能夠帶給你訓練、錘煉和磨練的公司，并不一定是大公司。反而可能正是大公司們，會(huì )使你陷入甜蜜陷阱，一旦你辭職去創(chuàng )業(yè)或者去其他公司擔任高管，你的“破綻”馬上就會(huì )露出來(lái)。

　　文/白立新，IBM(中國)運營(yíng)戰略首席顧問(wèn)

　　展望未來(lái)20年的職業(yè)生涯，你是希望自己像絲瓜那樣越來(lái)越癟，還是希望自己像辣椒那樣越來(lái)越紅？當然是越來(lái)越紅了，有誰(shuí)愿意自己退休后像個(gè)老絲瓜，只剩下抱怨和喋喋不休呢？

　　可是如果你一不留神加入了下面這3類(lèi)公司而且一干就是20年，也就是落入職業(yè)生涯的“甜蜜陷阱”，那你成為老絲瓜的機會(huì )可是不低。

　　美國《商業(yè)周刊》總編輯迪安·福斯特拜訪(fǎng)了二十幾位獵頭顧問(wèn)和十幾位管理顧問(wèn)，然后撰文分析說(shuō)：“在這樣的公司中，你可能感覺(jué)很舒適，但是你根本得不到高級管理者所必須的綜合訓練、磨練和錘煉，一旦你辭職去創(chuàng )業(yè)或者去其他公司擔任高管，你的‘破綻’馬上就會(huì )露出來(lái)?！?/p>

　　就像老鷹樂(lè )隊在《加州旅館》中所唱的那樣：你可以進(jìn)來(lái)，然后享受這里的一切，只是你無(wú)法再離開(kāi)。

　　你別以為這3類(lèi)公司都是一些“爛冬瓜”，能上迪安·福斯特黑名單的都是大名鼎鼎的公司：可口可樂(lè )、英特爾、甲骨文、易安信(EMC)、摩托羅拉、AT&T、固特異、西爾斯等。

　　我們先看看迪安·福斯特按照美國市場(chǎng)的標準所做的分析。

　　他先拿可口可樂(lè )開(kāi)刀。2002年其前任總裁杰克·斯塔爾加盟露華濃擔任CEO，在4年的時(shí)間里露華濃市值損失三分之二，2006年斯塔爾黯然謝場(chǎng)。與斯塔爾類(lèi)似，可口可樂(lè )公司前高管謝潑德(Cott飲料公司CEO)和威利斯(零售商Kmart公司CMO)都是在履職4個(gè)月之后草草收場(chǎng)。亞特蘭大的獵頭顧問(wèn)古德溫說(shuō)，他甚至想不起有哪位可口可樂(lè )高管在離職后曾成功地管理過(guò)一家大型公司，也就是說(shuō)可口可樂(lè )幾乎沒(méi)有為這個(gè)社會(huì )貢獻幾個(gè)合格的高級管理者。因為可口可樂(lè )的品牌和分銷(xiāo)系統太優(yōu)異了，在那里年輕人可以輕而易舉地晉升，因而錯過(guò)了全面錘煉和發(fā)展的機會(huì )。

　　接下來(lái)，迪安·福斯特逐個(gè)分析了黑名單上的公司，這里把這些公司分為3類(lèi)：

　　職責過(guò)窄型公司

　　為了舒適，當然是“錢(qián)多、事少、離家近”的差事最好，但是要使自己的潛力得到充分的開(kāi)發(fā)，在“格子”過(guò)細過(guò)窄的公司里，只能是自廢武功。一位獵頭說(shuō)，在A(yíng)DP公司你可以是主管薪酬的副總裁，領(lǐng)導8至12位屬下，一干就是20年。

　　當然，ADP并不同意這種說(shuō)法，其發(fā)言人說(shuō)，ADP的良好業(yè)績(jì)以及極低的員工流動(dòng)率就證明了，ADP能夠為經(jīng)理人創(chuàng )造足夠的機會(huì )。

　　思想保守型公司

　　以英國航空公司為例，這家公司在1987年以前一直屬于國有航空公司，雖然現任CEO威利·沃什試圖改變其官僚習氣，但是沒(méi)有幾十年的時(shí)間，根本無(wú)法消除這種小心謹慎、反應遲鈍的企業(yè)文化。所以，英國航空公司所培養的經(jīng)理人基本上不具備現代競爭環(huán)境下所需的長(cháng)袖善舞和商業(yè)洞察能力。

　　AT&T是迪安·福斯特發(fā)現的“好”典型。他認為，在A(yíng)T&T政治手腕遠比業(yè)績(jì)重要，因而這樣的文化肯定培養不出杰出的職業(yè)經(jīng)理人。除了約翰·馬龍之外，后來(lái)離開(kāi)AT&T去其他公司任職的經(jīng)理人沒(méi)有一個(gè)有好下場(chǎng)：卡莉·費奧里娜在惠普、里奇·麥克吉恩在朗訊、約瑟夫·納科齊奧在Qwest，這簡(jiǎn)直就是一個(gè)失落者俱樂(lè )部。

　　行動(dòng)激進(jìn)型公司

　　有幾位獵頭一致表示，他們非常不愿意從甲骨文和EMC挖人，因為在這里成功的經(jīng)理人，很難實(shí)現“異地生存”。一位獵頭就將甲骨文形容為“硅谷的貝爾斯登”，為了個(gè)人目的，這里的經(jīng)理人可以“踩著(zhù)別人的尸體前進(jìn)”。

　　英特爾也是獵頭們不太喜歡的公司之一。一位獵頭說(shuō)，英特爾現在的文化是兩眼向內，而且要求84000名員工“一切行動(dòng)聽(tīng)指揮”，因而早就遠離了創(chuàng )始人格魯夫所引以為豪的“偏執狂”精神，英特爾甚至有些像前蘇聯(lián)的政治局。

　　當然，迪安·福斯特并不迂腐，他也承認，經(jīng)理人的成功是個(gè)人因素和公司因素綜合的結果，而且還有機緣巧合在里面，所以如果有問(wèn)題不能都怪在經(jīng)理人頭上。但是，假如我們的眼光稍微放遠一些，看看這些經(jīng)理人黯然離職之后一兩年的情況，基本就能看清經(jīng)理人的真實(shí)貢獻到底有多少。

　　迪安·福斯特說(shuō)的這些，我無(wú)法去求證，也不敢貿然支持，畢竟這些都是我們耳熟能詳的大公司、強公司、百年基業(yè)的長(cháng)青公司。

　　總之，對于迪安·福斯特的觀(guān)點(diǎn)，我們姑且聽(tīng)之、姑且信之。

　　不過(guò)，迪安·福斯特確實(shí)提出了一個(gè)值得我們思考的問(wèn)題。一家好的公司不僅僅是讓我們覺(jué)得舒適，也不只是“一根筋”地看業(yè)績(jì)，還應該給我們足夠多的機會(huì )鍛煉、磨練、錘煉自己。

　　假如今天我們在國家電網(wǎng)、中國石油、海爾、TCL、華為、微軟、戴爾、甲骨文工作，若干年之后寫(xiě)回憶錄的時(shí)候，我們該怎樣評價(jià)這時(shí)期自己的職業(yè)發(fā)展呢？■