魔鬼之所以名字可怖，是因為它會(huì )給人們帶來(lái)災難性的后果。而在魔鬼現身為禍人間之前，細節正是其最好的藏身之所。

　　文/王錫建 楊 毓

　　對于風(fēng)險這個(gè)魔鬼來(lái)說(shuō)，如果它能夠一直局限在企業(yè)運營(yíng)的細枝末節之中的話(huà)，確實(shí)沒(méi)必要引起管理者過(guò)多的關(guān)注，因為企業(yè)經(jīng)營(yíng)總是面臨著(zhù)無(wú)數的波折和矛盾，管理者的精力要用在最能發(fā)揮價(jià)值的地方。但魔鬼總是不甘蟄伏的，遇到合適的條件，它就要攪起風(fēng)風(fēng)雨雨。企業(yè)經(jīng)營(yíng)千頭萬(wàn)緒，所有的活動(dòng)都是由無(wú)數細節組成的，管理者特別是高層管理人員精力有限，不可能時(shí)刻盯住所有的事情。而要想識別出藏在細節中的關(guān)鍵風(fēng)險，必須從兩個(gè)方面著(zhù)手。

　　一、識別藏身區域

　　人的視野往往有盲區，人的思維也往往存在定勢，而這些視野盲區與思維定勢卻正是孕育風(fēng)險的溫床。大量的事實(shí)證明，最容易引起大問(wèn)題的風(fēng)險在以下三種地方藏身最多：

　　1.流程的連接處

　　流程是企業(yè)運作的基礎，無(wú)論有沒(méi)有形成規范的流程圖、流程手冊之類(lèi)的文件，企業(yè)的絕大部分事情都會(huì )按照這種程序來(lái)處理。流程是需要人來(lái)運作的，在流程的每一個(gè)環(huán)節都需要人來(lái)處理相關(guān)的事情，在“先做什么”和“再做什么”都規定明確之后，管理是比較容易的，因為這些事情都會(huì )有人負責，可以比較容易地厘清責任，也會(huì )有很多雙眼睛在關(guān)注，相應的，風(fēng)險也就比較難以在這樣的地方存身。但是，在“先做什么”與“再做什么”之間，也就是流程的連接處，事情就不會(huì )那么簡(jiǎn)單了。在這里，事情本身如何做可能就不是很清晰，責任歸屬也可能不很明確，更重要的是，人們都習慣于關(guān)注自己眼前的事情，對這里也就可能不太注意。種種因素之下，風(fēng)險也就慢慢地聚集起來(lái)。

　　某公司財務(wù)部門(mén)定期要對客戶(hù)的資信狀況進(jìn)行審核與評估。評估的結果直接影響該客戶(hù)可以獲得的銷(xiāo)售賬期與折扣率，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)則根據財務(wù)部門(mén)的評估報告與客戶(hù)簽訂合同以及催收賬款。從這兩個(gè)流程本身來(lái)說(shuō)應該是可以運行得很好的，大家也在認真地按照公司的規定操作，但在實(shí)際運行過(guò)程中卻出現了混亂：很多前端的銷(xiāo)售人員都反映說(shuō)財務(wù)部門(mén)的報告不能反映客戶(hù)的實(shí)際情況，有些優(yōu)質(zhì)的客戶(hù)得不到優(yōu)惠待遇，而有些劣質(zhì)客戶(hù)卻又因為公司的政策而占了便宜，甚至產(chǎn)生壞賬；財務(wù)部門(mén)也很委屈，他們認為自己每天加班加點(diǎn)認真核對數據，不可能出現這么多問(wèn)題，肯定是前端銷(xiāo)售人員沒(méi)有認真執行政策。兩大部門(mén)鬧得不可開(kāi)交，嚴重影響公司運作，只好由總經(jīng)辦牽頭成立一個(gè)調查組開(kāi)展調查。很快調查就有了結果，其實(shí)很簡(jiǎn)單，是兩個(gè)流程的銜接出了問(wèn)題。由于該公司所在的行業(yè)并不穩定，客戶(hù)本身的經(jīng)營(yíng)情況波動(dòng)比較厲害，客戶(hù)之間交易頻率差異也比較大，而財務(wù)部是按照固定的周期來(lái)對客戶(hù)的資信進(jìn)行評估的，這就導致評估報告經(jīng)常不能反映實(shí)際情況。最后兩個(gè)部門(mén)協(xié)商，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)將客戶(hù)進(jìn)行分類(lèi)，財務(wù)部對不同的客戶(hù)以不同的周期出具報告，重要客戶(hù)和重點(diǎn)監控客戶(hù)評估周期縮短，小客戶(hù)和穩定客戶(hù)評估周期拉長(cháng)，特殊情況還可定制報告。這樣一來(lái)，評估報告的有效性大幅提高，而財務(wù)部門(mén)的工作量甚至還有所減少，可謂是皆大歡喜。

　　2.人們習以為常的行為

　　多米諾骨牌理論的提出者亨里奇是一位安全工程師，也是工業(yè)事故安全領(lǐng)域的先驅者。通過(guò)對75000件工業(yè)安全事故的分析，亨里奇發(fā)現88%的事故是由人的不安全行為引起的，10%是由危險的物質(zhì)或機械狀態(tài)引起的，剩下的2%原因不明，姑且認為是“上帝的行為”。亨里奇雖然研究的是工業(yè)安全事故，但我們完全有理由相信，企業(yè)運營(yíng)中的大部分風(fēng)險也都是由人的行為引起的。心理學(xué)理論告訴我們，人們總是對新的事件和行為更加注意，對經(jīng)常出現的事件和行為漫不經(jīng)心。而企業(yè)運行過(guò)程中，日常的行為總是占了絕大部分比例，這樣就不難理解為什么雖然新的工作危險性可能更高，但大部分事故反而出現在人們非常熟悉的領(lǐng)域。還有很重要的一點(diǎn)就是，對于熟悉的行為人們總是有一種慣性而不愿意改變，往往對這種行為的危險性視而不見(jiàn)，或者抱有僥幸心理，甚至反復的犯下同樣的錯誤。

　　2009年6月，上?！吧徎ê优暇霸贰鄙唐贩啃^工地內，一幢13層的在建商品樓房向南整體傾倒，完整地臥倒在地。這就是震驚全國的上海在建商品房倒覆事件。在事后的調查中，專(zhuān)家組發(fā)現，導致樓房倒覆的原因很簡(jiǎn)單，也很出人意料，那就是當時(shí)樓盤(pán)北側短期內堆土高達10米，而南側正在開(kāi)挖4.6米深的地下車(chē)庫基坑，因兩側壓力差導致過(guò)大的水平力，超過(guò)了樁基的抗側能力，在兩邊拉力與推力的共同作用下，13層高樓轟然倒地?！耙贿叾淹烈贿呁诳泳湍芨憧暹@么大的房子？”很多人都難以相信。人們不相信的原因就在于生活中經(jīng)常能看到這樣的情況，為什么其他的房子沒(méi)看見(jiàn)倒覆呢？原因很簡(jiǎn)單，那就是量變引起質(zhì)變，日?？吹竭@樣的行為沒(méi)有引發(fā)事故不是因為不存在風(fēng)險，而是很幸運的沒(méi)有達到引發(fā)事故的臨界點(diǎn)。

　　其實(shí)，識別和規避這樣的風(fēng)險并不需要高深的知識和豐富的經(jīng)驗，只需要嚴格按照規范行事就可以了，建設部公布的《建筑樁基技術(shù)規范》中明文規定“挖出的土方不得堆置在基坑附近”，看到這里，不禁令人扼腕長(cháng)嘆，“早知如此，何必當初”！

　　3.組織的邊緣地帶

　　這里所說(shuō)的邊緣地帶既包括物理意義上的邊緣，例如廠(chǎng)區邊緣的設備、建筑等；也包括抽象意義上的邊緣，例如組織外圍的人員(有很多企業(yè)除了自身人員之外還有很多在本企業(yè)工作但勞動(dòng)關(guān)系在勞務(wù)公司的“社會(huì )化員工”就屬于這種情況)、附屬性的工作等。在組織的邊緣地帶，一方面主要是相對而言較低價(jià)值的資產(chǎn)和工作，相應的監督與控制的力度要比組織的中心地帶小很多；另一方面，由于組織的高層總是處在中心地帶，在一般的層級體制之下，容易得到高層關(guān)注的地方自然都會(huì )有人認真管理，而在遠離高層目光的邊緣地帶，卻經(jīng)?？梢钥吹诫S隨便便、敷衍塞責，甚至是玩忽職守、違章違規的現象。

　　某電信運營(yíng)商為了降低人工成本，長(cháng)期以來(lái)大量使用由勞務(wù)公司的名義招聘再派遣到公司工作的員工，這部分員工在公司內部被稱(chēng)為“社會(huì )化員工”。社會(huì )化員工的工作崗位相對來(lái)說(shuō)比較簡(jiǎn)單、技術(shù)含量比較低，一般也不會(huì )從事管理崗位的工作，相應的，社會(huì )化員工的工資待遇特別是福利水平都比正式員工低很多。在剛開(kāi)始運作的時(shí)候，公司管理層認為，這種方式大大降低了人工成本，更重要的是這種市場(chǎng)化的用工方式很大程度上避免了國有企業(yè)在勞動(dòng)用工方面原有的弊端，競爭淘汰的壓力使社會(huì )化員工工作積極性遠高于在相似的崗位上工作的正式員工。由于該公司對正式員工的編制控制得較緊，隨著(zhù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，人手緊張的時(shí)候部分社會(huì )化員工也被吸收到核心崗位上工作，有的甚至走上了管理崗位，但對這部分員工的人力資源政策調整長(cháng)期被忽視，他們仍然只能享受社會(huì )化員工的待遇，基本沒(méi)有渠道轉變?yōu)檎絾T工。這樣的身份差異，同工不同酬的制度使社會(huì )化員工難以產(chǎn)生對公司的歸屬感，也難以產(chǎn)生在這里長(cháng)期穩定發(fā)展的預期，而這種抱怨又很難傳到?jīng)Q策者的耳中。在這樣的“邊緣地帶”，風(fēng)險在不斷積聚：

　　首先，當競爭對手獲準開(kāi)展同樣的業(yè)務(wù)時(shí)，完全不需要花大量時(shí)間來(lái)培訓熟練員工，只要稍稍提高一點(diǎn)工資，就有大量具有豐富經(jīng)驗的員工投奔過(guò)去，而如果要挽留這些員工則需要花費成倍的精力和資源。

　　其次，一些進(jìn)入核心崗位的社會(huì )化員工由于缺乏向上發(fā)展的空間，開(kāi)始把心思用在錯誤的方面，利用一切機會(huì )將手中的資源轉化為現實(shí)的經(jīng)濟利益，導致近年該公司有關(guān)商業(yè)機密泄露、在營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中營(yíng)私舞弊等故接連不斷，雖然單個(gè)事件對公司的影響并不大，但對公司整體的文化與氛圍的危害卻可能是致命的。

　　再次，由于長(cháng)時(shí)間得不到重視和提升，大量工作在一線(xiàn)的社會(huì )化員工士氣低落，甚至產(chǎn)生“逆向淘汰”的現象，這主要是因為隨著(zhù)勞動(dòng)力市場(chǎng)的逐步完善，可供選擇的工作機會(huì )逐漸增多，一些有能力又希望事業(yè)發(fā)展的員工很容易被其他工作機會(huì )所吸引，而留下來(lái)的員工卻是公司本身也想淘汰的員工。當這樣的員工工作于第一線(xiàn)，特別是直接面對客戶(hù)時(shí)，可以想象對公司的潛在影響有多大。

　　掌握表現特征

　　由于風(fēng)險的類(lèi)型多種多樣，產(chǎn)生的影響也各有不同，我們很難去描述它們，但我們可以從另一個(gè)方面：風(fēng)險發(fā)展演變的路徑，來(lái)識別這些藏在細節中的關(guān)鍵風(fēng)險——畢竟不會(huì )發(fā)展轉化的風(fēng)險也就不會(huì )對企業(yè)造成多么重大的影響，在資源有限的情況下可以暫時(shí)先放一放。隱藏在細節中的關(guān)鍵風(fēng)險一般來(lái)說(shuō)可以通過(guò)三種方式發(fā)展演化成為能對企業(yè)產(chǎn)生重大影響的風(fēng)險：積累、傳染和連鎖反應。從這三種特征出發(fā)，我們不僅可以識別出這些關(guān)鍵風(fēng)險，還能找到相應的應對措施。

　　1.積累

　　有一些隱藏于細節之中的風(fēng)險可能在開(kāi)始的時(shí)候看不出什么危險，但這種風(fēng)險產(chǎn)生的后果卻可以積累下來(lái)，一旦長(cháng)時(shí)間不能引起人們的注意，遇到合適的時(shí)機或者達到某一個(gè)臨界值的時(shí)候，就可能造成不可挽回的損失。

　　“積累”這種風(fēng)險發(fā)展演化路徑在企業(yè)日常運營(yíng)中是最常見(jiàn)的。對付這種“積累型”風(fēng)險，在無(wú)法根絕的情況下，我們只好盡可能打斷風(fēng)險積累的進(jìn)程，使之無(wú)法達到引爆的臨界點(diǎn)，或者不能造成太大的損害，例如關(guān)鍵崗位人員的輪換、定期內部審計等都是一些行之有效的措施。

　　2.傳染

　　有一種風(fēng)險就像病毒一樣，它的發(fā)展路徑就是“傳染”。開(kāi)始的時(shí)候風(fēng)險可能只是藏在組織里某一個(gè)小小的角落，隨著(zhù)時(shí)間的推移，沒(méi)有得到有效控制的風(fēng)險可能會(huì )通過(guò)人和人之間、工作與工作之間的相互影響出現在組織的其他地方，一旦出現風(fēng)險的地方足夠多，或者某些核心地帶也出現了這些風(fēng)險，就有可能給組織帶來(lái)巨大的損失。這種風(fēng)險的傳播往往是潛移默化的，通過(guò)人們的行為不動(dòng)聲色地改變組織的文化氛圍，使人對風(fēng)險視而不見(jiàn)，只有當事件爆發(fā)，損失不可挽回時(shí)才會(huì )幡然悔悟。

　　上文提到過(guò)人們的日常行為是容易隱藏關(guān)鍵風(fēng)險的區域之一，在這一區域隱藏的風(fēng)險有很多恰恰就是通過(guò)“傳染”產(chǎn)生巨大破壞力的風(fēng)險。個(gè)別人的行為有問(wèn)題可能無(wú)足輕重，而一旦蔓延開(kāi)來(lái)，這種行為被組織里大部分人所普遍接受時(shí)，也許就不能稱(chēng)之為風(fēng)險了——損失的發(fā)生幾乎是必然的。

　　就像在病毒流行期間政府一方面對病毒攜帶者圍追堵截，另一方面不斷地在電視臺播放公益廣告，連篇累牘的重復小學(xué)老師的教導——保持個(gè)人衛生，勤剪指甲勤洗手，控制“傳染型”風(fēng)險的措施無(wú)非也是兩種：消滅傳染源，切斷傳播路徑。具體到企業(yè)運營(yíng)活動(dòng)中，就要求管理人員對一些違規行為時(shí)刻保持警惕，將風(fēng)險消滅在萌芽階段。更重要的是，管理人員要充分重視企業(yè)風(fēng)險文化的建設，如果能夠形成健康的風(fēng)險文化，人人都有風(fēng)險意識，就像是人體有了免疫力，能將大部分的風(fēng)險消弭于無(wú)形。

　　3.連鎖反應

　　連鎖反應是指前一件事情產(chǎn)生的結果成為后一件事情發(fā)生的原因或者條件，只要連鎖的關(guān)系足夠長(cháng)，很多小小的風(fēng)險事故可以釀成驚天慘禍。

　　楚國有個(gè)邊境城邑叫卑梁，那里的姑娘和吳國邊境城邑的姑娘同在邊境上采桑葉，她們在做游戲時(shí)，吳國的姑娘不小心踩傷了卑梁的姑娘。卑梁的人帶著(zhù)受傷的姑娘去責備吳國人。吳國人出言不恭，卑梁人十分惱火，殺死吳人走了。吳國人去卑梁報復，把那個(gè)卑梁人全家都殺了。卑梁的守邑大夫大怒，說(shuō)：“吳國人怎么敢攻打我的城邑？” 于是發(fā)兵反擊吳人，把當地的吳人老幼全都殺死了。 吳王夷昧聽(tīng)到這件事后很生氣，派人領(lǐng)兵入侵楚國的邊境城邑，攻占夷以后才離去。吳國和楚國因此發(fā)生了大規模的沖突。吳國公子光又率領(lǐng)軍隊在雞父和楚國人交戰，大敗楚軍，俘獲了楚軍的主帥潘子臣、小帷子以及陳國的大夫夏嚙，又接著(zhù)攻打郢都，俘虜了楚平王的夫人回國。從做游戲踩傷腳，一直到兩國爆發(fā)大規模的戰爭，直到吳軍攻入郢都，中間一系列的演變過(guò)程，似乎有一種無(wú)形的力量把事件一步步無(wú)可挽回地推入不可收拾的境地。對企業(yè)來(lái)說(shuō)，一方面在本企業(yè)內部要注意識別這方面的風(fēng)險，防止小問(wèn)題演變?yōu)榇鬄碾y，另一方面還要將視野放寬一些，關(guān)注產(chǎn)業(yè)上下游以及周邊環(huán)境的變化，防止外部風(fēng)險通過(guò)連鎖反應波及自身，就像當年楚國的君臣，如果能夠早點(diǎn)發(fā)現并化解邊境地區人民與吳國的敵對情緒，也許就不會(huì )有后面的戰爭與災難了。

　　應對“連鎖反應型”的風(fēng)險我們可以從兩個(gè)方面著(zhù)手。首先是切斷連鎖反應的路徑，例如在儲藏易燃易爆的危險品時(shí)，加大倉庫之間的距離，并在倉庫之間建一些隔離墻，一旦某一間倉庫發(fā)生事故，也不至于引發(fā)整個(gè)庫區的大爆炸。另一方面是做好應急預案，當風(fēng)險源頭在企業(yè)外部無(wú)法控制到的地方時(shí)，為了不讓風(fēng)險事件發(fā)生時(shí)產(chǎn)生的連鎖反應給企業(yè)帶來(lái)致命的傷害，企業(yè)必須預先有所準備，通過(guò)各種適當的安排將風(fēng)險降低到可以接受的程度。2000年3月，一道閃電引發(fā)了飛利浦(PHILIPS)位于美國阿爾伯克基半導體工廠(chǎng)的火災，這家工廠(chǎng)承接了諾基亞和愛(ài)立信超過(guò)半數的射頻芯片訂單，大火雖只持續了十多分鐘，但撲滅后連續數周都無(wú)法正常供貨，面對突如其來(lái)的事故，憑借有效的風(fēng)險應對預案，諾基亞有驚無(wú)險地度過(guò)了這次危機，而愛(ài)立信卻再也沒(méi)有緩過(guò)氣來(lái)，最終只能黯然與索尼的手機部門(mén)合并，市場(chǎng)份額被諾基亞遠遠拋離。

　　“心事浩茫連廣宇，于無(wú)聲處聽(tīng)驚雷”，企業(yè)運營(yíng)的很多細節中都可能隱藏著(zhù)致命的風(fēng)險。對企業(yè)家和高層管理人員來(lái)說(shuō)，需要宏觀(guān)的大視野，高瞻遠矚，為企業(yè)發(fā)展指明方向；也需要擁有一雙有穿透力的慧眼，能引導企業(yè)避開(kāi)隱藏在水底的激流險灘。但這還遠遠不夠，因為人力有時(shí)而窮，作為企業(yè)這艘航船的船長(cháng)和舵手，管理者不可能照顧到所有的細節，必須在所有船員和乘客中間創(chuàng )造和培育風(fēng)險文化、風(fēng)險意識，當所有的眼睛都主動(dòng)去尋找那些隱藏在細節中的魔鬼時(shí)，魔鬼又怎么敢在世間露面呢？(王錫建：華中科技大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院博士研究生；楊毓：博士后)