節約考核對象分為三級：部門(mén)、室班組和崗位(個(gè)人)，公司對部門(mén)問(wèn)責、部門(mén)對室班組問(wèn)責、室班組對個(gè)人問(wèn)責。使成本壓力、動(dòng)力和活力同在，責任、權利和利益共存，充分調動(dòng)各部門(mén)人員的積極性和創(chuàng )造性。

　　二、“全方位”管理，是指立足于成本價(jià)值鏈，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節中引起資金進(jìn)出的活動(dòng)，都納入節約建設控制的范圍。財務(wù)首先將成本指標擺在其他各項指標的前面，把成本作為開(kāi)展工作的基礎條件，根據各部門(mén)不同的成本節約動(dòng)因，分別制定《成本節約考評月報表》。要求各部門(mén)根據自身的節約成本動(dòng)因標準，有針對性地擬定符合本部門(mén)職責和權限的成本管理的新思路和實(shí)施細則。要求企業(yè)各職能部門(mén)在關(guān)注直接工作重點(diǎn)的同時(shí)，優(yōu)先考慮該活動(dòng)對成本產(chǎn)生的直接、間接以及預計影響，實(shí)行成本否決，最大限度地壓縮成本。處理好當前利益與長(cháng)遠利益的關(guān)系，對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的每一筆開(kāi)支都進(jìn)行嚴密的監督和嚴格的控制，減少成本溢出。

　　三、“全過(guò)程”控制，是指對企業(yè)成本產(chǎn)生的各環(huán)節，實(shí)行定性與定量結合的考評體系，關(guān)注制度執行力，激勵員工自主成本管理。財務(wù)通過(guò)對影響成本的因素的重新確認，確定了定性和定量的考評標準，建立個(gè)人、班組、單位成本節約成果反映的快速通道，搭建成本管理成果的展示平臺，成立“節約增收基金”，形成科學(xué)規范的成本管理責任體系。通過(guò)落實(shí)各部門(mén)的成本控制工作，將成本指標擺在其他各項指標的前面，實(shí)現成本管理從制定、調整到考核評價(jià)周而復始的整合。

　　五化管理

　　首先，構建以專(zhuān)業(yè)管理為保證的成本管理責任網(wǎng)絡(luò )。根據公司機構設置和生產(chǎn)流程的特點(diǎn)，通過(guò)分析控制成本支出環(huán)節和控制重點(diǎn)，按專(zhuān)業(yè)管理分工，九洲電器建立了以財務(wù)部門(mén)為中心、以車(chē)間為紐帶、以班組和個(gè)人為基礎的縱向成本責任實(shí)體和以財務(wù)管理部門(mén)、設計部門(mén)、供應部門(mén)、生產(chǎn)技術(shù)部門(mén)、管理部門(mén)和輔助服務(wù)部門(mén)為主導的橫向成本責任實(shí)體，形成縱橫交錯、上下關(guān)聯(lián)的節約建設管理網(wǎng)絡(luò )。

　　其次，“標準流程+動(dòng)態(tài)優(yōu)化”的成本精益管理流程。通過(guò)標準的節約建設流程，要求各部門(mén)、室班組、個(gè)人必須按及時(shí)統計、整理分類(lèi)、偏差分析、超限預警和超預算控制、工作流轉、各種比較的成本精益管理操作流程。財務(wù)采用節點(diǎn)樹(shù)方法，根據各部門(mén)的基礎成本數據去粗取精進(jìn)行專(zhuān)業(yè)成本分析，細致劃分企業(yè)成本行為中的增值與非增值行為，盡量壓縮無(wú)價(jià)值的成本行為，杜絕浪費，使節約管理工作走上“標準化、程序化、規范化、科學(xué)化、長(cháng)效化”的系統建設道路。

　　“3+5=1”的成本精益管理模式，首先賦予了九洲電器成本管理文化新內涵，成本控制的范圍擴展到整個(gè)企業(yè)，成本的含義變得更為廣泛，全公司掀起了節約的高潮。其次，它建立良好的企業(yè)成本生態(tài)系統，實(shí)現了成本管理從成本節省到成本避免的高級戰略變革。最后，它帶來(lái)了明顯的經(jīng)濟效益。2007年成本節約額達2219.82萬(wàn)，2008年成本節約額達5901.92萬(wàn)元。公司的各項成本支出的大大降低，公司抗風(fēng)險能力明顯增強。

　　(作者供職于四川九洲電器集團有限責任公司)