作者：陳福

　　關(guān)鍵詞：新財富；家紡；渠道

　　紡織品行業(yè)是中國傳統支柱產(chǎn)業(yè)，按其終端用途可劃分為服裝業(yè)、工業(yè)用紡織品業(yè)和家用紡織品業(yè)三個(gè)子行業(yè)，其中，家紡行業(yè)增長(cháng)速度最快、目前發(fā)展前景最好。數據顯示，近五年中國家紡行業(yè)年復合增長(cháng)率約18.25%，2008年全社會(huì )口徑產(chǎn)值達到8800億元，較2004 年的4500億元增長(cháng)95.55%。另有數據顯示，目前國內家紡人均 消費占消費性支出的比例不足l%，如果每增加一個(gè)百分點(diǎn)，年需求可增加300多億元。隨著(zhù)國內居民生活水平的提高和住房條件的不斷改善，該行業(yè)將面臨更廣闊的市場(chǎng)空間。

　　然而，與巨大的市場(chǎng)容量相形見(jiàn)絀的是，行業(yè)中企業(yè)規模小、集中度低，至今尚未出現全國性大型品牌企業(yè)。2008年的統計數據顯示，國內家紡企業(yè)2萬(wàn)余家，規模以上企業(yè)2135家。與此同時(shí)，國外知名品牌已開(kāi)始布局中國市場(chǎng)，并憑借其資金、營(yíng)銷(xiāo)企劃、品牌及信息等優(yōu)勢，對國內企業(yè)帶來(lái)了不小的壓力。事實(shí)上，家紡行業(yè)整體盈利不佳。中國紡織工業(yè)協(xié)會(huì )的數據顯示，2008年江蘇通州市、海門(mén)工業(yè)園區、山東文登市、高密市等15個(gè)家紡產(chǎn)業(yè)集群的家紡企業(yè)整體主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤率僅為4.99%。

　　在此背景下，羅萊家紡和富安娜可謂兩個(gè)領(lǐng)跑者。憑借中高端定位、多品牌經(jīng)營(yíng)以及“直營(yíng)＋加盟”的渠道策略，兩家公司構筑了相對有效的商業(yè)模式，不僅取得銷(xiāo)售上的突破，成為國內家紡業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，而且實(shí)現了遠高于行業(yè)平均的盈利水平。2008年，羅萊家紡和富安娜的主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤率分別為15.24%和11.84%。不過(guò)，兩家企業(yè)在渠道建設上的細微差異，也導致了它們盈利能力的差異。

　　進(jìn)一步研究發(fā)現，家紡領(lǐng)域同質(zhì)化特征明顯，為數眾多的家紡企業(yè)均定位于中高端市場(chǎng)、而“直營(yíng)+加盟”是企業(yè)的銷(xiāo)售通式，其可能導致的結果是，家紡領(lǐng)域的第一輪競爭將演化為渠道的競爭。

　　2009年9月10日，羅萊家紡股份有限公司(羅萊家紡，002293.SZ)登陸中小板，成為A股市場(chǎng)首個(gè)家紡類(lèi)上市企業(yè)。而此前一周，即9月3日，深圳市富安娜家居用品股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“富安娜”)發(fā)布招股說(shuō)明書(shū)，有望成為家紡行業(yè)第二家上市企業(yè)。家紡業(yè)一直游弋在資本市場(chǎng)之外，除市場(chǎng)培育較晚之外，與業(yè)內未形成有效的商業(yè)模式不無(wú)關(guān)系，而羅萊家紡與富安娜能夠獲得投資人的認可，正是由于率先構建了相對清晰的商業(yè)模式，并取得了行業(yè)領(lǐng)先地位。研究顯示，定位中高端、多品牌策略構建豐富的產(chǎn)品線(xiàn)，同時(shí)以“直營(yíng)＋加盟”專(zhuān)賣(mài)店形式快速低成本鋪設渠道，是羅萊家紡和富安娜脫穎而出的關(guān)鍵。

　　中高端定位、多品牌戰略構建豐富產(chǎn)品線(xiàn)

　　產(chǎn)品定位是商業(yè)模式構建的起點(diǎn)。據招股書(shū)，羅萊家紡與富安娜都定位于中高檔的家紡用品，這不僅吻合了家紡行業(yè)競爭格局以及消費大升級背景，而且為其專(zhuān)賣(mài)店模式奠定了基礎(附文)。

　　中高端的定位，得益于對品牌的成功塑造。資料顯示，羅萊家紡核心品牌羅萊和富安娜都分別獲得“中國500最具價(jià)值品牌”、“中國行業(yè)十大影響力品牌”等一系列榮譽(yù)。而招股書(shū)顯示，羅萊家紡與富安娜產(chǎn)品價(jià)格逐年上升，漲幅超過(guò)了原材料的上漲幅度，表明其中高端的定位正得到市場(chǎng)的認可，品牌溢價(jià)能力逐步體現。另外，單從價(jià)格情況看，羅萊家紡的定位略高于富安娜。

　　在清晰的產(chǎn)品定位基礎上，采取多品牌策略，構建不同風(fēng)格定位的產(chǎn)品線(xiàn)、滿(mǎn)足不同群體的需求，是羅萊家紡和富安娜商業(yè)模式的第一步。

　　據招股書(shū)，羅萊家紡除經(jīng)營(yíng)“羅萊”品牌外，還代理經(jīng)營(yíng)SHERIDAN(雪瑞丹)、SAINT MARC(尚·瑪可)、DISNEY(迪士尼)等品牌，產(chǎn)品涵蓋11大類(lèi)2000多個(gè)品種。富安娜的多品牌策略更進(jìn)一步。自成立以來(lái)，富安娜提出“大家紡”概念，產(chǎn)品主要以套件、被芯、枕芯等床上用品為主，擁有“富安娜”、“馨而樂(lè )”、“維莎”、“圣之花”、“勞拉夫人”等品牌，覆蓋了以中高端為主體的消費人群。事實(shí)上，多品牌已經(jīng)成為家紡行業(yè)中高端企業(yè)的通行策略(表2)。

　　多品牌策略不僅豐富了品牌內涵，客觀(guān)上也為專(zhuān)賣(mài)店形式提供了更具操作性的條件，同時(shí)也提升了公司的營(yíng)收規模。數據顯示，2005-2008年，羅萊家紡銷(xiāo)售收入由32681萬(wàn)元上升至90268萬(wàn)元，其中羅萊品牌占比由95.16%下降至87.81%。2008年，富安娜實(shí)現收入68076萬(wàn)元，其中“富安娜”品牌約占82%，即55822萬(wàn)元，其余品牌貢獻約12254萬(wàn)元。

　　渠道布局：

　　直營(yíng)＋加盟

　　目前家紡產(chǎn)品的銷(xiāo)售渠道雖然有百貨商場(chǎng)、專(zhuān)賣(mài)店、超市/大賣(mài)場(chǎng)、批發(fā)市場(chǎng)、電視購物、郵購、網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售、團購等多種方式，但羅萊家紡和富安娜均采取“直營(yíng)＋加盟”專(zhuān)賣(mài)店模式，迅速鋪設營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，所不同的是兩家公司各有側重。公開(kāi)資料顯示，羅萊家紡營(yíng)收主要來(lái)自加盟渠道，占八成以上，而富安娜雖也偏重加盟渠道，但直營(yíng)渠道貢獻營(yíng)收的四成以上。

　　富安娜：直營(yíng)與加盟并舉

　　富安娜是國內家紡領(lǐng)域專(zhuān)賣(mài)店模式的先行者。在直營(yíng)與加盟渠道結構中，富安娜注重直營(yíng)的引導作用。資料顯示，公司利用直營(yíng)渠道與加盟渠道互補銷(xiāo)售，在大城市由公司建立直營(yíng)店(柜)，樹(shù)立良好的品牌形象，并輻射周邊地區，從而帶動(dòng)加盟店(柜)的發(fā)展。

　　據招股書(shū)，通過(guò)直營(yíng)與加盟并舉的策略，近年來(lái)富安娜的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )不斷擴大，直營(yíng)專(zhuān)賣(mài)店和專(zhuān)柜數量從2006年底的203家增至2009年6月末的316家，加盟專(zhuān)賣(mài)店和專(zhuān)柜數量從2006年底的561家增至2009年6月末的872家(圖1)。

　　依靠“直營(yíng)”與“加盟”并舉，在提升終端價(jià)值的同時(shí)，帶動(dòng)了公司盈利的增長(cháng)。數據顯示，2006-2008年，富安娜銷(xiāo)售總收入由4.19億元提升至6.81億元，復合增長(cháng)率27.5%；凈利潤由3378萬(wàn)元提升至6575萬(wàn)元，復合增長(cháng)率40%。同時(shí)，其直營(yíng)和加盟渠道的單店銷(xiāo)售額均呈上升態(tài)勢，2006-2008年直營(yíng)單店銷(xiāo)售額由77.55萬(wàn)元上升至86.23萬(wàn)元，加盟單店則由39.8萬(wàn)元提升至46.06萬(wàn)元。

　　富安娜近年來(lái)將更多財力投入自營(yíng)渠道的建設。2006年初至2008年末，公司自營(yíng)渠道終端數量由156個(gè)增加至339個(gè)，增幅117%，而同期加盟終端由452個(gè)增加至733個(gè)，增幅62%。不過(guò)，由于直營(yíng)模式對資金的需求量大，資金在渠道中的沉淀，使得富安娜的渠道擴張速度受到限制。但從另一角度看，直營(yíng)渠道有利于加強對渠道的引導和控制。

　　羅萊家紡：

　　加盟為主，直營(yíng)為輔

　　作為“直營(yíng)＋加盟”渠道模式的跟進(jìn)者，羅萊家紡將其發(fā)揚光大。據媒體報道，1992年進(jìn)入家紡領(lǐng)域以來(lái)，羅萊家紡創(chuàng )始人薛氏兄弟?chē)L試過(guò)大賣(mài)場(chǎng)的渠道路線(xiàn)，但由于資金回籠速度慢，公司一度陷入困境，其后效仿富安娜，推出以加盟為主、直營(yíng)為輔的銷(xiāo)售模式。

　　公開(kāi)資料顯示，羅萊家紡采用特許加盟連鎖帶動(dòng)直營(yíng)連鎖發(fā)展的復合型連鎖經(jīng)營(yíng)模式，建立了覆蓋全國的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )。截至2009年上半年，其在全國500多個(gè)城市以特許加盟連鎖模式開(kāi)拓了600個(gè)加盟商，建立了1492個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，其中專(zhuān)賣(mài)店691個(gè)，商場(chǎng)專(zhuān)柜801個(gè)(表5)；在部分大型中心城市，如上海、鄭州、長(cháng)沙、重慶等地，則以直營(yíng)連鎖模式建立了直營(yíng)店，截至上半年已擁有36家專(zhuān)賣(mài)店、195家商場(chǎng)專(zhuān)柜。

　　以加盟為主的模式幫助羅萊家紡以最小的資金投入撬開(kāi)了市場(chǎng)，使其形成了快速開(kāi)店搶占市場(chǎng)的一條捷徑。2006-2008年，羅萊家紡銷(xiāo)售額由5.52億元提高至9.03億元，復合增長(cháng)率28%。凈利潤由4952萬(wàn)元提高至11103萬(wàn)元，復合增長(cháng)率50%。加盟連鎖模式建立起來(lái)之后，加盟商只需專(zhuān)注于銷(xiāo)售，羅萊家紡則集中財力、精力搞研發(fā)、打品牌、招募和服務(wù)加盟商，為營(yíng)銷(xiāo)前線(xiàn)做好后臺服務(wù)。

　　加盟制為羅萊家紡的跑馬圈地立下了汗馬功勞，但過(guò)于依賴(lài)加盟渠道也暴露出不少問(wèn)題，比如經(jīng)營(yíng)不得法、精耕細作不夠、管理不便等，尤其是公司發(fā)展到一定規模后，發(fā)揮直營(yíng)店的引導作用就非常重要。目前，羅萊家紡加大了對直營(yíng)店的投入力度，在部分大中型城市如上海、重慶等開(kāi)設直營(yíng)店掌控關(guān)鍵渠道，在小城市利用加盟店快速擴張。在加盟帶動(dòng)直營(yíng)策略下，羅萊家紡直營(yíng)規模不斷上升，2009年1-6月，直營(yíng)渠道對營(yíng)收的貢獻由2006年的不足10%提高至2009年6月末的近15%。

　　基于直營(yíng)＋加盟的渠道模式，羅萊家紡和富安娜低成本搭建起相對廣泛的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，客觀(guān)上促進(jìn)了品牌市場(chǎng)知名度和美譽(yù)度的不斷提高，產(chǎn)品的議價(jià)能力得到進(jìn)一步增強，且隨著(zhù)銷(xiāo)售額遞增，規模效應逐步體現。同時(shí)，因直營(yíng)渠道的不斷加強，部分產(chǎn)品銷(xiāo)售計價(jià)從針對中間加盟商的批發(fā)價(jià)轉化為終端消費者的零售價(jià)，羅萊家紡與富安娜的毛利率水平呈上升態(tài)勢。

　　羅萊家紡盈利

　　能力更勝一籌

　　盡管市場(chǎng)定位、多品牌策略相差無(wú)幾，但渠道拓展方式的細微差異導致兩家公司的盈利能力顯著(zhù)不同。利用2008年數據、采取杜邦分析法，可以發(fā)現羅萊家紡盈利能力高于富安娜(圖2)。2008年，羅萊家紡權益凈利率(ROE)高達41.38%，而富安娜為31.88%，如果剔除權益乘數指標，兩者差異更大。據杜邦分析法，兩者的主要差異在于資產(chǎn)凈利率，羅萊家紡資產(chǎn)凈利率高達27.2%，而富安娜僅14.16%。將資產(chǎn)凈利率進(jìn)一步分解，羅萊家紡銷(xiāo)售凈利率和總資產(chǎn)周轉率分別為12.3%和2.2113次，而富安娜分別為9.66%和1.4654次。兩者的差異正是源自加盟和直營(yíng)的比例高低。

　　從產(chǎn)品盈利能力角度而言，羅萊家紡的毛利率高于富安娜。直營(yíng)店的毛利率可反映出產(chǎn)品的實(shí)際盈利能力。由于產(chǎn)品定價(jià)更高，羅萊家紡的毛利率也略高于富安娜(表7)，2006年至2009年1-6月，羅萊家紡直營(yíng)渠道毛利率分別較富安娜高出12.89%、7.75%、1.13%和3.49%。但由于羅萊家紡的加盟店貢獻的收入高達近85%，而富安娜僅50%，以致羅萊家紡整體毛利率被富安娜反超，分別低4.73%、2.92%、8.79%和3.87%。不過(guò)，整體毛利率水平更高的富安娜，其銷(xiāo)售凈利率卻低于羅萊家紡，這正是渠道中直營(yíng)與加盟的結構比例高低不等所致。由于富安娜的直營(yíng)店比例遠高于羅萊家紡，以致富安娜承擔了更高比例的期間費用。數據顯示，報告期間，富安娜期間費用占營(yíng)收收入的比例分別高出羅萊家紡4.6%、7.32%、12.78%和6.5%。

　　總資產(chǎn)周轉情況是導致資產(chǎn)凈利率差異的另一因素。表面上看，導致總資產(chǎn)周轉率差異的原因在于羅萊家紡收入規模高于富安娜，而總資產(chǎn)規模卻低于富安娜。深層次上，是直營(yíng)比例更高的富安娜由于資產(chǎn)固化程度高于羅萊家紡(表9)，以致資產(chǎn)周轉情況慢于后者。2007-2008年，富安娜總資產(chǎn)周轉率分別為1.5658次和1.4654次，遠低于同期羅萊家紡的2.2961次和2.2113次。

　　另外，拋開(kāi)盈利的角度，羅萊家紡的模式或許更具借鑒意義。一方面，羅萊家紡借助外力，在渠道布局上取得領(lǐng)先位置，直接帶動(dòng)了營(yíng)收規模的增長(cháng)，成為家紡領(lǐng)域銷(xiāo)售額最大的企業(yè)。另一方面，從兩家公司給付加盟商的利益角度看，羅萊家紡更易與加盟商結成穩固的合作關(guān)系。在商業(yè)環(huán)境中，利益是連接品牌商和加盟商的主要紐帶，從公開(kāi)資料測算，2006年至2009年1-6月，羅萊家紡給予加盟商的利益雖呈遞減之勢，而富安娜呈遞增之勢，羅萊家紡給予加盟商的利益高于富安娜。

　　或現渠道之爭

　　在競爭激烈的家紡領(lǐng)域，渠道為王已是不爭的事實(shí)。當前，行業(yè)已初步形成中低檔產(chǎn)品走大賣(mài)場(chǎng)、中高檔產(chǎn)品設專(zhuān)賣(mài)店的渠道分布格局。從羅萊家紡和富安娜兩案例可以看出，通過(guò)直營(yíng)＋加盟的渠道擴張戰略，不僅可以迅速鋪開(kāi)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )、帶動(dòng)營(yíng)收規模的增長(cháng)，而且以直營(yíng)引導加盟，有助于加強對渠道的管理。

　　分析發(fā)現，羅萊家紡和富安娜的盈利增長(cháng)路徑在于兩個(gè)維度：拓寬渠道推動(dòng)收入增長(cháng)、調整渠道結構提升毛利率水平。事實(shí)上這正是整個(gè)家紡行業(yè)，尤其中高端家紡企業(yè)的盈利核心。為了進(jìn)一步加強渠道布局及調整的力度，羅萊家紡和富安娜都將上市募集資金投向直營(yíng)渠道建設。羅萊家紡募集資金9.5億元，其中將投資26889.50萬(wàn)元用于建設“直營(yíng)連鎖營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )建設項目”，實(shí)施后將新增3家直營(yíng)旗艦店、10家直營(yíng)主力店、65家直營(yíng)基礎店和58家直營(yíng)商場(chǎng)專(zhuān)柜。富安娜也擬向“國內市場(chǎng)連鎖營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )體系建設項目”投資1.22億元，以新增20家直營(yíng)旗艦店、100家直營(yíng)專(zhuān)賣(mài)店和60家直營(yíng)專(zhuān)柜。

　　事實(shí)上，中高端家紡企業(yè)的競爭正演化為渠道之爭。除了羅萊家紡與富安娜，其余定位中高端的家紡企業(yè)，如夢(mèng)潔家紡、水星家紡、恐龍(Esprit)、雅芳婷、紫羅蘭、富仕、遠夢(mèng)等，均采取直營(yíng)與加盟并舉的專(zhuān)賣(mài)店模式，以致該銷(xiāo)售模式成為中高端家紡企業(yè)的通式。這背后的原因在于家紡企業(yè)及其產(chǎn)品趨于同質(zhì)化。一方面，目標消費群體定位的同質(zhì)化。大多數企業(yè)，無(wú)論規模大小、實(shí)力強弱，都將目標消費群體定位高端。另一方面，產(chǎn)品的同質(zhì)化，這還不僅局限于生產(chǎn)的品種和款式，更嚴重的是，幾乎所有的產(chǎn)品在銷(xiāo)售訴求上，都趨向于國外的豪華生活、奢侈生活、藝術(shù)生活等。

　　盡管羅萊家紡和富安娜憑借“直營(yíng)＋加盟”模式登陸了或即將登陸資本市場(chǎng)，但中國家紡行業(yè)發(fā)展至今，尚未出現全國性的強勢品牌，如羅萊家紡主要在華東地區，富安娜主要在華南地區，而同屬家紡領(lǐng)域第一梯隊的湖南夢(mèng)潔家紡，則主要在華中地區?？梢耘卸?，上市之后的羅萊家紡和富安娜，為打造全國性強勢品牌、提升銷(xiāo)售規模，將進(jìn)一步加快渠道布局，實(shí)現營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )的深度和廣度覆蓋。而且，羅萊家紡和富安娜的上市，無(wú)疑將在家紡領(lǐng)域掀起一股上市熱潮，而要上市，最直接的辦法就是做大規模，因此，更激烈的渠道之爭將在家紡領(lǐng)域上演。

　　中高端市場(chǎng)更具商機

　　隨著(zhù)居民消費水平的提高，家紡產(chǎn)品的消費結構逐漸發(fā)生轉變，正從“實(shí)用”的單一功能逐步向“實(shí)用、裝飾、美化、保健”等多重功能發(fā)展，高、中、低檔消費細化趨勢越來(lái)越明顯。中低端消費群體更多關(guān)注產(chǎn)品的價(jià)格、質(zhì)量和實(shí)用性，即追求產(chǎn)品的性?xún)r(jià)比。中高端消費群體則更加關(guān)注產(chǎn)品品牌、設計風(fēng)格與售后服務(wù)，即追求產(chǎn)品的附加價(jià)值，注重產(chǎn)品圖案、色彩及款式設計的個(gè)性化風(fēng)格，以及與家居環(huán)境的協(xié)調性，借以彰顯消費者自身的生活風(fēng)格與品味。

　　從競爭格局看，行業(yè)競爭的焦點(diǎn)主要集中在中低端產(chǎn)品領(lǐng)域。由于市場(chǎng)前景廣闊，消費潛力巨大，致使許多傳統紡織企業(yè)和民營(yíng)資本加入家紡生產(chǎn)，造成了目前行業(yè)中小型企業(yè)數量眾多的現象。小企業(yè)過(guò)多直接導致競爭的無(wú)序，并且大量企業(yè)因為技術(shù)水平較低、缺乏自主創(chuàng )新能力，產(chǎn)品主要集中于低檔次、低附加值家紡產(chǎn)品，主要依靠?jì)r(jià)格競爭。

　　相對而言，中高端家紡產(chǎn)品市場(chǎng)競爭更為寬松。從家紡產(chǎn)品的結構上看，中低檔產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)剩，需求日益萎縮；而技術(shù)含量高、高附加值的中高檔產(chǎn)品比重偏低，不能滿(mǎn)足城市消費者在家紡文化和保健意識方面的需求。尤其是在中國經(jīng)濟發(fā)達的珠江三角洲、長(cháng)江三角洲等地，中上等收入群體已開(kāi)始占市場(chǎng)主導地位，而目前能夠生產(chǎn)高技術(shù)含量、高附加值家紡產(chǎn)品的大型家紡企業(yè)明顯偏少，因此品牌企業(yè)在行業(yè)中則具備較強的競爭力。

　　專(zhuān)家點(diǎn)評

　　長(cháng)安私人資本管理合伙人

　　姜山

　　越早進(jìn)入精細化管理 越有可能脫穎而出

　　日前分別和兩位熟悉消費品零售市場(chǎng)的專(zhuān)業(yè)女士交流，尋找最有可能“起飛”式增長(cháng)的細分領(lǐng)域。一位是私募股權投資界擁有成功投資經(jīng)驗的前輩，也是對消費相關(guān)產(chǎn)業(yè)擴容、提升的幅度、跨度最看好的人士之一，我們都認同未來(lái)幾年“制造端”看整合、高增長(cháng)則看“服務(wù)端”。另一位是在全球數大品牌消費品公司浸淫過(guò)的新銳，也是70后中最具80后消費沖動(dòng)的一撥兒，我們的共識是關(guān)注歐美十年前、日韓港臺五年前出現的新產(chǎn)品、服務(wù)形態(tài)，其往往就是今天域內開(kāi)始的新潮。

　　當然？當然。全球化、后工業(yè)化使域內、海外的人們消費對象、習慣趨同；“服務(wù)端”相對“制造端”投入產(chǎn)出比的低下、正態(tài)分布的穩定性，導致其發(fā)展階段的滯后，以及其更高、更具持續性的價(jià)值。中國今天的“家紡零售”，就讓我想起10年前芝加哥城北寓所三四條街外那個(gè)路口屹立的家紡產(chǎn)品賣(mài)場(chǎng)，在紡織業(yè)早已沒(méi)落、外派的美國，依然光鮮誘人、客流如織。今天前的數年間，這樣的業(yè)態(tài)在中國發(fā)軔；今天，這樣的業(yè)態(tài)已敲開(kāi)資本市場(chǎng)的大門(mén)。

　　到此為止，至少對《新財富》的讀者來(lái)說(shuō)，都是老生常談了。就是說(shuō)，它們屬于“第一階段”發(fā)展的主題：創(chuàng )造(或復制)細分市場(chǎng)、搶占流通領(lǐng)域。那么，什么是下階段的主題呢？ “第二階段”或“過(guò)渡階段”到來(lái)的標志之一，就是從業(yè)者和我們開(kāi)始更多、更為量化地討論市場(chǎng)分級、目標商圈、客流捕捉、店齡分析、單店效益、員工績(jì)效、租金管理、貨品采買(mǎi)、存貨周轉、客戶(hù)需求反應等話(huà)題。筆者認為，越早進(jìn)入精細化管理的企業(yè)，越有可能在這個(gè)階段脫穎而出。

　　(姜山先生曾在安達信、瑞信、高盛等國際會(huì )計師事務(wù)所和投資銀行工作，并曾擔任世界最大的PE公司TPG北京首席代表)

　　國泰君安創(chuàng )新投資有限公司投資總監

　　杜文君

　　品牌化渠道定位誰(shuí)得先機？

　　渠道模式是商業(yè)模式的重要組成部分。對于產(chǎn)品同質(zhì)化特別嚴重的家紡行業(yè)來(lái)說(shuō)，渠道模式很大程度上可以代表一個(gè)企業(yè)的商業(yè)模式。

　　在不同的渠道模式策略下，兩家公司在經(jīng)營(yíng)手法和財務(wù)結果上立見(jiàn)分曉。雖然羅萊產(chǎn)品定價(jià)較高，其直營(yíng)店的平均毛利率比富安娜高6%，但加盟店的平均毛利率卻比富安娜低2%，最終導致了富安娜的整體毛利率高于羅萊5%。這幾個(gè)簡(jiǎn)單的數據說(shuō)明，雖然羅萊通過(guò)特許加盟連鎖實(shí)現了規模的快速擴張，但富安娜的渠道效率還是略高一籌。

　　從企業(yè)內在的運作來(lái)看，一個(gè)成功的渠道模式運作，其背后是一個(gè)企業(yè)運作體系的匹配與緊密協(xié)同，這個(gè)體系，可能從品牌策略、產(chǎn)品研發(fā)、商務(wù)支持、客戶(hù)管理、組織結構、費用模式等與渠道模式進(jìn)行適配。只有制定出適合企業(yè)自身的差異化營(yíng)銷(xiāo)模式，渠道終端才更有競爭力。

　　結合品牌策略來(lái)看與渠道模式的配合情況。富安娜以“藝術(shù)家紡”為品牌內涵，請舞蹈家楊麗萍為形象代言人，努力擺脫純粹產(chǎn)品層面的市場(chǎng)競爭。其五個(gè)品牌均為自有品牌，在產(chǎn)品定位、消費群體、產(chǎn)品價(jià)格上進(jìn)行區分，而這些都需要穩定、控制力及執行力很強的渠道與之匹配。富安娜以大城市直營(yíng)店為品牌形象窗口，進(jìn)而帶動(dòng)加盟店發(fā)展的模式是行之有效的。

　　羅萊家紡強調品牌的差異化和個(gè)性化，以一個(gè)自有品牌和三個(gè)代理的國外品牌來(lái)進(jìn)行目標客戶(hù)群的區分，香港藝人李嘉欣作為其品牌代言人?？傮w而言其各品牌形象不夠鮮明，需要依靠市場(chǎng)策劃和渠道拓展管控能力來(lái)實(shí)現收入的增長(cháng)?；蛘呖梢哉f(shuō)，這種策略正是羅萊家紡的渠道特點(diǎn)決定的。

　　家紡行業(yè)市場(chǎng)及其分散，產(chǎn)品嚴重同質(zhì)化，行業(yè)整體利潤率較低，因此品牌化渠道定位是未來(lái)家紡業(yè)發(fā)展瓶頸的突破口。誰(shuí)早布局，誰(shuí)就有可能占得先機。