研發(fā)投入是一筆巨大的賭注。成功的企業(yè)能從中獲得豐厚的回報，持續推出成功的新產(chǎn)品或有效延續老產(chǎn)品的生命周期；反之，也有許多企業(yè)的研發(fā)部門(mén)默默無(wú)聞、其研發(fā)成果總是令人沮喪，導致公司逐步喪失競爭力。在眾多行業(yè)中，醫藥行業(yè)、化工行業(yè)、汽車(chē)行業(yè)、高科技行業(yè)等每年投入大量的資金用于研發(fā)活動(dòng)。例如，在美國，制藥企業(yè)的研發(fā)投入占營(yíng)業(yè)收入的12%或利潤的56%，通信設備制造商則將銷(xiāo)售收入的12%或利潤的400%用于研發(fā)；在中國，盡管上述數據要低得多，但是領(lǐng)先企業(yè)或希望在全球業(yè)務(wù)競爭中獲得一席之地的公司正在逐步加大研發(fā)投入。

　　并非所有的投入都能取得良好的回報，一般來(lái)講，每7－10個(gè)創(chuàng )意最后僅有1個(gè)能獲得成功?！叭绾翁岣哐邪l(fā)投入的產(chǎn)出”成為一個(gè)至關(guān)重要的問(wèn)題。然而，許多企業(yè)對如何管理好研發(fā)活動(dòng)束手無(wú)策，或視研發(fā)為“黑匣子”而放任自流、或期待像管理生產(chǎn)線(xiàn)一樣管理研發(fā)活動(dòng)，林林總總的管理方法不一而同。

　　翰威特研究發(fā)現，我們可以將有效的研發(fā)管理分為兩個(gè)緯度來(lái)觀(guān)察：一是如何做正確的事情，二是如何將事情做正確。前者涉及到研發(fā)戰略的制定及落實(shí)，后者涉及組織架構、研發(fā)業(yè)務(wù)流程和管理流程、資源投入(包括資金、設備及人員)，每一個(gè)方面都需要進(jìn)行深入的思考。翰威特為某一高科技企業(yè)提供研發(fā)體系的管理咨詢(xún)服務(wù)時(shí)，我們與企業(yè)共同思考、分析和探討了這幾個(gè)緯度，并在相關(guān)緯度上針對該企業(yè)提出了進(jìn)一步細化的問(wèn)題。

　　有時(shí)候，問(wèn)題即是答案。企業(yè)可以通過(guò)自我檢查，分析自身有待改善的方面，這就為解決問(wèn)題奠定了基礎。通過(guò)跟蹤眾多企業(yè)的研發(fā)管理實(shí)踐，翰威特發(fā)現了一些常見(jiàn)的現象及問(wèn)題，在此做一些初步總結并與大家分享和交流，也希望企業(yè)能引以為鑒，努力改進(jìn)。

　　研發(fā)戰略及落地

　　缺乏清晰的研發(fā)戰略：研發(fā)工作是基于靈感而展開(kāi)的而沒(méi)有連續性，大多數人不知道研發(fā)的中長(cháng)期方向是什么(如技術(shù)路線(xiàn)圖、產(chǎn)品路線(xiàn)圖以及產(chǎn)品組合管理等)，企業(yè)沒(méi)有明確的標準來(lái)衡量和指引整個(gè)團隊的長(cháng)期工作。

　　缺乏明確的實(shí)施規劃和管理體系：資源投向和業(yè)務(wù)布局是應急式的，缺少技術(shù)/產(chǎn)品平臺積累，對產(chǎn)品的質(zhì)量體系、產(chǎn)品研發(fā)流程、研發(fā)管理流程等重視程度差，與此同時(shí)，在資源的分配方面也原則不明確。

　　組織架構及流程

　　組織架構不合理

　　多數企業(yè)未深入思考如何有效架構組織以符合企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)特性，包括研發(fā)類(lèi)型(基礎研發(fā)、技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品應用研發(fā)、解決方案研發(fā)等不同類(lèi)型)、研發(fā)驅動(dòng)因素(知識變化速度、不同學(xué)科知識的相互依賴(lài)度、市場(chǎng)變化速度)，因此，經(jīng)常不能采用合適的組織架構模式。另外，在組織架構中的角色分工模糊也是一個(gè)常見(jiàn)的問(wèn)題，日常大量的具體研發(fā)工作會(huì )導致項目組的角色定位以及不同層級員工的職責變得模糊不清，從而致使整個(gè)部門(mén)的能力不能得到有效提升。

　　流程化管理有待加強

　　到目前為止，研發(fā)管理思想發(fā)展到了第四代，而對于國內大多數優(yōu)秀企業(yè)來(lái)講，還主要采用第二代或第三代管理模式。在當前的管理模式下，許多企業(yè)的研發(fā)活動(dòng)成為了“孤島”，而不能貫通企業(yè)價(jià)值鏈(包括與其關(guān)系最緊密的營(yíng)銷(xiāo)/銷(xiāo)售、采購、生產(chǎn))，研發(fā)活動(dòng)往往被“純粹技術(shù)化”，而產(chǎn)品的商業(yè)成功率、可制造性、客戶(hù)滿(mǎn)意度、對公司競爭地位的貢獻等因素未能被恰當地引入到對研發(fā)成效的衡量中。

　　人才管理

　　人才培養機制缺乏體系

　　隨著(zhù)業(yè)務(wù)快速發(fā)展，研發(fā)工作的戰線(xiàn)變長(cháng)，人員需求量變大；市場(chǎng)的發(fā)展和競爭態(tài)勢也要求企業(yè)擁有更多的高級人才，包括單一領(lǐng)域的高級人才、復合性技術(shù)管理人才、以及跨學(xué)科/跨領(lǐng)域的復合性技術(shù)人才。人才的缺乏往往成為企業(yè)進(jìn)一步擴張的瓶頸，而企業(yè)在人才培養方面，往往采用順其自然或粗淺的方式，這使得人才的成長(cháng)速度遠遠跟不上企業(yè)發(fā)展速度。

　　員工激勵方式

　　對于研發(fā)人員來(lái)講，不同階段的激勵需求是有區別的，這一點(diǎn)并非所有研發(fā)管理者或人力資源管理人員都能充分了解。如下圖所示，研發(fā)人員在職業(yè)生涯的不同階段，對于不同激勵方式的重視程度是有區別的。例如，對于剛參加工作的員工來(lái)講，薪酬和成長(cháng)機會(huì )是最重要的，而對于經(jīng)驗豐富的研發(fā)人員，工作環(huán)境和決策就成為其留在企業(yè)工作的最大動(dòng)力。當然，在各項激勵方式上，仍需細細斟酌才能確定針對本企業(yè)的有效做法。譬如，在是否采用項目獎方面，在國內的外資企業(yè)中，僅有大約1/3的企業(yè)采用，而在內資企業(yè)中，采用的比例要高得多；是否采用和如何采用需要根據企業(yè)的情況做利弊分析后才能做出相應判斷。

　　研發(fā)管理工作的確是一項艱巨的挑戰，這值得我們進(jìn)行持續的思考、結構化的分析、不斷提出改善建議并將其應用到實(shí)踐過(guò)程中。

　　如何構建體系化的培養機制以加速人才培育

　　一談到培養，許多企業(yè)馬上想到的就是培訓體系。的確，培訓體系非常重要，但僅有培訓體系是不足的。在翰威特服務(wù)的一家企業(yè)ABC中，我們發(fā)現，員工通過(guò)研發(fā)項目積累經(jīng)驗是其發(fā)展的主要方式，但是員工的發(fā)展速度是自然發(fā)生、緩慢的、無(wú)計劃性的，無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)快速發(fā)展的需要。因此，我們和ABC企業(yè)一起構建了整合性的人才培養體系，包括5大舉措：

　　系統化的培訓體系

　　員工的專(zhuān)業(yè)序列發(fā)展通道包括助理工程師、工程師、高級工程師、資深工程師、首席工程師，技術(shù)管理發(fā)展通道包括技術(shù)經(jīng)理、室主任、總監、高級總監、副總裁。針對每個(gè)發(fā)展階梯，ABC企業(yè)都設置了詳細的任職資格和能力要求，并根據這些要求開(kāi)發(fā)了相關(guān)的培訓課程，包括技能課程、知識課程、管理課程、素質(zhì)課程等。每一名員工在本級別本崗位工作時(shí)，都需要參加一定的培訓課程，此外，在進(jìn)入下一級別和新的崗位前，也需要參加一定的培訓課程，僅在參加相應培訓課程并得到合格的分數之后，員工才能參與晉升。

　　專(zhuān)人輔導

　　許多經(jīng)驗、知識、技能等在培訓課程中是不能被完全覆蓋到的，基于這個(gè)考慮，ABC公司設立的導師體系，由資深人員一對一輔導資淺人員，幫助他們培養正確的思維方式，了解企業(yè)內部資源，疏導員工的思想困惑等。為確保該體系運轉有效，還專(zhuān)門(mén)建立了導師考核體系，并將導師的表現列入其工作考核內容之一。

　　關(guān)鍵崗位鍛煉

　　對擬提拔員工，公司會(huì )有計劃地為其提供挑戰性的工作，讓他/她在履職過(guò)程中向他人學(xué)習，以確保他/她在進(jìn)入下一層級崗位前做好準備，這也是降低業(yè)務(wù)風(fēng)險的一種方式。

　　崗位輪換

　　研發(fā)人員的性格特征和工作特性一般要求其專(zhuān)注在技術(shù)領(lǐng)域，研發(fā)人員經(jīng)常以“我應用的技術(shù)最尖端”、“我能搞定別人搞不定的技術(shù)難題”為豪，而對技術(shù)/產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)值、成本、質(zhì)量穩定性、可制造性等不關(guān)注。同時(shí)，研發(fā)流程也不能有效保證員工能時(shí)刻將市場(chǎng)和生產(chǎn)方面的考慮在項目中完全體現出來(lái)，因此，ABC公司定期地將研發(fā)人員推到市場(chǎng)一線(xiàn)去理解客戶(hù)需求，到供應鏈體系中去了解外購零部件和產(chǎn)品的技術(shù)指標、成本、質(zhì)量、本公司制作工藝、生產(chǎn)技術(shù)等，以這種方式來(lái)提高研發(fā)人員的商業(yè)化意識和能力。

　　持續的文化建設

　　文化建設不僅是為了提升企業(yè)的凝聚力，還應有意識地將文化建設引導到公司內部的問(wèn)題中。針對研發(fā)團隊的情況，ABC公司文化建設的重心主要圍繞創(chuàng )造研發(fā)的商業(yè)導向、團隊精神、協(xié)作文化、知識共享、對流程的認識和支持等。

　　郭雷清系翰威特華南區咨詢(xún)業(yè)務(wù)總監

　　沙添系翰威特咨詢(xún)顧問(wèn)