母嬰市場(chǎng)已非藍海，卻仍然有著(zhù)無(wú)限誘惑。

　　2009年年初，原五星電器總裁汪建國一邊悄然隱退，一邊已經(jīng)著(zhù)手闖蕩母嬰市場(chǎng)。前有領(lǐng)先起跑的紅孩子、樂(lè )友，后有正在摸索做零售的好孩子。汪建國旗下的最新零售連鎖事業(yè)“孩子王”，闖入市場(chǎng)半年不到，就迅速完成了行業(yè)內的渠道改革。別具意味的是，汪建國做母嬰市場(chǎng)走的是混搭路線(xiàn)，采用“門(mén)店+網(wǎng)購+直購手冊”三位一體化的商業(yè)模式，在循著(zhù)這一模式創(chuàng )業(yè)的過(guò)程中，既有汪建國在五星電器多年的行業(yè)積累，又有與百思買(mǎi)合作后的“偷師學(xué)藝”。據悉，即將上市的母嬰類(lèi)平臺公司還有葫蘆媽媽(www.hulumama.com)。

　　沒(méi)有玩夠的連鎖零售

　　從“五星”淡出之后，汪建國何以迅速轉戰母嬰市場(chǎng)，對外界來(lái)說(shuō)一直是一個(gè)謎。原五星電器助理總裁，如今已是江蘇孩子王實(shí)業(yè)有限公司董事總經(jīng)理的徐偉宏，在接受《中國經(jīng)營(yíng)報》記者專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)透露，之所以繼續鎖定連鎖零售，源于對行業(yè)意猶未盡。“圈定母嬰市場(chǎng)就在汪總交接五星工作的前后。”大部分原五星高管達成共識，固有的電器零售模式“幸運卻不科學(xué)”，商業(yè)密度太大，零售的技術(shù)也沒(méi)辦法發(fā)揮得淋漓盡致。

　　逐漸淡出五星的高管們，開(kāi)始逐漸把目光集中到母嬰市場(chǎng)。“進(jìn)入母嬰行業(yè)的企業(yè)很多，據不完全統計，國內玩具和童裝(含嬰幼兒裝)的生產(chǎn)企業(yè)數量超過(guò)17000家。但是，嬰童行業(yè)的渠道卻相當分散，尚未出現一家年營(yíng)業(yè)額超過(guò)10億元的專(zhuān)業(yè)嬰童零售企業(yè)，行業(yè)兩頭大中間小，存在極大的渠道整合機會(huì )。”另外一面，他們也看中了孕嬰童商品銷(xiāo)售的巨大前景，預計2010年中國0~12歲孩子消費總額將達到6800億元/年。

　　既能重新發(fā)揮在五星電器多年積累的經(jīng)驗，又可以在新的項目中繼續操練在百思買(mǎi)學(xué)到的零售技術(shù)，五星控股集團幾乎毫不猶豫地選擇孕嬰童商品作為“二次創(chuàng )業(yè)”的切入口。

　　五星基因催生品類(lèi)王

　　既然行業(yè)存在極大的渠道整合機會(huì )，徐偉宏帶領(lǐng)孩子王發(fā)動(dòng)市場(chǎng)進(jìn)攻的第一步，自然就選在了利用原有經(jīng)驗對供應商的整合上。

　　在金融危機的影響下，徐偉宏注意到外貿企業(yè)紛紛回流的現象。“外貿企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量好，款式新，受到金融危機影響后，國外市場(chǎng)萎縮，都想回到國內市場(chǎng)發(fā)展，卻苦于對國內消費群體的特點(diǎn)、產(chǎn)品風(fēng)格、運作模式不太了解。”孩子王看準的就是這樣的機會(huì )，即利用自身多年在國內市場(chǎng)連鎖經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗，迅速與一批知名的外貿企業(yè)結成供應鏈聯(lián)盟，建立高效、低成本的集中采購平臺和物流網(wǎng)絡(luò )渠道。

　　僅僅如此，徐偉宏認為還不夠。要想與競爭對手形成差異化競爭，必須有自己的核心優(yōu)勢。他觀(guān)察到：目前大多數同行還將主要精力放在如何售賣(mài)商品、提高銷(xiāo)售額上，而他想做的卻是如何在行業(yè)內建立自己的渠道標準。于是，他一方面要求銷(xiāo)售人員更深入地進(jìn)行市場(chǎng)調查，了解消費者與供應商的真正需求是什么；另一方面，他還將采購網(wǎng)絡(luò )直接鋪向國外，在日本、德國建立了兩處專(zhuān)門(mén)的采購平臺，完善了產(chǎn)品供應鏈。如此一來(lái)，孩子王直購手冊上既有同行有的品牌，更有自己獨家發(fā)售的嬰童用品。

　　在對供應商的管理上，孩子王注意到五星原有經(jīng)驗的差異。“原先做家電，可以?xún)蓚€(gè)月結一次款，長(cháng)達8個(gè)月的資金占有?，F在不行了，供應商實(shí)力相對比較弱！”徐偉宏率先在內部流程上進(jìn)行優(yōu)化，“現在可能每個(gè)星期就會(huì )給供應商結賬！”

　　對供應鏈強有力的整合，給孩子王帶來(lái)的直接優(yōu)勢之一體現在價(jià)格上。記者注意到：在孩子王的直購手冊上，打出了與知名大賣(mài)場(chǎng)比拼價(jià)格的承諾。據徐偉宏透露，他給團隊下的要求是價(jià)格比同行低5%~10%，有的商品甚至達到了低于30%。

　　盡管在價(jià)格與商品種類(lèi)已經(jīng)具有優(yōu)勢，但徐偉宏更愿意將孩子王打造成行業(yè)內的“品類(lèi)專(zhuān)家”，而非“品類(lèi)殺手”。截止到2009年9月為止，孩子王已經(jīng)達到了單品數量23000個(gè)之多，這個(gè)數字已經(jīng)與沃爾瑪、家樂(lè )福這樣的超級大賣(mài)場(chǎng)旗鼓相當。[page]

　　偷師百思買(mǎi)

　　品類(lèi)豐富只是孩子王給消費者營(yíng)造的記憶點(diǎn)之一，另外一個(gè)核心競爭力則集中在“專(zhuān)業(yè)”上。所謂專(zhuān)業(yè)，既包括提供的專(zhuān)業(yè)優(yōu)質(zhì)服務(wù)，深層的含義或許更在于專(zhuān)業(yè)的零售技術(shù)與顧客關(guān)系經(jīng)營(yíng)上。孩子王的市場(chǎng)部經(jīng)理王發(fā)文同樣脫胎于五星電器，她表示，在與百思買(mǎi)的合作中最大的收益就是零售技術(shù)的學(xué)習，以及如何進(jìn)行深入有效的消費者洞察。

　　因此，孩子王把消費者洞察與研究放在了首當其沖的位置上。商業(yè)的配比、結構以及價(jià)格的制定等，都來(lái)自于深入的消費者調查。經(jīng)過(guò)消費者調查，孩子王將品牌定位在中等偏高，而在商品配比上體現為中檔的商品，占50%~60%，入門(mén)商品與差異化的高端商品各占20%。

　　為了保證消費者的良好體驗，在原來(lái)的“網(wǎng)購+直購手冊”的基礎上，孩子王同時(shí)積極推行一站式的購物體驗，將直營(yíng)店建成兒童生活購物的主題MALL。“MALL的形式更像個(gè)年輕的都市媽媽?zhuān)谥黝}MALL里都市媽媽可以找到他們想要的一切。”

　　百思買(mǎi)在零售方面的技術(shù)也會(huì )或多或少體現在孩子王的經(jīng)營(yíng)上。孩子王在零售營(yíng)銷(xiāo)上采取了差異化商品組合、主題式商品陳列、體驗式商品銷(xiāo)售等多種方案。譬如在精心設計的直郵手冊上，創(chuàng )造性地提供主題式的解決方案。

　　即將在南京開(kāi)設的首家主題MALL里，兒童劇場(chǎng)是徐偉宏最滿(mǎn)意的部分之一。“給孩子們提供一個(gè)免費秀自己的機會(huì )”，相比起短期內銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，他直言孩子王更看中顧客關(guān)系經(jīng)營(yíng)，通過(guò)主題MALL的形式強化消費者的體驗，整合戰略伙伴的資源。“只有滿(mǎn)足消費者，才更有可能打動(dòng)供應商，”他們還經(jīng)常邀請媽媽或者準媽媽來(lái)公司開(kāi)座談會(huì )，譬如媽媽們提到直購手冊上的圖片太小不利于購買(mǎi)，下一步的工作就會(huì )迅速調整過(guò)來(lái)。

　　創(chuàng )可貼insight

　　對手就是自己

　　汪建國看似跨度極大的一次轉身，就商業(yè)模式來(lái)看，和他所熟悉的3C賣(mài)場(chǎng)的經(jīng)驗，有著(zhù)千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。同樣的超大型賣(mài)場(chǎng)，同樣以渠道之力反向整合生產(chǎn)廠(chǎng)商，同樣的通過(guò)與消費者互動(dòng)進(jìn)而形成對于渠道和消費者的占有。應該說(shuō)，汪建國團隊將在電器、家具等其他行業(yè)屢試不爽的經(jīng)驗，再次帶到了看似毫不相干的母嬰童市場(chǎng)，其來(lái)勢洶洶，必然會(huì )對整個(gè)行業(yè)產(chǎn)生巨大的沖擊。[page]

　　但是，母嬰童行業(yè)還是具有自己的特點(diǎn)，這個(gè)市場(chǎng)和家電行業(yè)的最大區別，在于生產(chǎn)商更加分散，產(chǎn)品的技術(shù)門(mén)檻和生產(chǎn)門(mén)檻更低，即使有了一個(gè)成功的渠道品牌，是否能夠很好的整合上游資源，真正的在產(chǎn)業(yè)鏈意義上形成核心競爭力，還有著(zhù)很大的挑戰。

　　孩子王是一個(gè)將母嬰童綜合的消費需求，通過(guò)電子商務(wù)+直購手冊+實(shí)體門(mén)店三位一體的商業(yè)模式，特別是通過(guò)引進(jìn)Mall這樣的承載體，以購物、休閑、咨詢(xún)、培訓和娛樂(lè )等需求的一體化滿(mǎn)足方案，可以有效地聚合目標消費者人群。應該說(shuō)，從母親“肚子”里開(kāi)始的消費者培育，一旦成功，將會(huì )是無(wú)法限量的廣闊天地；而一旦樹(shù)立起渠道品牌，汪建國們就有可能獲得超乎想象的巨大利潤空間。

　　從目前的競爭環(huán)境來(lái)看，孩子王真正的競爭對手并不多，唯一的競爭對手就是孩子王自己：首先是產(chǎn)業(yè)鏈的整合有難度。由于技術(shù)門(mén)檻和生產(chǎn)門(mén)檻過(guò)低，孩子王如何才能將競爭對手和跟進(jìn)者阻攔在外？這是需要汪建國的團隊悉心思考的。

　　另外，母嬰童用品與家電和家具不同，客單價(jià)值較低購買(mǎi)頻次更高。因此，如何在價(jià)格承諾、互動(dòng)活動(dòng)、顧問(wèn)服務(wù)，以及郵寄手冊等渠道層面的服務(wù)成本之間，找到利潤點(diǎn)？如何實(shí)現量本利的平衡？孩子王的模式是希望通過(guò)消費者的長(cháng)期“黏度”帶來(lái)的長(cháng)尾效應，但深度黏連的成本如何控制，將成為汪建國們能否成功的另一大挑戰。

　　作者為聯(lián)縱智達咨詢(xún)集團高級合伙人、資深副總裁，本報記者董娟采訪(fǎng)整理