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2009-11-04 10:27:03 藍云
企業(yè)并購盛宴，吃下被兼并方之后如何消化？原科龍集團人力資源總監彭玉冰還原格林柯?tīng)柌①徔讫堖^(guò)程中的管理敗局，后人當引以為鑒。
在金融危機中，被拖得身心疲憊的歐美企業(yè)似乎一下子成了中國企業(yè)家的標的物。資金實(shí)力加上潛在海外并購對象的價(jià)值大幅縮水，企業(yè)家們抱著(zhù)抄底買(mǎi)便宜貨的心態(tài)躍躍欲試。由于目前市場(chǎng)收購價(jià)格偏低，好目標一出現，競爭格外激烈。某企業(yè)老總曾呼吁政府為中國企業(yè)海外并購提供更多的資金支持。對此要求，國務(wù)院副總理王岐山連發(fā)三問(wèn)：海外并購難道僅是一個(gè)錢(qián)的問(wèn)題嗎？你吃得下來(lái)？管得了它嗎？
國外相關(guān)研究結果表明，兼并收購大部分都是失敗的，特別是跨國的兼并收購。這里面有個(gè)七七定律。70%的跨國兼并收購是失敗的，在這70%里面，又有70%是因為組織和人的問(wèn)題。
□ 贏(yíng)周刊記者 藍云
1997年，彭玉冰受聘擔任科龍集團人力資源顧問(wèn)，2000年以空降兵身份任科龍集團人力資源總監，隨后見(jiàn)證了格林柯?tīng)柌①徔讫埖倪^(guò)程。顧雛軍入主科龍后，先后并購了五家上市公司。這五家公司包括合肥美菱電器股份有限公司、揚州亞星客車(chē)股份有限公司、湖北襄陽(yáng)汽車(chē)軸承股份有限公司、廣東中山威力集團、河南冰熊冷藏汽車(chē)股份有限公司。
在這五次并購案中，作為人力資源總監，彭玉冰無(wú)一例外都被派往親自操刀并購企業(yè)的整合工作。
2005年9月，科龍電器被青島海信電器并購。 彭玉冰坦言：“作為并購企業(yè)代表，有過(guò)占領(lǐng)者良好感覺(jué)；作為被并購企業(yè)的員工，我也有過(guò)敗軍之將那種無(wú)奈而復雜的心情?！?/p>
現在彭玉冰已離開(kāi)了科龍，他將這些年的寶貴經(jīng)驗梳理寫(xiě)成了《企業(yè)再造》，并把他的理論總結成MASSCOP模型，亦稱(chēng)企業(yè)再造的七大戰略。日前，在中山大學(xué)嶺南學(xué)院MBA中心舉辦的嶺南職業(yè)經(jīng)理人論壇上，彭玉冰接受了本報記者的采訪(fǎng)。
顧雛軍功大于過(guò)
贏(yíng)周刊：在你提出的這七大戰略中，你最看重哪些環(huán)節？
彭玉冰：文化重塑和人員整合。因為不同的企業(yè)有不同的文化，喜歡用不同的人才，企業(yè)的文化整合和人員整合就沒(méi)有統一的標準。就我自己來(lái)說(shuō)，我就比較喜歡用知識全面而且專(zhuān)業(yè)的人才。
贏(yíng)周刊：業(yè)務(wù)流程重構也是你的得意之作，聽(tīng)說(shuō)很多咨詢(xún)公司都想看你的流程圖？
彭玉冰：業(yè)務(wù)流程重構是一項非常復雜的工作，它的困難在于需要豐富的經(jīng)驗和對企業(yè)運作有透徹的了解，不是單靠幾個(gè)條條框框的理論可以解決的。
贏(yíng)周刊：據我們所知，現在很多科龍的老員工雖然有的已經(jīng)不在科龍工作了，但是他們依然非常懷念科龍，懷念當時(shí)的工作伙伴，你對這一點(diǎn)怎么看？
彭玉冰：?jiǎn)T工雖然離開(kāi)了科龍卻對科龍很懷念，這說(shuō)明科龍的管理和文化對員工的影響很深遠，對科龍的文化和管理是認可的。它曾經(jīng)是一個(gè)文化健康的公司，它的文化是真實(shí)的。
贏(yíng)周刊：科龍的失敗有很多原因，你怎么看顧雛軍對科龍的影響？
彭玉冰：雖然是老板做人的失敗把科龍壓垮，但是我認為顧雛軍的貢獻是功大于過(guò)的。
并購企業(yè)的文化重塑
我國許多并購企業(yè)沒(méi)有文化整合方面的經(jīng)驗，認為把兩種企業(yè)文化整合在一起就叫文化整合。殊不知，把兩種不成熟的文化整合在一起，其結果是生成一種更加不成熟的文化。某些并購企業(yè)想當然把自己的企業(yè)文化搬過(guò)來(lái)，采用粗暴的“文化入侵”方式，通常是導致人員大規模撤離的主要原因。而人心不穩，企業(yè)談何發(fā)展。
在格林柯?tīng)柌①徔讫堉?，科龍的價(jià)值觀(guān)是企業(yè)、員工和社會(huì )三者互利。公司盈利時(shí)，員工可以分享企業(yè)的成果；公司有經(jīng)營(yíng)壓力了，管理者也會(huì )充分照顧員工的利益。但格林柯?tīng)柟镜膬r(jià)值觀(guān)是企業(yè)利潤和企業(yè)規模最大化。顧雛軍有句名言：?jiǎn)T工每花一元錢(qián)，就有兩毛錢(qián)是他的。為了減少費用支出，公司高管人員使用的電腦都是5000元一臺的廉價(jià)電腦。但是為了迅速擴大生產(chǎn)規模，在不到三年時(shí)間里，科龍幾乎收購了全國所有閑置的冰箱生產(chǎn)線(xiàn)，從而成為中國乃至世界最大的冰箱生產(chǎn)基地。
這就是企業(yè)并購后產(chǎn)生的企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和價(jià)值觀(guān)的沖突。企業(yè)的文化沖突表現在多方面，除了企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和價(jià)值觀(guān)的沖突外，還有企業(yè)家行為的沖突、企業(yè)管理方式的沖突、企業(yè)用人理念的沖突等。
中國最近20年中成長(cháng)起來(lái)的新興企業(yè)，一般都是由鐵腕領(lǐng)袖依靠個(gè)人或小團隊的智慧發(fā)展起來(lái)的，這種相對集權的傳統運作模式確實(shí)取得一定的成功。但是，無(wú)論是老板還是普通員工，都依然殘留著(zhù)濃厚的小農意識，沒(méi)有擺脫傳統文化中某些不健康文化的影響，比如互相猜疑、謀權、急功近利、陽(yáng)奉陰違從而不忠、拉幫結派、自由散漫等。
2004年9月，接收襄陽(yáng)軸承的企業(yè)再造工程后，彭玉冰開(kāi)展了襄陽(yáng)軸承公司的文化重塑活動(dòng)，歷時(shí)25天。他把這場(chǎng)文化重塑運動(dòng)分為三個(gè)階段：
第一階段：全員學(xué)習，員工利用閑暇，以工段、車(chē)間、科室為單位，系統學(xué)習《你是哪種人》、《自發(fā)自動(dòng)》、《沒(méi)有任何借口》三本文化重塑輔導材料，結合自己工作中的問(wèn)題，對照新文化的要求進(jìn)行反思總結；第二階段：文化驗收，學(xué)習結束后，公司針對管理和技術(shù)人員進(jìn)行新文化學(xué)習成果驗收，對新文化的具體內容采取集中考試，不合格者重新學(xué)習參加第二輪考試；第三階段：營(yíng)銷(xiāo)系統文化重塑，12位營(yíng)銷(xiāo)部分公司經(jīng)理、29位業(yè)務(wù)人員會(huì )統一進(jìn)行新文化培訓，每個(gè)人根據公司新文化要求逐條檢討自己的不足，不能講優(yōu)點(diǎn)和進(jìn)步。在營(yíng)銷(xiāo)系統文化重塑中，有4位分公司經(jīng)理因為不能適應新文化的要求主動(dòng)提出辭職。
讓明白人當家做主
無(wú)論企業(yè)組織多么完備，管理手段多么先進(jìn)，如果沒(méi)有優(yōu)秀人才的參與，企業(yè)目標最終無(wú)法實(shí)現。因此，人才是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。
2000年，由于管理不善，企業(yè)內部各環(huán)節日益腐敗，看似欣欣向榮的科龍已經(jīng)是弊端叢生。
同年3月份，科龍總裁王國瑞上任不久就意識到科龍的問(wèn)題，決定實(shí)施“組織轉型”，實(shí)行管理權和經(jīng)營(yíng)權分離。集團免除幾位副總裁的職務(wù)，安排他們去事業(yè)部擔任總經(jīng)理，同時(shí)從內部提拔一名副總裁，從外面空降一位副總裁。另外，從外部空降兩名博士分別擔任集團發(fā)展戰略總監和人力資源總監。彭玉冰就是在這種背景下?lián)慰讫埣瘓F的人力資源總監的。之后，400多名中層管理者被就地免職，實(shí)行全員競爭上崗。
按照王國瑞的說(shuō)法，就是要通過(guò)這種方式，把那些不符合公司要求的管理干部淘汰出局，徹底打破企業(yè)內部各種關(guān)系網(wǎng)和“小山頭”。
一些原先身居高位的老員工因為能力或者其他原因下崗，一些有知識有能力的年輕人得到重用，一時(shí)間“幾家歡喜幾家愁”。不甘心下崗的部分老員工坐在王國瑞的辦公室聲淚俱下。
那段時(shí)間，王國瑞承受著(zhù)極大的壓力。面對這些曾經(jīng)的戰友、同事和下屬，他常常緘默無(wú)語(yǔ)。從個(gè)人感情上講，他對他們有著(zhù)深厚的感情，但是從企業(yè)發(fā)展上講，他不得不這么做。
彭玉冰對這場(chǎng)自我革命的評價(jià)是：“在中國企業(yè)界可能是絕無(wú)僅有的，王國瑞的無(wú)私無(wú)畏讓我感動(dòng)和敬佩?！?/p>
王國瑞在完成組織轉型后不到一年就黯然辭職。很多人把王國瑞的辭職歸咎為轉型“動(dòng)作太大”，得罪太多人，但彭玉冰有不同的看法：“我在合肥美菱、揚州亞星等多家企業(yè)進(jìn)行人員優(yōu)化時(shí)，同樣采取競爭上崗的方法，基本都是成功的。王國瑞的智慧、經(jīng)驗和能力遠非我能比擬，同樣的方法為什么會(huì )有兩種截然不同的結果，其原因不在于方法，而在于環(huán)境?！?/p>
顧雛軍的“董事長(cháng)培訓班”
企業(yè)的并購整合中，能否迅速提高企業(yè)銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，關(guān)系到企業(yè)的穩定和員工的士氣。所以，彭玉冰把整頓企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)隊伍看得尤為重要。
“銷(xiāo)售業(yè)績(jì)一定要上去，業(yè)績(jì)上去了，生產(chǎn)工人加班的次數多了，大家都覺(jué)得在這個(gè)企業(yè)干下去有前途?！彼踔琳J為不惜損害利潤率來(lái)?yè)Q取銷(xiāo)量的增長(cháng)，因為“公司賺不賺錢(qián)只有財務(wù)部門(mén)知道，產(chǎn)品的銷(xiāo)量好不好全體員工都能看得到?！?/p>
由于中國家電產(chǎn)品同質(zhì)化十分嚴重，營(yíng)銷(xiāo)的重要作用在家電行業(yè)體現得淋漓盡致：誰(shuí)擁有優(yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)人才，誰(shuí)就能取得競爭的勝利。因此，家電企業(yè)互挖墻腳已是司空見(jiàn)慣。企業(yè)對營(yíng)銷(xiāo)人才的渴求加上中國營(yíng)銷(xiāo)的不規范與中國宏觀(guān)商業(yè)環(huán)境等因素交織在一起，導致家電銷(xiāo)售人員的腐化成為比較普遍的現象?！爸灰斏戏止句N(xiāo)售經(jīng)理，不到半年就可以賺得盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)后而全身而退”。
2001年格林柯?tīng)柌①徔讫垥r(shí)，科龍營(yíng)銷(xiāo)分公司的狀況就是如此。
顧雛軍入主科龍后便坐鎮營(yíng)銷(xiāo)公司，擔任空調銷(xiāo)售總監。然后便采用集權式管理，推出兩項強制性規定。第一項是沒(méi)有他簽名同意，任何人不可以批準進(jìn)場(chǎng)費、促銷(xiāo)費以及賒銷(xiāo)額度；第二項是人力資源部門(mén)不得招聘具有家電銷(xiāo)售背景的銷(xiāo)售人員。
除此之外，顧雛軍還自己培養營(yíng)銷(xiāo)人才，在科龍舉辦“董事長(cháng)MBA營(yíng)銷(xiāo)培訓班”，自己親自任“校長(cháng)”，專(zhuān)為銷(xiāo)售分公司培養銷(xiāo)售經(jīng)理。
營(yíng)銷(xiāo)隊伍新鮮血液的注入，給老的銷(xiāo)售人員造成一定的“威懾力”，對改變以往“老油條”工作作風(fēng)頗為有效。彭玉冰說(shuō)：“直接開(kāi)除營(yíng)銷(xiāo)人員會(huì )給企業(yè)帶來(lái)很多后遺癥，這也許是比替換他們具有更好的效果?！?/p>
顧雛軍對這支營(yíng)銷(xiāo)隊伍寄予了厚望。直至2005年8月，科龍共招聘了500多名MBA，留任的只有25%。留下來(lái)的120多名MBA中，30多人擔任分公司產(chǎn)品經(jīng)理，70多人擔任分公司營(yíng)銷(xiāo)主任，余下的則成為分公司綜合支持科長(cháng)、董事長(cháng)營(yíng)銷(xiāo)助理等。
但是，MBA的特殊身份導致了新老營(yíng)銷(xiāo)人員之間的分化。分公司原有的老銷(xiāo)售人員、甚至包括總部營(yíng)銷(xiāo)管理者都對這些MBA比較抵觸。一些MBA甚至名片上印著(zhù)“顧董事長(cháng)的學(xué)生”，借此抬高身份；有些甚至揚言自己是顧雛軍將來(lái)用來(lái)替代目前分公司經(jīng)理的人選。這無(wú)疑加大了MBA與原有營(yíng)銷(xiāo)人員的沖突。沖突的不斷加大增加了MBA開(kāi)展工作的難度，許多MBA在這種對抗中敗下陣來(lái)。
2005年8月，隨著(zhù)科龍被海信收購，“董事長(cháng)MBA營(yíng)銷(xiāo)培訓班”終止。
彭玉冰認為：“MBA培訓班是科龍特定環(huán)境下的產(chǎn)物，它帶給我們的不僅是如何把MBA培養成合格營(yíng)銷(xiāo)人員的思考，更有對中國家電行業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員問(wèn)題和出路的探討?！?/p>
流程重構：解決看不到的問(wèn)題
業(yè)務(wù)流程是業(yè)務(wù)處理應該遵循的順序和標準?？茖W(xué)的業(yè)務(wù)流程可以保證企業(yè)完成既定任務(wù)時(shí)投入最少，效果最好。但是，業(yè)務(wù)流程對于中國大多數企業(yè)來(lái)說(shuō)，依然是薄弱環(huán)節，許多企業(yè)的業(yè)務(wù)處理沒(méi)有明確的規定，而是遵循不成文的約定俗成。
彭玉冰還記得這樣一個(gè)典型：
2003年，天津泰達公司向亞星客車(chē)購買(mǎi)45輛公交客車(chē)，交付日期在次年4月?？捎捎诜N種原因，這批客車(chē)實(shí)際交貨期比合同期整整晚了一個(gè)月。泰達公司要求亞星支付違約金和營(yíng)運損失費300多萬(wàn)元。
亞星客車(chē)新管理層追究責任的時(shí)候，卻找不出原因到底出在哪個(gè)部門(mén)。
銷(xiāo)售經(jīng)理說(shuō)：“延期交貨，不僅導致公司的經(jīng)濟損失，客戶(hù)派人到公司催貨，還得負責客人的食宿費用，無(wú)形中增加了公司的銷(xiāo)售費用?！?/p>
生產(chǎn)總監說(shuō)：“雖然延期交貨是因為生產(chǎn)部門(mén)交不出車(chē)，但實(shí)際情況是發(fā)動(dòng)機采購遲遲不能到貨?！?/p>
采購總監說(shuō)：“問(wèn)題的責任也不在我們，采購進(jìn)度拖慢是因為財務(wù)部門(mén)資金不到位?！?/p>
最后，財務(wù)總監也很無(wú)奈：“采購資金緊張是銷(xiāo)售回款不足造成的?！?/p>
“中國大多數企業(yè)不同程度地存在這上述類(lèi)似現象，產(chǎn)生這些問(wèn)題的主要原因是由于企業(yè)業(yè)務(wù)流程的混亂，前后工序銜接沒(méi)有嚴格的執行標準，各部門(mén)的工作流程存在等待和誤差時(shí)間，由此產(chǎn)生生產(chǎn)周期延長(cháng)、產(chǎn)品質(zhì)量不穩定、銷(xiāo)售不流暢、資金周轉速度慢等問(wèn)題”，彭玉冰說(shuō)：“各個(gè)部門(mén)看起來(lái)似乎都沒(méi)什么問(wèn)題，但其實(shí)每個(gè)部門(mén)都有問(wèn)題，這種現象的癥結就在于流程的混亂或不規范?！?/p>
怎么辦呢？需要流程重構。
流程重構說(shuō)起來(lái)不復雜，就是把企業(yè)運行的每個(gè)步驟細化、分級、排序并規范化。但是執行起來(lái)卻異常復雜，需要流程設計者對公司業(yè)務(wù)有透徹的了解。
比如在美菱的整合再造中，彭玉冰就為其做了180個(gè)業(yè)務(wù)流程：其中生產(chǎn)管理系統25個(gè)，財務(wù)管理系統20個(gè)，人事行政37個(gè)，物資采購系統19個(gè)，急速質(zhì)量系統35個(gè)，營(yíng)銷(xiāo)管理系統44個(gè)。
企業(yè)并購盛宴，吃下被兼并方之后如何消化？原科龍集團人力資源總監彭玉冰還原格林柯?tīng)柌①徔讫堖^(guò)程中的管理敗局，后人當引以為鑒。
在金融危機中，被拖得身心疲憊的歐美企業(yè)似乎一下子成了中國企業(yè)家的標的物。資金實(shí)力加上潛在海外并購對象的價(jià)值大幅縮水，企業(yè)家們抱著(zhù)抄底買(mǎi)便宜貨的心態(tài)躍躍欲試。由于目前市場(chǎng)收購價(jià)格偏低，好目標一出現，競爭格外激烈。某企業(yè)老總曾呼吁政府為中國企業(yè)海外并購提供更多的資金支持。對此要求，國務(wù)院副總理王岐山連發(fā)三問(wèn)：海外并購難道僅是一個(gè)錢(qián)的問(wèn)題嗎？你吃得下來(lái)？管得了它嗎？
國外相關(guān)研究結果表明，兼并收購大部分都是失敗的，特別是跨國的兼并收購。這里面有個(gè)七七定律。70%的跨國兼并收購是失敗的，在這70%里面，又有70%是因為組織和人的問(wèn)題。
□ 贏(yíng)周刊記者 藍云
1997年，彭玉冰受聘擔任科龍集團人力資源顧問(wèn)，2000年以空降兵身份任科龍集團人力資源總監，隨后見(jiàn)證了格林柯?tīng)柌①徔讫埖倪^(guò)程。顧雛軍入主科龍后，先后并購了五家上市公司。這五家公司包括合肥美菱電器股份有限公司、揚州亞星客車(chē)股份有限公司、湖北襄陽(yáng)汽車(chē)軸承股份有限公司、廣東中山威力集團、河南冰熊冷藏汽車(chē)股份有限公司。
在這五次并購案中，作為人力資源總監，彭玉冰無(wú)一例外都被派往親自操刀并購企業(yè)的整合工作。
2005年9月，科龍電器被青島海信電器并購。 彭玉冰坦言：“作為并購企業(yè)代表，有過(guò)占領(lǐng)者良好感覺(jué)；作為被并購企業(yè)的員工，我也有過(guò)敗軍之將那種無(wú)奈而復雜的心情?！?/p>
現在彭玉冰已離開(kāi)了科龍，他將這些年的寶貴經(jīng)驗梳理寫(xiě)成了《企業(yè)再造》，并把他的理論總結成MASSCOP模型，亦稱(chēng)企業(yè)再造的七大戰略。日前，在中山大學(xué)嶺南學(xué)院MBA中心舉辦的嶺南職業(yè)經(jīng)理人論壇上，彭玉冰接受了本報記者的采訪(fǎng)。
顧雛軍功大于過(guò)
贏(yíng)周刊：在你提出的這七大戰略中，你最看重哪些環(huán)節？
彭玉冰：文化重塑和人員整合。因為不同的企業(yè)有不同的文化，喜歡用不同的人才，企業(yè)的文化整合和人員整合就沒(méi)有統一的標準。就我自己來(lái)說(shuō)，我就比較喜歡用知識全面而且專(zhuān)業(yè)的人才。
贏(yíng)周刊：業(yè)務(wù)流程重構也是你的得意之作，聽(tīng)說(shuō)很多咨詢(xún)公司都想看你的流程圖？
彭玉冰：業(yè)務(wù)流程重構是一項非常復雜的工作，它的困難在于需要豐富的經(jīng)驗和對企業(yè)運作有透徹的了解，不是單靠幾個(gè)條條框框的理論可以解決的。
贏(yíng)周刊：據我們所知，現在很多科龍的老員工雖然有的已經(jīng)不在科龍工作了，但是他們依然非常懷念科龍，懷念當時(shí)的工作伙伴，你對這一點(diǎn)怎么看？
彭玉冰：?jiǎn)T工雖然離開(kāi)了科龍卻對科龍很懷念，這說(shuō)明科龍的管理和文化對員工的影響很深遠，對科龍的文化和管理是認可的。它曾經(jīng)是一個(gè)文化健康的公司，它的文化是真實(shí)的。
贏(yíng)周刊：科龍的失敗有很多原因，你怎么看顧雛軍對科龍的影響？
彭玉冰：雖然是老板做人的失敗把科龍壓垮，但是我認為顧雛軍的貢獻是功大于過(guò)的。
并購企業(yè)的文化重塑
我國許多并購企業(yè)沒(méi)有文化整合方面的經(jīng)驗，認為把兩種企業(yè)文化整合在一起就叫文化整合。殊不知，把兩種不成熟的文化整合在一起，其結果是生成一種更加不成熟的文化。某些并購企業(yè)想當然把自己的企業(yè)文化搬過(guò)來(lái)，采用粗暴的“文化入侵”方式，通常是導致人員大規模撤離的主要原因。而人心不穩，企業(yè)談何發(fā)展。
在格林柯?tīng)柌①徔讫堉?，科龍的價(jià)值觀(guān)是企業(yè)、員工和社會(huì )三者互利。公司盈利時(shí)，員工可以分享企業(yè)的成果；公司有經(jīng)營(yíng)壓力了，管理者也會(huì )充分照顧員工的利益。但格林柯?tīng)柟镜膬r(jià)值觀(guān)是企業(yè)利潤和企業(yè)規模最大化。顧雛軍有句名言：?jiǎn)T工每花一元錢(qián)，就有兩毛錢(qián)是他的。為了減少費用支出，公司高管人員使用的電腦都是5000元一臺的廉價(jià)電腦。但是為了迅速擴大生產(chǎn)規模，在不到三年時(shí)間里，科龍幾乎收購了全國所有閑置的冰箱生產(chǎn)線(xiàn)，從而成為中國乃至世界最大的冰箱生產(chǎn)基地。
這就是企業(yè)并購后產(chǎn)生的企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和價(jià)值觀(guān)的沖突。企業(yè)的文化沖突表現在多方面，除了企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和價(jià)值觀(guān)的沖突外，還有企業(yè)家行為的沖突、企業(yè)管理方式的沖突、企業(yè)用人理念的沖突等。
中國最近20年中成長(cháng)起來(lái)的新興企業(yè)，一般都是由鐵腕領(lǐng)袖依靠個(gè)人或小團隊的智慧發(fā)展起來(lái)的，這種相對集權的傳統運作模式確實(shí)取得一定的成功。但是，無(wú)論是老板還是普通員工，都依然殘留著(zhù)濃厚的小農意識，沒(méi)有擺脫傳統文化中某些不健康文化的影響，比如互相猜疑、謀權、急功近利、陽(yáng)奉陰違從而不忠、拉幫結派、自由散漫等。
2004年9月，接收襄陽(yáng)軸承的企業(yè)再造工程后，彭玉冰開(kāi)展了襄陽(yáng)軸承公司的文化重塑活動(dòng)，歷時(shí)25天。他把這場(chǎng)文化重塑運動(dòng)分為三個(gè)階段：
第一階段：全員學(xué)習，員工利用閑暇，以工段、車(chē)間、科室為單位，系統學(xué)習《你是哪種人》、《自發(fā)自動(dòng)》、《沒(méi)有任何借口》三本文化重塑輔導材料，結合自己工作中的問(wèn)題，對照新文化的要求進(jìn)行反思總結；第二階段：文化驗收，學(xué)習結束后，公司針對管理和技術(shù)人員進(jìn)行新文化學(xué)習成果驗收，對新文化的具體內容采取集中考試，不合格者重新學(xué)習參加第二輪考試；第三階段：營(yíng)銷(xiāo)系統文化重塑，12位營(yíng)銷(xiāo)部分公司經(jīng)理、29位業(yè)務(wù)人員會(huì )統一進(jìn)行新文化培訓，每個(gè)人根據公司新文化要求逐條檢討自己的不足，不能講優(yōu)點(diǎn)和進(jìn)步。在營(yíng)銷(xiāo)系統文化重塑中，有4位分公司經(jīng)理因為不能適應新文化的要求主動(dòng)提出辭職。
讓明白人當家做主
無(wú)論企業(yè)組織多么完備，管理手段多么先進(jìn)，如果沒(méi)有優(yōu)秀人才的參與，企業(yè)目標最終無(wú)法實(shí)現。因此，人才是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。
2000年，由于管理不善，企業(yè)內部各環(huán)節日益腐敗，看似欣欣向榮的科龍已經(jīng)是弊端叢生。
同年3月份，科龍總裁王國瑞上任不久就意識到科龍的問(wèn)題，決定實(shí)施“組織轉型”，實(shí)行管理權和經(jīng)營(yíng)權分離。集團免除幾位副總裁的職務(wù)，安排他們去事業(yè)部擔任總經(jīng)理，同時(shí)從內部提拔一名副總裁，從外面空降一位副總裁。另外，從外部空降兩名博士分別擔任集團發(fā)展戰略總監和人力資源總監。彭玉冰就是在這種背景下?lián)慰讫埣瘓F的人力資源總監的。之后，400多名中層管理者被就地免職，實(shí)行全員競爭上崗。
按照王國瑞的說(shuō)法，就是要通過(guò)這種方式，把那些不符合公司要求的管理干部淘汰出局，徹底打破企業(yè)內部各種關(guān)系網(wǎng)和“小山頭”。
一些原先身居高位的老員工因為能力或者其他原因下崗，一些有知識有能力的年輕人得到重用，一時(shí)間“幾家歡喜幾家愁”。不甘心下崗的部分老員工坐在王國瑞的辦公室聲淚俱下。
那段時(shí)間，王國瑞承受著(zhù)極大的壓力。面對這些曾經(jīng)的戰友、同事和下屬，他常常緘默無(wú)語(yǔ)。從個(gè)人感情上講，他對他們有著(zhù)深厚的感情，但是從企業(yè)發(fā)展上講，他不得不這么做。
彭玉冰對這場(chǎng)自我革命的評價(jià)是：“在中國企業(yè)界可能是絕無(wú)僅有的，王國瑞的無(wú)私無(wú)畏讓我感動(dòng)和敬佩?！?/p>
王國瑞在完成組織轉型后不到一年就黯然辭職。很多人把王國瑞的辭職歸咎為轉型“動(dòng)作太大”，得罪太多人，但彭玉冰有不同的看法：“我在合肥美菱、揚州亞星等多家企業(yè)進(jìn)行人員優(yōu)化時(shí)，同樣采取競爭上崗的方法，基本都是成功的。王國瑞的智慧、經(jīng)驗和能力遠非我能比擬，同樣的方法為什么會(huì )有兩種截然不同的結果，其原因不在于方法，而在于環(huán)境?！?/p>
顧雛軍的“董事長(cháng)培訓班”
企業(yè)的并購整合中，能否迅速提高企業(yè)銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，關(guān)系到企業(yè)的穩定和員工的士氣。所以，彭玉冰把整頓企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)隊伍看得尤為重要。
“銷(xiāo)售業(yè)績(jì)一定要上去，業(yè)績(jì)上去了，生產(chǎn)工人加班的次數多了，大家都覺(jué)得在這個(gè)企業(yè)干下去有前途?！彼踔琳J為不惜損害利潤率來(lái)?yè)Q取銷(xiāo)量的增長(cháng)，因為“公司賺不賺錢(qián)只有財務(wù)部門(mén)知道，產(chǎn)品的銷(xiāo)量好不好全體員工都能看得到?！?/p>
由于中國家電產(chǎn)品同質(zhì)化十分嚴重，營(yíng)銷(xiāo)的重要作用在家電行業(yè)體現得淋漓盡致：誰(shuí)擁有優(yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)人才，誰(shuí)就能取得競爭的勝利。因此，家電企業(yè)互挖墻腳已是司空見(jiàn)慣。企業(yè)對營(yíng)銷(xiāo)人才的渴求加上中國營(yíng)銷(xiāo)的不規范與中國宏觀(guān)商業(yè)環(huán)境等因素交織在一起，導致家電銷(xiāo)售人員的腐化成為比較普遍的現象?！爸灰斏戏止句N(xiāo)售經(jīng)理，不到半年就可以賺得盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)后而全身而退”。
2001年格林柯?tīng)柌①徔讫垥r(shí)，科龍營(yíng)銷(xiāo)分公司的狀況就是如此。
顧雛軍入主科龍后便坐鎮營(yíng)銷(xiāo)公司，擔任空調銷(xiāo)售總監。然后便采用集權式管理，推出兩項強制性規定。第一項是沒(méi)有他簽名同意，任何人不可以批準進(jìn)場(chǎng)費、促銷(xiāo)費以及賒銷(xiāo)額度；第二項是人力資源部門(mén)不得招聘具有家電銷(xiāo)售背景的銷(xiāo)售人員。
除此之外，顧雛軍還自己培養營(yíng)銷(xiāo)人才，在科龍舉辦“董事長(cháng)MBA營(yíng)銷(xiāo)培訓班”，自己親自任“校長(cháng)”，專(zhuān)為銷(xiāo)售分公司培養銷(xiāo)售經(jīng)理。
營(yíng)銷(xiāo)隊伍新鮮血液的注入，給老的銷(xiāo)售人員造成一定的“威懾力”，對改變以往“老油條”工作作風(fēng)頗為有效。彭玉冰說(shuō)：“直接開(kāi)除營(yíng)銷(xiāo)人員會(huì )給企業(yè)帶來(lái)很多后遺癥，這也許是比替換他們具有更好的效果?！?/p>
顧雛軍對這支營(yíng)銷(xiāo)隊伍寄予了厚望。直至2005年8月，科龍共招聘了500多名MBA，留任的只有25%。留下來(lái)的120多名MBA中，30多人擔任分公司產(chǎn)品經(jīng)理，70多人擔任分公司營(yíng)銷(xiāo)主任，余下的則成為分公司綜合支持科長(cháng)、董事長(cháng)營(yíng)銷(xiāo)助理等。
但是，MBA的特殊身份導致了新老營(yíng)銷(xiāo)人員之間的分化。分公司原有的老銷(xiāo)售人員、甚至包括總部營(yíng)銷(xiāo)管理者都對這些MBA比較抵觸。一些MBA甚至名片上印著(zhù)“顧董事長(cháng)的學(xué)生”，借此抬高身份；有些甚至揚言自己是顧雛軍將來(lái)用來(lái)替代目前分公司經(jīng)理的人選。這無(wú)疑加大了MBA與原有營(yíng)銷(xiāo)人員的沖突。沖突的不斷加大增加了MBA開(kāi)展工作的難度，許多MBA在這種對抗中敗下陣來(lái)。
2005年8月，隨著(zhù)科龍被海信收購，“董事長(cháng)MBA營(yíng)銷(xiāo)培訓班”終止。
彭玉冰認為：“MBA培訓班是科龍特定環(huán)境下的產(chǎn)物，它帶給我們的不僅是如何把MBA培養成合格營(yíng)銷(xiāo)人員的思考，更有對中國家電行業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員問(wèn)題和出路的探討?！?/p>
流程重構：解決看不到的問(wèn)題
業(yè)務(wù)流程是業(yè)務(wù)處理應該遵循的順序和標準?？茖W(xué)的業(yè)務(wù)流程可以保證企業(yè)完成既定任務(wù)時(shí)投入最少，效果最好。但是，業(yè)務(wù)流程對于中國大多數企業(yè)來(lái)說(shuō)，依然是薄弱環(huán)節，許多企業(yè)的業(yè)務(wù)處理沒(méi)有明確的規定，而是遵循不成文的約定俗成。
彭玉冰還記得這樣一個(gè)典型：
2003年，天津泰達公司向亞星客車(chē)購買(mǎi)45輛公交客車(chē)，交付日期在次年4月?？捎捎诜N種原因，這批客車(chē)實(shí)際交貨期比合同期整整晚了一個(gè)月。泰達公司要求亞星支付違約金和營(yíng)運損失費300多萬(wàn)元。
亞星客車(chē)新管理層追究責任的時(shí)候，卻找不出原因到底出在哪個(gè)部門(mén)。
銷(xiāo)售經(jīng)理說(shuō)：“延期交貨，不僅導致公司的經(jīng)濟損失，客戶(hù)派人到公司催貨，還得負責客人的食宿費用，無(wú)形中增加了公司的銷(xiāo)售費用?！?/p>
生產(chǎn)總監說(shuō)：“雖然延期交貨是因為生產(chǎn)部門(mén)交不出車(chē)，但實(shí)際情況是發(fā)動(dòng)機采購遲遲不能到貨?！?/p>
采購總監說(shuō)：“問(wèn)題的責任也不在我們，采購進(jìn)度拖慢是因為財務(wù)部門(mén)資金不到位?！?/p>
最后，財務(wù)總監也很無(wú)奈：“采購資金緊張是銷(xiāo)售回款不足造成的?！?/p>
“中國大多數企業(yè)不同程度地存在這上述類(lèi)似現象，產(chǎn)生這些問(wèn)題的主要原因是由于企業(yè)業(yè)務(wù)流程的混亂，前后工序銜接沒(méi)有嚴格的執行標準，各部門(mén)的工作流程存在等待和誤差時(shí)間，由此產(chǎn)生生產(chǎn)周期延長(cháng)、產(chǎn)品質(zhì)量不穩定、銷(xiāo)售不流暢、資金周轉速度慢等問(wèn)題”，彭玉冰說(shuō)：“各個(gè)部門(mén)看起來(lái)似乎都沒(méi)什么問(wèn)題，但其實(shí)每個(gè)部門(mén)都有問(wèn)題，這種現象的癥結就在于流程的混亂或不規范?！?/p>
怎么辦呢？需要流程重構。
流程重構說(shuō)起來(lái)不復雜，就是把企業(yè)運行的每個(gè)步驟細化、分級、排序并規范化。但是執行起來(lái)卻異常復雜，需要流程設計者對公司業(yè)務(wù)有透徹的了解。
比如在美菱的整合再造中，彭玉冰就為其做了180個(gè)業(yè)務(wù)流程：其中生產(chǎn)管理系統25個(gè)，財務(wù)管理系統20個(gè)，人事行政37個(gè)，物資采購系統19個(gè)，急速質(zhì)量系統35個(gè)，營(yíng)銷(xiāo)管理系統44個(gè)。
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