融資時(shí)機的正確把握是CFO的重要課題之一。憑借對宏觀(guān)經(jīng)濟形勢的準確判斷和平日累積的良好信譽(yù)，陜汽在市場(chǎng)低迷期大量籌集資金，囤積原材料，因此，企業(yè)才能在中國經(jīng)濟全面復蘇時(shí)，迅速滿(mǎn)足市場(chǎng)需求，把握住發(fā)展先機。

　　⊙ 本刊實(shí)習記者 周麗紅/文

　　陜西汽車(chē)集團有限責任公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)陜汽)是一家國資委控股企業(yè)，是陜西省裝備制造業(yè)的龍頭企業(yè)，中國卡車(chē)五大品牌之一，同時(shí)，陜汽的拳頭產(chǎn)品——重型卡車(chē)，出口量更是居于我國首位。在眾多公司還“戰戰兢兢，如履薄冰”的時(shí)候，陜汽已經(jīng)率先穿越危機，不光是走出衰退的局面，企業(yè)的產(chǎn)銷(xiāo)量、利潤還有所增長(cháng)。

　　我們試圖揭開(kāi)該企業(yè)集團逆勢發(fā)展的面紗，入手處，便是陜汽的董事、總會(huì )計師、副總經(jīng)理周偉。

　　冬藏

　　俗話(huà)說(shuō)，“一年之計在于春”。而對于陜汽來(lái)說(shuō)，這一輪的大“計”是從2008年的“寒冬”開(kāi)始的。金融危機陰霾蔽天，陜汽首先意識到，這個(gè)時(shí)候擴大產(chǎn)能、一路高歌猛進(jìn)是不可取的，應整合內外資源，做養精蓄銳的準備。

　　危機時(shí)刻，資金成為決定一個(gè)企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵，融資是CFO們的首要任務(wù)。陜汽作為陜西省為數不多的大型企業(yè)之一，無(wú)論從它所處行業(yè)的地位來(lái)看，還是從自身的抗風(fēng)險能力考慮，都可稱(chēng)得上是銀行的“寵兒”。

　　國家4萬(wàn)億投資計劃實(shí)施后，財政部門(mén)利用財政支持企業(yè)的各種手段，先后對陜汽進(jìn)行各種貼息，金額達6240萬(wàn)元。政府對企業(yè)的支持和長(cháng)期以來(lái)培養的良好銀企關(guān)系還帶來(lái)了銀行信貸資金8億多元，帶動(dòng)不同項目貸款將近3億元?！斑@些資金為我們安全渡過(guò)金融危機起到了支持作用，保證了流動(dòng)資金的穩定銜接和重點(diǎn)項目的正常進(jìn)行?！?/p>

　　“現金為王”是周偉堅守的基本準則。周偉強調：“陜汽在管理上，做到及時(shí)調整一些政策，重新審視一些方案，修改補充一些計劃。有關(guān)擴大產(chǎn)能、增加產(chǎn)量的項目緩一緩，往后放；提高企業(yè)效益、質(zhì)量的計劃抓緊辦?！?/p>

　　大量的資金儲備為陜汽順利渡過(guò)經(jīng)濟低迷期提供了有力保障，他們在2008年12月到2009年1月卡車(chē)市場(chǎng)的低迷期儲備原材料，以2500～3000元/噸的價(jià)格購買(mǎi)了大量鋼材，還積蓄了一些組裝汽車(chē)必須的輪胎，這些，都成為企業(yè)在市場(chǎng)轉暖后迅速恢復產(chǎn)能的“資本”。

　　春種

　　在財政補貼的6240萬(wàn)元中，有2200萬(wàn)元是用于技術(shù)改造的，主要用于集團子公司的項目建設，還有300萬(wàn)元補貼給了陜汽下屬的零部件公司，這些都為陜汽全面恢復“元氣”創(chuàng )造了條件。

　　陜汽通?？梢詮母魃虡I(yè)銀行獲得總計約20個(gè)億的授信額度，但出于資金使用效率的考慮，周偉很少將額度用完?！瓣兤全@得的貸款大部分是短期貸款，但也有一些是5年以上的長(cháng)期資金貸款，比如國家開(kāi)發(fā)銀行的貸款，時(shí)間就在10年以上。有了財政和銀行兩方面的支持，我們因金融危機可能被迫中斷的一些技術(shù)改造項目就得以繼續進(jìn)行?！敝軅フf(shuō)。

　　以陜汽的生產(chǎn)能力，一年產(chǎn)能約為8萬(wàn)輛，平均每月生產(chǎn)7000～8000輛，以前市場(chǎng)好的時(shí)候，產(chǎn)銷(xiāo)相對平衡甚至產(chǎn)不應銷(xiāo)。金融危機襲來(lái)，施工建設的項目都全面收縮，卡車(chē)市場(chǎng)訂單減少，產(chǎn)銷(xiāo)萎縮，陜汽的銷(xiāo)量，曾一度每月只有1000輛。

　　為了在維持企業(yè)正常運轉的同時(shí)不裁員，不削減職工收入，從2008年10月開(kāi)始，陜汽的管理層就不再發(fā)放干部津貼。

　　2009年2～3月，隨著(zhù)4萬(wàn)億投資政策的出臺，很多工程項目開(kāi)工，工程用車(chē)輛增加，重卡市場(chǎng)開(kāi)始恢復，陜汽的銷(xiāo)量從每月1000輛逐漸增加到3000輛，后來(lái)又增加到4000輛，現在月平均銷(xiāo)量有5000輛左右，好的時(shí)候能達到6000輛。

　　就這樣，陜汽先于其他企業(yè)迎來(lái)了“暖春”。

　　夏耘

　　市場(chǎng)開(kāi)始轉暖，周偉并沒(méi)有就此松懈，相反，他認為，這個(gè)時(shí)候更要注意企業(yè)的治理問(wèn)題。危機剛剛邁過(guò)，很多問(wèn)題只是“緩”過(guò)去了，并不是已經(jīng)解決了。此時(shí)，財務(wù)部門(mén)要在企業(yè)的內部治理上發(fā)揮積極作用。

　　“財務(wù)資源是最有效的資源，財務(wù)控制是最有效的控制。CFO和其他財務(wù)人員，應對企業(yè)的風(fēng)險狀況了解得比其他崗位的人更清楚，也更有發(fā)言權。財務(wù)人員要敢說(shuō)真話(huà)，有自己的獨立判斷，不能人云亦云。財務(wù)風(fēng)險是最致命的，所以財務(wù)人員必須具備控制風(fēng)險的能力，該給錢(qián)的部門(mén)要給錢(qián)，不適合開(kāi)發(fā)的項目就先不予支持，要有輕重緩急?！?/p>

　　作為一個(gè)企業(yè)集團，陜汽在集團財務(wù)管理上有抓有放。用周偉的話(huà)來(lái)說(shuō)，戰略管控和財務(wù)管控要“抓”，運營(yíng)管控要“放”。集團層面注重資本平臺、融資平臺和戰略規劃平臺的管理，二級子公司是這些平臺的參與者；在運營(yíng)上，集團充分放權，由各子公司自己主導，各顯神通。周偉深信，企業(yè)做大了，就不能事無(wú)巨細全部攬在自己手里，放權讓子公司自己做，可充分發(fā)揮他們的積極性。

　　秋收

　　2008年，陜汽完成總收入204億元，這一年陜汽年產(chǎn)銷(xiāo)汽車(chē)總量為7.5萬(wàn)輛，出口為1200輛，占產(chǎn)銷(xiāo)量的15%。而從2009年目前的產(chǎn)銷(xiāo)量來(lái)看，1～8月已經(jīng)完成5萬(wàn)多輛，預計實(shí)現全年的8.3萬(wàn)輛產(chǎn)銷(xiāo)目標應該沒(méi)有問(wèn)題，這個(gè)數字比去年提高10%，使陜汽繼續保持重型卡車(chē)出口量的國內冠軍位置。

　　陜汽的重型卡車(chē)主要的出口地是東亞、非洲和南美洲，此外，阿爾及利亞、安哥拉、蘇丹也是他們的市場(chǎng)。陜汽會(huì )根據這些國家和地區的特點(diǎn)，對自己生產(chǎn)的重型卡車(chē)性能進(jìn)行調整。比如，在俄羅斯等比較冷的國家，就出口寒氣版汽車(chē)；熱的地方，就有熱氣版汽車(chē)。目前，陜汽在世界各地設有18個(gè)代表處，建了兩個(gè)4S店。通過(guò)與當地有實(shí)力的經(jīng)銷(xiāo)商合作，加強服務(wù)和網(wǎng)絡(luò )建設。在全球經(jīng)濟低迷時(shí)期，陜汽在出口方面依然取得了不錯的成績(jì)。

　　收獲業(yè)績(jì)的同時(shí)，陜汽也收獲了經(jīng)驗?！皩ζ髽I(yè)來(lái)講，這次金融危機確實(shí)是百年不遇的挑戰，也是個(gè)洗禮。用溫總理的話(huà)說(shuō)，信心比黃金重要。做財務(wù)的人不能唉聲嘆氣。對外，要研究政策；對內，要認清職責。無(wú)論是作為CFO，還是普通財務(wù)人員，理清思路、明確職責都是非常重要的，一定要找準自己的角色定位，干工作要謹慎、低調，做人要保持獨立性?！敝軅ト缡钦f(shuō)。