作者：周瑩

　　關(guān)鍵詞：新財富；中國服裝；寶姿；運作

　　雖然“祖籍”加拿大，但由陳啟泰帶領(lǐng)主打中國市場(chǎng)以來(lái)，寶姿“量體裁衣”，摸索出一套適合中國本土市場(chǎng)的女裝品牌服裝發(fā)展模式，利用高端品牌的海外營(yíng)銷(xiāo)提升主品牌在國內的知名度，強化終端控制和內生性增長(cháng)，并且通過(guò)品牌授權和代理等方式與國際大牌聯(lián)盟，既借助了對方的品牌號召力，又以多品牌的經(jīng)營(yíng)增強自身實(shí)力。如今的寶姿集團在國內以“寶姿”品牌為主打，在海外市場(chǎng)主推高端品牌“寶姿1961”，同時(shí)經(jīng)銷(xiāo)寶馬服飾、阿瑪尼旗下三個(gè)系列、Vivienne Tam和法拉利服飾四個(gè)品牌，產(chǎn)品線(xiàn)也日益向服飾以外的太陽(yáng)鏡、手袋等配件擴散，逐漸從單一品牌擁有者向品牌經(jīng)營(yíng)管理者的角色演進(jìn)。有鑒于寶姿在中國市場(chǎng)的收入已經(jīng)占到了總收入的87%(“寶姿1961”的收入未計入)，它的發(fā)展壯大對走高檔路線(xiàn)的本土自主品牌乃至國際化都具有一定的借鑒意義。

　　盡管寶姿(00589.HK)一直對外宣稱(chēng)自己是“加拿大品牌”，但總部和工廠(chǎng)都設在廈門(mén)卻是不爭的事實(shí)。這個(gè)1961年誕生于加拿大多倫多的女裝品牌，在1989年就由香港商人陳啟泰接手，1993年市場(chǎng)重心完全轉移至中國，并在此生根發(fā)芽，成為中國本土市場(chǎng)高檔女裝品牌的代表。雖然寶姿的設計在一部分女性消費者眼中缺少變化、個(gè)性太弱，不過(guò)，以25-40歲成熟女性為市場(chǎng)定位的寶姿卻在品牌經(jīng)營(yíng)和公司業(yè)績(jì)上交出了一份讓人頗為信服的成績(jì)單：VIP客戶(hù)每年的重復消費對收入的貢獻度超過(guò)50%；連續數年被國內消費者選為最想擁有的高檔服裝品牌前五位；多次上榜《福布斯》亞洲10億美元資產(chǎn)以下最佳企業(yè)評選；并且寶姿集團的銷(xiāo)售規模和盈利能力不斷提升，2000-2008年收入年復合增長(cháng)率為20%，2008年收入接近15億元，除2003年因SARS爆發(fā)導致經(jīng)營(yíng)利潤增幅僅為9%以外，連續8年均以?xún)晌粩翟鲩L(cháng)。

　　先發(fā)優(yōu)勢下的垂直一體化經(jīng)營(yíng)

　　轉戰中國市場(chǎng)以后，寶姿的發(fā)展大致可以分為兩個(gè)階段，以2003年登陸港交所為分界線(xiàn)。上市以前，寶姿基本處在單一品牌單打獨斗、努力開(kāi)拓市場(chǎng)、建立品牌知名度的初級階段。這一階段的寶姿在戰略上以攻為主，以“國外知名品牌”為主要賣(mài)點(diǎn)，在中國的時(shí)尚消費尚處空白期時(shí)搶占先機，依靠精準的市場(chǎng)地位以及垂直一體化經(jīng)營(yíng)的模式，在一線(xiàn)城市的黃金地段搭建銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )。

　　和國內自主品牌服裝崛起的契機類(lèi)似，引發(fā)寶姿全面調整品牌戰略的誘因，在于當時(shí)中國良好的經(jīng)濟環(huán)境和消費者日益增強的購買(mǎi)能力和購買(mǎi)欲望。更為重要的一點(diǎn)是，上世紀90年代，中國高檔服裝品牌仍處于空檔期，自主品牌剛剛起步，而如今消費者耳熟能詳的國際品牌還未大規模進(jìn)入，中國的服裝行業(yè)完全處于低端量產(chǎn)和初級產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)階段，品牌意識尚在萌芽之中。寶姿在這個(gè)時(shí)候以外資獨資企業(yè)的形象登場(chǎng)，展開(kāi)品牌化操作，切切實(shí)實(shí)搶占了市場(chǎng)的先機。而介于高級時(shí)裝和普通成衣之間、延續寶姿原本成功職場(chǎng)女性的定位又恰恰彌補了當時(shí)國內市場(chǎng)的空白。1993年，陳啟泰將出售英國店鋪的200萬(wàn)英鎊全部壓在了中國，1994年在廈門(mén)和上海開(kāi)設兩個(gè)零售試點(diǎn)，至1995年底，國內的零售點(diǎn)已經(jīng)突破200個(gè)；國內市場(chǎng)上的勢如破竹更是讓寶姿在2002年殺回了加拿大老家，一年時(shí)間內在四座城市開(kāi)設了四家旗艦店?？焖贁U張也成就了其在2003年與資本市場(chǎng)實(shí)現對接。

　　異地而戰的寶姿一邊入鄉隨俗，按照中國消費者的習慣和需求進(jìn)行相應的調整，如改換服裝版型、增加水洗面料以方便清洗和保養等。同時(shí)，打造本土化的垂直一體化經(jīng)營(yíng)模式，既依仗“國外知名服裝品牌”的光環(huán)，又充分享受中國制造的優(yōu)勢。除太陽(yáng)鏡授權外包生產(chǎn)以外，所有貼著(zhù)寶姿標簽的產(chǎn)品都在其位于廈門(mén)的工廠(chǎng)進(jìn)行制作、加工，在運抵倉庫后分發(fā)到全國各地的零售點(diǎn)。設計、制造、銷(xiāo)售三位一體的方式不僅有利于保證產(chǎn)品質(zhì)量，并且在供應鏈上能夠達到快速反應、保證產(chǎn)品的及時(shí)供應，并有效降低了產(chǎn)品的初期生產(chǎn)成本，讓寶姿具備了更高的盈利能力—寶姿2004年和2008年的凈利潤率分別為18.6%和28.3%，而巴寶莉(Burberry)和Hugo Boss這些將生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包的品牌，同期的凈利潤率則介于6.6-13.8%之間。垂直一體化經(jīng)營(yíng)如今被本土的服裝品牌、尤其是高檔女裝所普遍使用。

　　化品牌形象為內生增長(cháng)動(dòng)力

　　經(jīng)過(guò)十年的市場(chǎng)培育，寶姿占據了中國中高檔女裝品牌的重要一席，快速增長(cháng)和盈利能力也獲得了資本市場(chǎng)的肯定。隨后寶姿在主品牌建設上轉攻為守，放緩腳步。然而不管是主“攻”還是主“守”時(shí)期，不斷強化高檔品牌女裝的形象是寶姿貫徹始終的宗旨：約占集團年零售收入4%的品牌營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)支出覆蓋了雜志、戶(hù)外廣告、明星贊助以及各種推廣活動(dòng)。廣告攻勢以外，寶姿對專(zhuān)賣(mài)店(柜)選址的“苛求”以及“寶姿1961”品牌的創(chuàng )立都對維持和提升寶姿的品牌形象發(fā)揮了關(guān)鍵的作用。

　　店鋪選址鎖定核心商圈

　　寶姿集團財報顯示，好的地理位置是其未來(lái)長(cháng)遠發(fā)展策略的首要條件。事實(shí)上，對于終端位置的選擇，從來(lái)都是寶姿的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)之一。在進(jìn)入市場(chǎng)之初，寶姿除了重金布局一線(xiàn)城市的黃金商圈以外，還會(huì )刻意選擇大專(zhuān)院校的周邊地區，以此吸引和培養品牌潛在的買(mǎi)家。如今，香港半島、北京賽特、上海美美、廣州花園酒店和深圳西武75-250平方米的鋪位依然是寶姿的首選，這些場(chǎng)所既符合其高端的定位，同時(shí)也是品牌實(shí)際和潛在消費者頻繁出現的地方。

　　為了確保零售終端的長(cháng)期地理優(yōu)勢，寶姿緊隨中國經(jīng)濟快速發(fā)展的步伐，從2005年起逐步開(kāi)始對舊有店面進(jìn)行升級和調整。除了推出類(lèi)似坐落于上海新天地的寶姿第五代形象店外，陸續關(guān)閉了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)不佳或者已經(jīng)脫離核心商圈的店鋪，或者將舊店鋪搬遷至新開(kāi)業(yè)的高檔百貨商店。2005年，寶姿的零售渠道增長(cháng)速度從保持了多年的9%下滑至6%，2006年為8%。2007年，寶姿的店鋪升級行動(dòng)更為激進(jìn)，全年共關(guān)閉了二線(xiàn)城市的72家分店，同時(shí)又新開(kāi)了75家分店。2008年，這兩個(gè)數字分別變?yōu)?0家和60家。2003-2009年，寶姿凈增店鋪40家，累計增幅僅為14%。而店鋪的調整不僅有利于長(cháng)期保持高檔服裝的品牌形象，同時(shí)也有助于單店銷(xiāo)售規模。

　　“寶姿1961”提升整體定位

　　寶姿一直標榜的“國際名牌”身份事實(shí)上一直遭受各方質(zhì)疑。畢竟，盡管在創(chuàng )立人手中的寶姿也曾一度躋身美英名牌薈萃的街道，但破產(chǎn)轉手后，所有海外業(yè)務(wù)在進(jìn)入中國市場(chǎng)之初就告一段落。而“寶姿1961”的創(chuàng )立在陳啟泰看來(lái)是重新開(kāi)拓歐美市場(chǎng)、瞄準更高端客戶(hù)的籌碼，于外界看來(lái)多少有點(diǎn)亡羊補牢的味道。

　　“寶姿1961”由設計師提雅·思班尼(Tia Cibani)擔任創(chuàng )意總監，聘請了曾在Coach和Michael Kors等高檔品牌工作過(guò)的管理人士及生產(chǎn)專(zhuān)家，從一開(kāi)始就擺開(kāi)了高舉高打的架勢。在渠道布點(diǎn)上，進(jìn)入奢侈品百貨Saks和Neiman Marcus等60多家零售商，并于2009年初在紐約第五大道揭幕了首家美國專(zhuān)賣(mài)店；在品牌營(yíng)銷(xiāo)上，“寶姿1961”利用地理上的優(yōu)勢頻繁贊助好萊塢明星，2006年還成為電影《穿普拉達的惡魔》的品牌贊助商，為女主角置裝。紐約時(shí)裝發(fā)布會(huì )上也不時(shí)會(huì )出現其身影，甚至在“寶姿1961”的獨立網(wǎng)站上還有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的頁(yè)面刊登著(zhù)明星們身著(zhù)“寶姿1961”服裝的圖片集錦。

　　經(jīng)過(guò)一連串高調的舉動(dòng)，自2005年正式登陸美國市場(chǎng)以來(lái)，“寶姿1961”的國際曝光率確實(shí)有所提高，且其對國內消費者的心理所發(fā)揮的暗示作用也不容小覷。而寶姿也在年報中承認，與提高國際知名度相比，提升“寶姿”品牌在國內消費者心目中的地位是“寶姿1961”更為主要的功能—以此來(lái)保持寶姿在國內市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，使之在與其他進(jìn)入中國市場(chǎng)的國際品牌相比更具競爭優(yōu)勢。而且由于這一策略的“卓有成效”，寶姿還將進(jìn)一步增加“寶姿1961”在海外的曝光率。

　　盡管“寶姿1961”是否為寶姿在國內市場(chǎng)的持續發(fā)展奠定了堅實(shí)的基礎還有待時(shí)間的考證，但一個(gè)更容易觀(guān)察到的事實(shí)是，其品牌本身的發(fā)展勢頭相當不錯，目前已在北京、上海、廣州、杭州、沈陽(yáng)、西安六座城市擁有13家專(zhuān)賣(mài)店(柜)，而美國的零售終端數量已經(jīng)達到了79家，全球10個(gè)國家的店鋪總數為177家。從這個(gè)層面看，“寶姿1961”已經(jīng)形成了與主品牌的優(yōu)勢互補，兩者合力占據了更大的市場(chǎng)份額。

　　折扣店消化庫存

　　在高檔服裝行業(yè)，高庫存周轉天數本身就較為普遍，而寶姿的垂直一體化經(jīng)營(yíng)模式和較為單一的產(chǎn)品線(xiàn)讓其存貨周轉天數與巴寶莉、迪奧等品牌相比更高，且從2003年以來(lái)，明顯呈現攀升的趨勢，其中2008年在金融危機的刺激之下庫存周轉天數更是從一年前的300天出頭急升至448天，2009年上半年達到579天。再加上為打造品牌高端形象而長(cháng)年堅持不打折的姿態(tài)，導致公司消化庫存的速度慢于其他品牌，所以，庫存較高也一直是長(cháng)期困擾寶姿的一個(gè)隱憂(yōu)。

　　對此，寶姿在近兩年采取了國際高檔品牌所通用的方法：開(kāi)設折扣店消化庫存，單在2009年上半年就設立了5家折扣店，使總數達到7家，而下半年還計劃新開(kāi)兩家。寶姿的打算是，折扣店能吸引來(lái)一部分無(wú)法承受寶姿原價(jià)的新客戶(hù)，在降低庫存水平的同時(shí)加快資金回籠速度。

　　品牌形象上的苦心修煉在很大程度上鞏固和加強了寶姿的議價(jià)能力，寶姿的產(chǎn)品幾乎每季度都要提價(jià)，產(chǎn)品平均售價(jià)的年增幅通常要高于當年通脹率約3-5個(gè)百分點(diǎn)，這讓寶姿獲得了強大的內生性動(dòng)力—單店銷(xiāo)售增長(cháng)自2003年以來(lái)一直以?xún)晌粩蹬噬?，即使在外部?jīng)濟環(huán)境相對較差的2003年和2008年，其單店銷(xiāo)售增幅也分別達到了20%和18.9%。尤其從2005年開(kāi)始，寶姿明顯放緩了新開(kāi)專(zhuān)賣(mài)店(柜)的速度，銷(xiāo)售收入的增長(cháng)和毛利率的持續改善越來(lái)越倚重于由提價(jià)而帶來(lái)的單店銷(xiāo)售增長(cháng)。

　　然而，雖然寶姿的這一特征符合高檔品牌以?xún)壬詣?dòng)力為主、高毛利率、平衡增長(cháng)的慣例，卻也顯示出經(jīng)過(guò)之前十多年的快速增長(cháng)后，寶姿的增長(cháng)勢必在一定程度上會(huì )遭遇瓶頸。在城鎮化進(jìn)程受益最大的二三線(xiàn)城市，由于客戶(hù)消費能力有限、百貨商店經(jīng)營(yíng)和檔次問(wèn)題，寶姿的渠道終端鋪建速度相對較慢。

　　轉型品牌管理

　　在主品牌攻防轉換的同時(shí)，寶姿逐漸開(kāi)始從單一品牌經(jīng)營(yíng)向多品牌轉型過(guò)渡。很顯然，單一品牌經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險較高，而多品牌綜合運營(yíng)不僅能夠分散風(fēng)險，同時(shí)還能通過(guò)共享管理團隊和渠道平臺等方式實(shí)現協(xié)同效應和規模經(jīng)濟。對寶姿而言，一方面與國際著(zhù)名品牌聯(lián)手，在發(fā)揮寶姿多年積累起來(lái)的本土制造和渠道優(yōu)勢之外，更可以借以提升寶姿自身的品牌形象，學(xué)習國外品牌的經(jīng)營(yíng)思路，提高整體經(jīng)營(yíng)水平；另一方面，由于主品牌進(jìn)入相對成熟的穩定增長(cháng)期，寶姿需要尋找新的利潤增長(cháng)點(diǎn)。從目前的各項舉動(dòng)來(lái)看，寶姿已經(jīng)全面拉開(kāi)了從單一品牌擁有者向品牌管理公司的轉型。

　　2000年，寶姿獲得寶馬授權，全面代理寶馬服飾品牌在中國的銷(xiāo)售，負責產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等整個(gè)流程，同時(shí)貼牌生產(chǎn)男女服飾、自行車(chē)和少量配件，為后者的海外市場(chǎng)供貨。利用早年在內地市場(chǎng)上搭建起來(lái)的成熟銷(xiāo)售渠道，寶馬品牌店一般都開(kāi)設在與寶姿專(zhuān)賣(mài)店毗鄰的地方，一個(gè)主打商用及商務(wù)休閑服飾，一個(gè)主打運動(dòng)休閑服飾；一個(gè)完全經(jīng)營(yíng)女裝，一個(gè)男女裝兼有、男裝占主導，在產(chǎn)品風(fēng)格和產(chǎn)品結構上形成了良性互補。

　　2001年，第一家寶馬品牌服飾專(zhuān)賣(mài)店在北京開(kāi)張，2004年下半年，寶馬服飾代理業(yè)務(wù)首次實(shí)現收支平衡，當年僅貼牌生產(chǎn)一項就為寶姿帶來(lái)了3600萬(wàn)元的收入，比上一年增長(cháng)208%。同年，經(jīng)歷3年市場(chǎng)培育的寶馬服飾在市場(chǎng)上建立起自己的知名度，開(kāi)始獲得消費者認可，專(zhuān)賣(mài)店數量也達到17家，到2009年年中，這一數字已經(jīng)刷新為42家。從2005年正式實(shí)現盈利開(kāi)始，寶馬服飾對寶姿零售收入的貢獻已經(jīng)從最初的7%增加到目前的10%左右，銷(xiāo)售收入以年均70%的速度增長(cháng)。2008年，寶馬服飾旗下產(chǎn)品的平均售價(jià)上漲了30%，盡管其相對基數較小，但由于毛利潤率水平已經(jīng)幾乎與寶姿品牌相當，因此成為了公司增長(cháng)的一個(gè)主要動(dòng)力。

　　在增加旗下品牌的同時(shí)，寶姿也開(kāi)始提升配件在產(chǎn)品結構中的占比。與拉夫·勞倫(Raulf Lauren)、巴寶莉以及已經(jīng)宣布破產(chǎn)的德國女裝品牌Escada等國際品牌配飾收入約占總收入的7-27%相比，寶姿的配件收入對銷(xiāo)售的貢獻不超過(guò)5%。太陽(yáng)鏡、錢(qián)包等配件不僅價(jià)格相對較低，可以作為入門(mén)級產(chǎn)品吸引更多消費者，更重要的是，配件的銷(xiāo)售周期通常都比服裝要長(cháng)，且像手袋類(lèi)產(chǎn)品毛利率可高達90%。顯然，豐富的產(chǎn)品線(xiàn)將對提升寶姿的盈利能力發(fā)揮著(zhù)不可忽視的作用。2007年，寶姿在北京開(kāi)設了一家專(zhuān)門(mén)的配飾店，以出售手袋為主。同年，在與寶馬續簽3年的授權合約時(shí)，皮具、眼鏡和手表等服裝以外的產(chǎn)品也被加入了授權生產(chǎn)的行列。

　　有寶馬品牌的成功經(jīng)驗在先，寶姿又先后與阿瑪尼、Vivienne Tam和法拉利牽手，進(jìn)一步實(shí)施自己的多品牌戰略。2008年3月，寶姿與阿瑪尼公司簽訂非獨家分銷(xiāo)協(xié)議，在中國分銷(xiāo)Armani Collezioni,Emporio Armani及Armani Jeans三個(gè)品牌；2008年10月，首家經(jīng)銷(xiāo)店在廈門(mén)開(kāi)張。緊跟著(zhù)，2008年6月，寶姿與Vivienne Tam集團成立合資企業(yè)，在內地分銷(xiāo)推廣Vivienne Tam品牌；其中，寶姿占股58%。2009年一季度，寶姿與法拉利簽訂了15年的獨家零售分銷(xiāo)許可，欲將寶馬服飾的成功經(jīng)驗再度在頂級跑車(chē)品牌上復制。此外，寶姿還與切瑞蒂1881聯(lián)手，涉足內地特制男裝市場(chǎng)，在北京金融街購物中心開(kāi)設了一家提供全套個(gè)人定制服務(wù)的男裝店。除了品牌合作之外， 寶姿還一度與普拉達商討購入旗下品牌Jil Sander，雖然最終因價(jià)格原因未能得手，但也足以顯示了寶姿多品牌轉型的決心。

　　目前，除了“寶姿”和“寶姿1961”兩個(gè)女裝品牌外，寶姿同時(shí)經(jīng)營(yíng)上述四個(gè)品牌(另外還有一家Maxmara專(zhuān)賣(mài)店)，各自有清晰的市場(chǎng)定位及獨特的風(fēng)格，如Vivienne Tam雖也是以女裝為主打，但與寶姿相比，時(shí)尚度更高，風(fēng)格更為浪漫，定價(jià)也在3500-4000元之間，這樣的布局將直接對寶姿起到增加消費者數量和擴大市場(chǎng)份額的作用(表2)。寶姿在其2009半年報中稱(chēng)，多品牌經(jīng)營(yíng)戰略初有成效，其中寶姿和寶馬服飾已獲得較高利潤率，其他幾個(gè)新增品牌仍在初步試驗階段。不過(guò)，由于品牌建立尚需時(shí)日，前景仍存在不確定性，短期內，新增代理品牌的貢獻將十分有限。同時(shí)，多個(gè)品牌的營(yíng)銷(xiāo)和管理，對寶姿的經(jīng)營(yíng)能力也提出了更高的要求。