如果建立在締造自主品牌基礎上的福田全球化藍圖能夠實(shí)現，可能對中國汽車(chē)業(yè)產(chǎn)生強大的“羊群效應”

　　□ 記者 張婭

　　2008年上半年的一天，時(shí)任一汽豐田汽車(chē)銷(xiāo)售公司副總經(jīng)理的董海洋給家里打了個(gè)電話(huà)。他對家人說(shuō)：“我要換一份工作，到福田去?！奔胰嘶卮鸬溃骸叭グ??！狈畔码娫?huà)，家里人才開(kāi)始想，福田是一家什么公司？他們打聽(tīng)了半天，還上網(wǎng)去搜索了google、百度。

　　這家并不經(jīng)常出現在公眾視線(xiàn)中的公司，其實(shí)已連續6年保持國內市場(chǎng)商用車(chē)銷(xiāo)售第一，全球商用車(chē)排名第二；輕型卡車(chē)業(yè)務(wù)自1999年以來(lái)一直穩居中國第一位。根據規劃，2009—2015年是福田汽車(chē)的第三次創(chuàng )業(yè)階段，目標是全球化經(jīng)營(yíng)，成為世界汽車(chē)知名品牌。吸引董海洋的正是福田的海外挑戰。他對《商務(wù)周刊》回憶到：“決定來(lái)福田，我只考慮了不到兩周時(shí)間?！?/p>

　　中國汽車(chē)業(yè)正處于前所未有的國際化熱潮中。北汽曲線(xiàn)并購薩博，高盛助力吉利收購沃爾沃，四川民營(yíng)企業(yè)騰中重工更是通過(guò)收購悍馬“一朝成名天下知”。但即使再加上此前福田、長(cháng)城、奇瑞、吉利等的海外出口和建廠(chǎng)實(shí)踐，中國汽車(chē)業(yè)在國際化之路上依然倍顯青澀。如何從“走出去”變?yōu)椤白哌M(jìn)去”，如何在當地運營(yíng)及管理，如何保護乃至提高品牌價(jià)值，這都需要更長(cháng)時(shí)間的探索。

　　2008年7月，董海洋履新北汽福田汽車(chē)股份有限公司副總經(jīng)理及北京福田國際貿易有限公司總經(jīng)理，當年9月1日，正式接手福田汽車(chē)海外事業(yè)部。一年以后，在位于北京昌平沙河鎮的辦公室里，董海洋第一次以這個(gè)新身份坐在《商務(wù)周刊》面前，他說(shuō)：“這一年我給自己打了分，勉強60分?！?/p>

　　改變

　　作為“土生土長(cháng)”的營(yíng)銷(xiāo)強人，董海洋大學(xué)畢業(yè)即進(jìn)入一汽工作，2003年起擔任一汽豐田汽車(chē)銷(xiāo)售公司副總經(jīng)理。短短5年間，一汽豐田累計銷(xiāo)量突破100萬(wàn)臺，創(chuàng )造了中國汽車(chē)行業(yè)新的銷(xiāo)售紀錄，業(yè)界公認董海洋功不可沒(méi)。

　　董海洋加入福田，業(yè)界最初的猜測是，他可能會(huì )主管福田一直運行艱難的乘用車(chē)業(yè)務(wù)。但董海洋選擇主抓福田旗下9大品牌汽車(chē)產(chǎn)品的海外業(yè)務(wù)，這意味著(zhù)除了身份職務(wù)，他還必須面臨更大的轉變，包括從轎車(chē)到商用車(chē)領(lǐng)域，從一個(gè)已經(jīng)有固化豐田模式可循的合資公司到一個(gè)去海外“二次創(chuàng )業(yè)”的跨所有制公司，以及從把全球強勢品牌賣(mài)到中國到中國品牌的國際化。

　　以轎車(chē)和商用車(chē)的銷(xiāo)售為例，在國內銷(xiāo)售汽車(chē)，通常只需要發(fā)布統一的價(jià)格和產(chǎn)品介紹；而不同國家的商用車(chē)用戶(hù)需求則千奇百怪，商用車(chē)的訂單極具個(gè)性化，比如科威特用戶(hù)要求汽車(chē)耐高溫，俄羅斯要求耐高寒，墨西哥則需要奔馳在2000米海拔的高原上，在非洲的考驗是行駛1000多公里才能找到加油站，等等。

　　“這是一個(gè)非常大的轉變?！倍Ｑ蟪姓J，“卡車(chē)強調組合的概念。原來(lái)在一汽豐田，總共有72種車(chē)型，我都能記住?，F在福田整個(gè)產(chǎn)品有4800種，海外用了2800種，我已經(jīng)記不住了?！?/p>

　　離開(kāi)一汽豐田之前，董海洋曾經(jīng)寫(xiě)過(guò)一篇文章。當時(shí)由于2008年初近3000家三資企業(yè)外方撤離，曾被經(jīng)濟學(xué)家們譽(yù)為開(kāi)放合作典范的東莞經(jīng)濟出現了很大的問(wèn)題，董海洋在文中寫(xiě)到：“這讓我有了更深層次的惶恐，汽車(chē)業(yè)表面上煞是風(fēng)光的平等合作是一種天真的畫(huà)餅充饑，我想說(shuō)的是，中國的汽車(chē)應該用中國的品牌、靠中國人自己來(lái)干，不然早晚是病?！?/p>

　　福田的海外業(yè)務(wù)始于2002年，一直發(fā)展態(tài)勢不錯。2005年正式建立海外事業(yè)部，對非洲、中東以及歐洲等地區的汽車(chē)出口增速；2006年，擁有完全自主品牌的福田歐曼重卡在汽車(chē)的發(fā)明地德國推出，開(kāi)創(chuàng )中國自主品牌重卡首次在歐洲進(jìn)行全球發(fā)布的先河；2007年，福田開(kāi)始執行海外擴張計劃，當年出口汽車(chē)產(chǎn)品約3萬(wàn)輛，在中國汽車(chē)出口企業(yè)中排在第五位。

　　但董海洋很快發(fā)現，福田的海外事業(yè)部隊伍非常年輕，80%以上在福田工作沒(méi)超過(guò)5年。他的工作不得不從細節開(kāi)始。最初，員工的很多英文郵件都得由他親自改好再發(fā)給經(jīng)銷(xiāo)商；他做了幾張統計數據表，讓員工再按照這個(gè)方式去做；他還需要拿著(zhù)標準表格，一點(diǎn)點(diǎn)教下屬制定營(yíng)銷(xiāo)大日程和項目管理表。

　　按照董海洋的說(shuō)法，海外業(yè)務(wù)是一項復雜的商務(wù)活動(dòng)，需要在產(chǎn)品知識、國際貿易知識、外語(yǔ)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)各方面都具有良好把握的“T”型人才。為此，從去年至今，福田海外事業(yè)部堅持每周末給員工開(kāi)展各種培訓。每名經(jīng)理名下還設置了一年5000元的外語(yǔ)學(xué)習資金，到期如果達到公司要求的標準線(xiàn)就可以報銷(xiāo)，達不到則自己掏錢(qián)。

　　從加入福田的第一個(gè)月開(kāi)始，董海洋就堅持給員工寫(xiě)郵件，內容詳細到見(jiàn)客戶(hù)時(shí)的著(zhù)裝、語(yǔ)言和點(diǎn)菜考慮等?，F在，在每月月初把上月的業(yè)績(jì)和當月公司新的業(yè)務(wù)計劃向大家通報說(shuō)明，已經(jīng)作為海外事業(yè)部一個(gè)習慣固定下來(lái)。這種細致甚至體現在了福田北京總部的辦公室改造上。為了方便信奉伊斯蘭教的客人，福田在會(huì )議室設了朝拜間，衛生間也考慮到了歐美客人習慣的馬桶式和阿拉伯客人習慣的沖水式。

　　更重要的是思維的轉變。福田海外事業(yè)部員工此前只關(guān)心每個(gè)月的交貨數，董海洋讓他們關(guān)注訂單，因為訂單是下個(gè)月或者后兩個(gè)月的事情，少了還有希望補上。此外，福田海外事業(yè)部還面臨人力資源逆向選擇的困境，很多員工在這里干兩三年學(xué)了東西后，有能力的跳槽走了?！伴L(cháng)此以往，海外事業(yè)部變成了一個(gè)培訓部?！睘樵鰪妶F隊協(xié)作精神，董海洋首先讓所有員工進(jìn)行拓展訓練。接下來(lái)的舉措更為大膽。他把各個(gè)級別的員工都砍掉20%。第一批裁員計劃已經(jīng)于今年3月底執行完畢。

　　董海洋用“戶(hù)樞不蠹，流水不腐”來(lái)解釋這一行動(dòng)，他說(shuō)：“以后我每年都要淘汰10%的不求上進(jìn)的冗員?！?/p>

　　福田海外事業(yè)部的組織結構也在調整中。此前，海外事業(yè)部只有一個(gè)俄羅斯辦事處，派駐有3個(gè)人，其余員工都主要在北京總部工作。董海洋在全球10個(gè)國家設立了代表處(MPC)，目前的工作主要是支持當地的進(jìn)口商和搜集市場(chǎng)及用戶(hù)信息?！拔覀儽仨氁~出去。只有在當地工作，才能了解當地市場(chǎng)，第一時(shí)間快速反饋到總部?！彼f(shuō)。為了“走進(jìn)”這些海外市場(chǎng)，董海洋說(shuō)：“隨著(zhù)市場(chǎng)規模的擴大，我們以后需要在當地設立技術(shù)服務(wù)中心、客戶(hù)關(guān)系中心和備件中心庫，MPC的功能也會(huì )越來(lái)越大，逐漸成為一個(gè)當地市場(chǎng)的管理機構?！?/p>

　　在2008年11月底召開(kāi)的一次海外銷(xiāo)售商年會(huì )上，董海洋對來(lái)自38個(gè)國家的100多名代表發(fā)布了海外事業(yè)發(fā)展思路：第一個(gè)方面是通過(guò)銷(xiāo)售與服務(wù)本地化，實(shí)現福田汽車(chē)的全球化，具體說(shuō)就是通過(guò)設立獨立的銷(xiāo)售公司、地區運營(yíng)中心，派遣管理人員或者顧問(wèn)到銷(xiāo)售商等方式，來(lái)解決對當地市場(chǎng)的了解，對終端銷(xiāo)售的促進(jìn)，對人才的培養，逐步過(guò)渡到本地化采購、生產(chǎn)和銷(xiāo)售；第二個(gè)方面是建立起服務(wù)和備件供應的差異化優(yōu)勢，重點(diǎn)是備件供應，由此需要引進(jìn)一些優(yōu)秀的職業(yè)化人才，來(lái)改善令人遺憾的現狀；第三個(gè)方面是人才，目標是在5年內培養一支30-50人的國際化團隊。

　　醞釀

　　在福田的發(fā)展歷史上，曾經(jīng)僅僅用8年時(shí)間就達到了一汽用40年、二汽用30年完成的100萬(wàn)輛生產(chǎn)紀錄。福田汽車(chē)總經(jīng)理王金玉將海外戰略稱(chēng)為“福田第三次騰飛的關(guān)鍵”。福田提出，到2010年汽車(chē)銷(xiāo)量達到80萬(wàn)—100萬(wàn)輛，其中海外銷(xiāo)量占總銷(xiāo)量的20%以上；到2015年左右，銷(xiāo)量超過(guò)150萬(wàn)輛，其中海外銷(xiāo)量占30%以上。但現在看來(lái)，要想把“福田速度”復制到海外，需要克服的困難遠比當初想的大得多。

　　王金玉在接受媒體采訪(fǎng)時(shí)也曾經(jīng)坦承：“福田制定的2010年80萬(wàn)輛的計劃，對于實(shí)現國內銷(xiāo)售60萬(wàn)輛還是有把握的，但國外銷(xiāo)售20萬(wàn)輛是極大的挑戰。如果實(shí)現這一目標，就意味著(zhù)福田全球網(wǎng)絡(luò )平臺的建設取得突破性進(jìn)展?！?/p>

　　在董海洋正式擔當海外業(yè)務(wù)的第一個(gè)月，福田海外事業(yè)部獲得的訂單數量?jì)H為626輛，交貨數量為627輛。他把這個(gè)成績(jì)單貼在辦公室墻上以鞭策自己和同仁。2008年，福田海外事業(yè)部一共銷(xiāo)售了20313輛汽車(chē)，增長(cháng)率同比下降了7.8個(gè)百分點(diǎn)。而2005年海外事業(yè)部成立當年的增長(cháng)率為46.5%，2006年為45.3%，2007年更是高達89.2%。福田預測，2009年中國汽車(chē)行業(yè)的出口總量將僅僅為32萬(wàn)輛，不到2008年超過(guò)68萬(wàn)輛出口量的一半。

　　究其原因，首當其沖的當然是全球經(jīng)濟危機的影響。董海洋表示，由于經(jīng)濟危機，各國對于商用車(chē)的消費需求減少了80%左右，有的市場(chǎng)甚至是100%。同期美元以及福田幾個(gè)主要海外市場(chǎng)的貨幣都在貶值，人民幣相對升值，削弱了福田產(chǎn)品在當地的價(jià)格競爭力。此外，各國貿易保護主義抬頭，不但提高汽車(chē)整車(chē)關(guān)稅，還設立了一些非關(guān)稅壁壘，并且一些國家在認證法規上也提高了門(mén)檻。

　　董海洋感慨到：“這是一場(chǎng)真正的市場(chǎng)嚴冬，也是我在銷(xiāo)售崗位上經(jīng)歷最為艱苦的一次?！睆牧硪粋€(gè)層面分析，這也反映了中國汽車(chē)行業(yè)出口量的增長(cháng)并非能力的成長(cháng)，而是一種水漲船高的機會(huì )型增長(cháng)?！爸袊?chē)業(yè)在海外的品牌主張還不清晰，潮一退大船就馬上擱淺在沙灘上?！彼f(shuō)，“在外國人眼中，我們的產(chǎn)品都是Made by China，而不是Made by Foton、Made by Greatwall等品牌。這代表著(zhù)一句潛臺詞：與汽車(chē)發(fā)達國家的競爭對手相比價(jià)格要降低20%。但眾多前車(chē)之鑒告訴我們，光拼價(jià)格不可能成功?！?/p>

　　由此，2009年被定為福田海外業(yè)務(wù)的“固本培元”年，具體工作方針是回歸基礎管理、提升銷(xiāo)售和服務(wù)能力。

　　為了提升能力，福田成立了海外全球市場(chǎng)戰略委員會(huì )，選擇了6家優(yōu)秀經(jīng)銷(xiāo)商搜集當地市場(chǎng)情況，為福田提建議。接下來(lái)，董海洋希望按照語(yǔ)言的劃分與這些經(jīng)銷(xiāo)店合作，設立地區性的技術(shù)服務(wù)中心，“技工大部分都講當地語(yǔ)言，不會(huì )英文，比如南美國家大多講西班牙語(yǔ)，我們就可以在墨西哥設點(diǎn)，讓南美區的技工都去墨西哥培訓，備件貨也送到那里”。

　　為了應對國外的貿易壁壘，福田在俄羅斯成立了注冊資本200萬(wàn)美元的全資子公司俄羅斯福田汽車(chē)有限公司，董海洋兼任公司總經(jīng)理。這是福田汽車(chē)在海外設立的第一家子公司，也是升級“俄羅斯戰略”的開(kāi)始。此前，福田出口汽車(chē)中有31%以出口散件方式組裝，69%是整車(chē)出口，而莫斯科福田將全面接管福田汽車(chē)在俄羅斯市場(chǎng)的業(yè)務(wù)，負責建設銷(xiāo)售渠道和服務(wù)網(wǎng)絡(luò )，進(jìn)行產(chǎn)品銷(xiāo)售及品牌經(jīng)營(yíng)，將在俄羅斯的銷(xiāo)售和售后服務(wù)環(huán)節的利潤掌握在自己手里。取消代理商后，每向俄羅斯出口一輛汽車(chē)，福田能多獲利千元以上。俄羅斯是一個(gè)高消費信貸國家，福田由此還可以與當地的公共行業(yè)部門(mén)及銀行共同開(kāi)發(fā)消費信貸產(chǎn)品。

　　作為世界第五大汽車(chē)銷(xiāo)售市場(chǎng)，俄羅斯市場(chǎng)規模大、增長(cháng)速度快、對周邊市場(chǎng)的輻射廣、示范作用強，在中國汽車(chē)產(chǎn)業(yè)海外發(fā)展中占有重要的戰略地位。有消息稱(chēng)，一旦條件成熟，福田還將在巴西、印度、東南亞等地進(jìn)行直接投資，將“俄羅斯戰略”復制到這些地方。

　　此外，6月9日，北京福田康明斯發(fā)動(dòng)機有限公司年產(chǎn)40萬(wàn)臺發(fā)動(dòng)機生產(chǎn)基地正式批量投產(chǎn)。這家福田與美國康明斯公司各占50%股份的合資公司成立于2008年3月，福田由此擁有兩款達到歐IV以上排放標準的高性能柴油發(fā)動(dòng)機。它們將配裝到歐馬可輕卡、福田歐V客車(chē)等中高端產(chǎn)品上，為福田進(jìn)軍發(fā)達國家商用車(chē)市場(chǎng)獲得通行證。

　　值得慶幸的是，進(jìn)入2009年5月份，福田的一些海外市場(chǎng)已經(jīng)出現轉機。除了伊拉克政府采購項目外，越南、阿爾及利亞、菲律賓、伊朗等地的訂單陸續增加。董海洋宣稱(chēng)，未來(lái)三年的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)將實(shí)施“挖井”策略，即選擇15個(gè)核心市場(chǎng)，每個(gè)市場(chǎng)按照10%的市場(chǎng)占有率去努力。

　　“我們不做流寇，與其天女散花，不如聚焦，不如選擇專(zhuān)注，這樣不管外界環(huán)境風(fēng)吹雨打，我們都有根據地?！彼f(shuō)，“直到我們有了20個(gè)以上這樣‘出水的井’，我們的全球化藍圖才開(kāi)始顯現?！?/p>

　　在董海洋的辦公室里，有不少來(lái)自世界各地的紀念品，書(shū)架上也擺滿(mǎn)了各國的介紹書(shū)籍，幾乎可以組成一套“列國志”。辦公桌上和座椅旁，還分別擺放著(zhù)大小不同的兩個(gè)地球儀。最引人注目的是一張經(jīng)過(guò)改造的大地圖，上面用不同顏色標注出各個(gè)國家的信用等級，還用旗標顯示出福田建立了MPC或KD的地區。他半開(kāi)玩笑地說(shuō)：“現在我的世界地理學(xué)得非常好?！?/p>

　　董海洋心中的福田全球化景象是：在福田沙河本部保留3—5個(gè)業(yè)務(wù)本部，如全球營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售管理和服務(wù)本部，或者一個(gè)專(zhuān)用車(chē)業(yè)務(wù)部；以各個(gè)國家市場(chǎng)NSC(國家銷(xiāo)售公司)或者M(jìn)PC為管理基本單元，具備市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售管理、渠道管理、服務(wù)和備件管理、物流配送功能，通過(guò)高效暢通的信息系統處理整車(chē)和備件供需業(yè)務(wù)；在設有工廠(chǎng)的國家，具備研發(fā)、制造和分銷(xiāo)管理中心；在各大洲，都設有地區總部管理著(zhù)當地市場(chǎng)。他相信，如果這一建立在締造自有品牌基礎上的藍圖能夠實(shí)現，可能對中國汽車(chē)業(yè)產(chǎn)生強大的“羊群效應”。