教育心理學(xué)家布盧姆有個(gè)著(zhù)名理論：“以17歲時(shí)人的智力發(fā)展水平為100，則4歲時(shí)已具備50%，8歲時(shí)達80%?！比缃?，人生的起跑線(xiàn)已從0歲開(kāi)始。

　　你的記憶中是否還存留著(zhù)自己幼兒園時(shí)的些許印象或回憶？父母工作時(shí)，就會(huì )把我們“暫存”在保育阿姨那里：聽(tīng)聽(tīng)故事、唱唱歌、玩玩游戲、中午小憩一下……這些幾乎就是小朋友們一天的“功課”，直到成為小學(xué)生前都是如此度過(guò)。

　　不過(guò)，如今學(xué)前小朋友們的“功課”遠比十幾、二十年前的“我們”復雜得多：音樂(lè )課、數學(xué)課、語(yǔ)言課、思維課、英語(yǔ)課、體操課、武術(shù)課、美術(shù)課、手工課、社會(huì )活動(dòng)課……每一位父親母親都不愿自己的孩子輸在“人生起跑線(xiàn)上”，而且越來(lái)越有“但求最全”的架勢。

　　“如今的幼兒園已經(jīng)從過(guò)去的保育作用過(guò)渡到保教環(huán)節，除了幫助家長(cháng)們照顧孩子，另外非常重要的一項工作，就是通過(guò)科學(xué)、系統化的課程，啟迪、教育孩子，寓教于樂(lè )?！北本┘t黃藍兒童教育科技發(fā)展有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)為紅黃藍)總裁史燕來(lái)如是說(shuō)。

　　中國目前0-6歲幼兒約近2億，每年新出生人口2000多萬(wàn)，龐大的基數、穩定的增長(cháng)奠定了兒童市場(chǎng)堅實(shí)的客戶(hù)基礎。而抓好幼兒關(guān)鍵期的早期教育培育，更成為了大多數家庭既定的“方針政策”，不遺余力、全情投入。

　　十年磨一劍

　　10年前，初為人母的史燕來(lái)創(chuàng )建了北京第一家紅黃藍親子園，“由于在中國科技館中開(kāi)辦的‘翻斗樂(lè )’項目比較成功，在這個(gè)過(guò)程中我對孩子們也產(chǎn)生了很大的興趣，并且發(fā)現0-6歲兒童教育市場(chǎng)存在很大需求及上升空間，于是便和原來(lái)一起共事的團隊一起創(chuàng )辦了第一家紅黃藍親子園?！?/p>

　　當時(shí)，雖然紅黃藍還只是一家名不見(jiàn)經(jīng)傳的民營(yíng)幼教機構，但直覺(jué)告訴史燕來(lái)，企業(yè)必須有自己清晰的定位及優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)，才能在未來(lái)的“紅?！备偁幹袚屨计放苾?yōu)勢與先機。

　　為了和行業(yè)中那些僅取得了工商部門(mén)營(yíng)業(yè)執照的機構區分開(kāi)，她決定在取得工商營(yíng)業(yè)執照之后，再獲得教育部門(mén)的批準與認可。10個(gè)月之后，史燕來(lái)和紅黃藍的創(chuàng )業(yè)團隊編寫(xiě)出國內第一套親子教育教材，并在2000年3月取得了北京市教育部門(mén)頒發(fā)的辦學(xué)許可證。

　　之后的3年中，紅黃藍進(jìn)入了“苦練內功”的階段：除了堅持做幼兒教材及課程的研發(fā)之外，還成立了紅黃藍教師培訓中心、舉辦紅黃藍幼兒文化節，來(lái)穩定師資力量及創(chuàng )立行業(yè)品牌；同時(shí)為擴大品牌影響力，僅2001年公司就發(fā)展了5家連鎖加盟親子園，開(kāi)始嘗試連鎖化經(jīng)營(yíng)模式。2008年，紅黃藍獲得美國Hagerty公司近1800萬(wàn)美元的戰略投資，并與美國學(xué)樂(lè )集團達成戰略合作協(xié)議，引入學(xué)樂(lè )英語(yǔ)教育課程和教師培訓。

　　與一些獲得融資的企業(yè)所不同的是，紅黃藍在獲得融資后并沒(méi)有立即進(jìn)行擴張，而是“深挖地基”，做細管理及流程?！巴顿Y方及董事也非常理解企業(yè)，信托管理層的管理，遵循企業(yè)發(fā)展的規律并給予紅黃藍創(chuàng )業(yè)團隊充分的空間與信任，這也是企業(yè)之所以穩健發(fā)展的原因之一?！笔费鄟?lái)坦言，經(jīng)過(guò)一年的積累與積淀，2010年紅黃藍將迎來(lái)迅速擴張的發(fā)展階段，實(shí)現以北京為中心，全國建立連鎖機構的局面。

　　“目前，紅黃藍在全國的親子園(針對0-3歲幼兒)已超過(guò)200家，有直營(yíng)、特許加盟兩種模式；幼兒園(針對3-6歲兒童)有10多家，直營(yíng)為主，分布在全國23個(gè)省的120多個(gè)城市。融資一年后，公司在管理模式、師資培訓上有很大的提升?！笔费鄟?lái)表示，公司計劃每年至少新增5-8家幼兒園、40-50家親子園，在營(yíng)業(yè)收入及利潤上實(shí)現一倍以上的增長(cháng)。

　　成長(cháng)秘笈

　　縱觀(guān)當前中國0-6歲兒童教育產(chǎn)業(yè)，除了紅黃藍，其他一些民營(yíng)機構也紛紛參與其中，比如專(zhuān)門(mén)做幼兒園的伊頓、匯佳、21世紀；專(zhuān)門(mén)做親子園的金寶貝、東方愛(ài)嬰，都已經(jīng)在行業(yè)中樹(shù)立了一定的“江湖地位”。

　　以東方愛(ài)嬰為例，截至2009年7月，東方愛(ài)嬰在全國160多個(gè)城市擁有330多家嬰幼兒早期教育中心，平均每周有超過(guò)6萬(wàn)個(gè)家庭在東方愛(ài)嬰享受嬰幼兒早期教育服務(wù)。此外，一些公立的幼兒園機構憑借著(zhù)國家政策支持與補貼，在師資力量及費用開(kāi)支上，也有很大的競爭優(yōu)勢。

　　作為一家完全置身與市場(chǎng)經(jīng)濟之中的民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，紅黃藍提升自身競爭力、抵御風(fēng)險的秘笈在哪里？

　　“第一是我們的教學(xué)體系。據研究0-6歲孩子的教育需要一個(gè)科學(xué)、系統的規劃?，F在一些取得幼兒教育資質(zhì)的機構大多分別定位在0-3歲或者3-6歲，而紅黃藍是第一家進(jìn)行0-6歲嬰幼兒教育的公司。公司總部有一個(gè)教程研究小組，負責教材的研發(fā)、及時(shí)更新與升級，并保證其他所有的分支機構都使用同樣的課程素材，做到統一、科學(xué)化管理?！笔费鄟?lái)說(shuō)。

　　第二是強調孩子綜合素質(zhì)培訓及潛能開(kāi)發(fā)，立足本土，關(guān)注中國文化。幼兒園中不僅開(kāi)設了音樂(lè )課、語(yǔ)言課、數學(xué)課，同時(shí)還有武術(shù)課、思維課，并設有茶藝、陶藝園區、影視廳、傳統文化展覽廳等，甚至連走廊旁邊，都會(huì )擺設出四羊方尊、秦俑等一些微縮版模型或仿制品，注重孩子的興趣培養、創(chuàng )造快樂(lè )學(xué)習的環(huán)境。

　　第三是明晰目標客戶(hù)群，定位中高端消費人群，提供標準化管理及服務(wù)。以教學(xué)質(zhì)量監督為例：紅黃藍有一個(gè)督導員巡查制及秘密顧客反饋機制，督導員不定期去分園區巡查，家長(cháng)們也可以以匿名方式通過(guò)電話(huà)、郵件等多種形式直接向總部反映分園區的情況。分支機構之間每年也會(huì )根據各項標準進(jìn)行“星級評比”，優(yōu)秀的園區將得到總部更多的優(yōu)惠及資源支持。

　　不過(guò)另?yè)袠I(yè)人士透露，因為園區租金及整體建設成本較高，目前該行業(yè)的平均盈利水平大約在20%左右，因此該行業(yè)的盈利關(guān)鍵點(diǎn)在于：招收更多的孩子以減少場(chǎng)地和人員的空置率，服務(wù)制勝、薄利多銷(xiāo)的原則很適合該領(lǐng)域。

　　也有專(zhuān)家指出，連鎖化經(jīng)營(yíng)的模式雖然有助于品牌影響力的擴張，但對企業(yè)的執行力也將是非常嚴格的挑戰。在政策上，國家并未給民營(yíng)幼教產(chǎn)業(yè)太多的傾斜，整體行業(yè)成本偏高，因此如何控制成本、優(yōu)化資源、與公立幼兒園形成差異化競爭，也是一個(gè)值得企業(yè)關(guān)注的問(wèn)題。