65歲的“臺灣IT教父”、智融集團董事長(cháng)施振榮的退休生活依然很忙，他把自己的時(shí)間分為四部分，一是為自己的公益事業(yè)而低調奔走；二是看書(shū)學(xué)習和寫(xiě)書(shū)；三是“臺灣島內深度游”；四是為智融集團做事。“智融”二字取義“融通智慧”，作為宏集團創(chuàng )始人，施先生如今的一部分心力花在如何“不留一手”地把自己多年創(chuàng )業(yè)打拼、經(jīng)營(yíng)企業(yè)的經(jīng)驗教訓與后輩華人企業(yè)家分享。

　　近日，施振榮事隔3年之后再次飛赴大陸，參加智融集團旗下智基創(chuàng )投(原宏創(chuàng )投)一年一度的第10屆“國際投資人年會(huì )暨智基創(chuàng )投論壇”，會(huì )后他與10多名智基創(chuàng )投所投資的企業(yè)負責人進(jìn)行了一次閉門(mén)的內部座談?！渡虅?wù)周刊》有幸受邀旁聽(tīng)了這次“溝通至內心深處”的對話(huà)，并征得施先生與智基創(chuàng )投授權，將部分對話(huà)精彩內容刊出以饗讀者。

　　創(chuàng )業(yè)家甲：施先生您好，我們公司已有4年的歷史，前幾年靠自己在行業(yè)中的積累慢慢做起來(lái)，但最近幾個(gè)月發(fā)現市場(chǎng)上的機會(huì )越來(lái)越多，現有團隊的能力和知識不夠用了，可能需要引入新的人才。這時(shí)候我們發(fā)現引入外來(lái)人才的成本相當高，現有創(chuàng )業(yè)團隊的薪酬水平及期權不見(jiàn)得有足夠的吸引力，我們又怕打破企業(yè)現有的薪酬結構，按您的經(jīng)驗，企業(yè)該用什么方式在不同的階段引入發(fā)展所需的人才？

　　施振榮：企業(yè)每一個(gè)不同的成長(cháng)階段都需要有不同經(jīng)營(yíng)人才的核心能力，引入外來(lái)人才帶來(lái)兩個(gè)問(wèn)題，一個(gè)是薪酬激勵，一個(gè)是文化融合。在美國，薪酬環(huán)境和創(chuàng )業(yè)文化使這兩個(gè)問(wèn)題比較容易解決，創(chuàng )業(yè)者擁有公司的股票，就比較容易放棄公司的主導權。而且形勢比人強，投資人看到創(chuàng )業(yè)者沒(méi)有經(jīng)驗抓住市場(chǎng)機會(huì )的時(shí)候，就會(huì )馬上逼他換人。

　　但在華人企業(yè)里這是相對比較難的。要有這個(gè)體會(huì )不容易，像我是比較早體會(huì )到這一點(diǎn)。在1986年宏公司成立10年之際，我開(kāi)始實(shí)施一個(gè)“龍騰國際，龍夢(mèng)成真”的計劃，從外面引進(jìn)了很多人才。最多是從外資企業(yè)引進(jìn)的，因為我們要國際化，我從IBM請來(lái)了劉英武，最后把我的位置讓給他了，由他來(lái)主導。他確實(shí)帶來(lái)了很多大公司的機制和想法，我們學(xué)習了很多。另一方面，宏第二代管理者比如盧宏鎰、李耀、林憲銘、王振堂等等，都在這個(gè)過(guò)程中學(xué)習了大企業(yè)如何運作。

　　但后來(lái)因為兩個(gè)問(wèn)題劉英武3年以后就辭職離開(kāi)了，一是外界的產(chǎn)業(yè)競爭非常激烈，尤其在美國虧損加重，企業(yè)虧錢(qián)，他就很辛苦。再加上臺灣企業(yè)的文化和美國不同，美國企業(yè)資源多，做事情都是通過(guò)組織運作，而我們在臺灣創(chuàng )業(yè)的時(shí)候條件有限，這里面創(chuàng )業(yè)精神和正規作戰的文化有一些沖突，沒(méi)有辦法融合。

　　所以一個(gè)企業(yè)成長(cháng)，可能現有團隊包括CEO自己，一定要重視自我成長(cháng)的機會(huì )，要去學(xué)習大的組織應該怎么運作，多去請教。當然如果引進(jìn)有專(zhuān)業(yè)知識的人才進(jìn)來(lái)，最大的問(wèn)題是薪水。當時(shí)劉英武在IBM是職位最高的華人(副總裁)，我為什么能吸引他來(lái)，一是我給他相對不差的待遇，第二就是授權，因為每個(gè)人不僅追求收入，他能做什么事情也很重要。甚至于當時(shí)我在臺灣引進(jìn)了很多IBM和惠普的人，他們進(jìn)宏時(shí)薪水還打過(guò)折，但我跟他們保證，如果公司賺錢(qián)，你拿的報酬比在外資公司還高，而且他能夠做主。在外商公司他可能有什么理想也做不了主，無(wú)法發(fā)揮。[page]

　　所以你要給自己想引進(jìn)的人才合適的誘因，要和他做溝通，要根據他的專(zhuān)業(yè)知識，先定義清楚他將要在企業(yè)中扮演的角色；其次你要解決信息不對稱(chēng)的問(wèn)題，各行各業(yè)都有不同的knowhow(門(mén)道)，兩個(gè)專(zhuān)業(yè)背景的人要進(jìn)行融合，多多少少你要進(jìn)一步也要退一步。所謂進(jìn)一步，就是盡量去了解他在另外一個(gè)領(lǐng)域想些什么；退一步，就是在兩方還沒(méi)有足夠了解的情況下，盡量多支持對方的思維，給他一些發(fā)揮的空間。否則你一句話(huà)“你不懂”，他就心里較勁了，“看誰(shuí)懂”。這就會(huì )產(chǎn)生問(wèn)題。

　　還有就是引入的新人與舊人之間要氣氛融合，要有化學(xué)反應。以前我們新的高級主管進(jìn)來(lái)，下屬都要對他進(jìn)行面試，下屬同意了才能空降進(jìn)來(lái)。就是這樣，也可能會(huì )失敗，因為新來(lái)的人薪酬很高，組織對他的期望很高，初期一有不順，效益不好的話(huà)，大家互相就沒(méi)有信心。所以一定要內部的所有人也同意有這樣的一個(gè)磨合期，有這個(gè)共識才好。

　　另外一個(gè)選擇，你可以早一點(diǎn)找一個(gè)有潛力的人進(jìn)來(lái)，一起成長(cháng)。不一定給他高職位，因為他在這個(gè)領(lǐng)域還沒(méi)有具備足夠的專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗和能力，你可以看他的學(xué)習能力、與人合作的能力。如果有潛力的話(huà)，可能雙方更容易打成一片，互相學(xué)習。異業(yè)學(xué)習實(shí)際上也是很重要的。

　　創(chuàng )業(yè)家乙：我們試圖建立一個(gè)學(xué)習型組織，但現在面臨的困難是從上到下推行這種學(xué)習的理念時(shí)，發(fā)現要扭轉一個(gè)人的既有思維，讓全公司200多人都意識到要學(xué)習要提高，是蠻困難的一件事。我想請教施先生，形成公司內部的一種精氣神，或者企業(yè)的魂，需要一個(gè)怎樣的過(guò)程，有什么技巧？

　　施振榮：企業(yè)文化對于一家公司長(cháng)期的發(fā)展是非常非常重要的，是企業(yè)往上成長(cháng)的一個(gè)很基本的架構，我把它稱(chēng)為無(wú)形的基礎設施。好的企業(yè)文化，可以使企業(yè)順的時(shí)候很順，成長(cháng)很快；不順的時(shí)候，已經(jīng)建立好的企業(yè)文化是企業(yè)再造轉型的一個(gè)很重要的基礎。不管你規模多大，我的建議是越早建立企業(yè)文化越好，而且最好是企業(yè)發(fā)展順利的時(shí)候建立文化。我曾經(jīng)在1991年遇到一些困境，當時(shí)邀請一個(gè)朋友來(lái)給我參謀如何建立一種文化，后來(lái)弄了半天發(fā)現，當一家企業(yè)面對困境的時(shí)候，難以建立企業(yè)文化。

　　企業(yè)文化中一個(gè)很重要的是價(jià)值觀(guān)，即我們相信什么是對的，比如人性本善，“不留一手”。當宏還是小組織的時(shí)候，我們提“馬拉松精神”、“窮小子文化”，因為是窮小子，所以大家要追求出頭的一天，要拼。后來(lái)公司條件越來(lái)越好，我不得不修正了，改成“平民文化”，但我知道一旦我改成貴族文化，企業(yè)就一定沒(méi)有競爭力。

　　要形成一個(gè)企業(yè)文化，實(shí)際上都不是在正式的場(chǎng)合，而是下班時(shí)候大家聊天形成的。因為文化是環(huán)境價(jià)值觀(guān)，不是我的價(jià)值觀(guān)，作為一個(gè)CEO要了解整個(gè)組織的未來(lái)需要什么文化，試探一些人的想法，取得一個(gè)共識。比如說(shuō)“人性本善”，我們做人事HR的主管每次都反對，問(wèn)我怎么控制員工上班準不準時(shí)、蹺不蹺班？我告訴他講，人性本善的好處就是這么多人加班我們可以不給加班費，大家潛能容易發(fā)揮，做得比較舒服。因為我們做腦力密集型工作，人在辦公室，腦子在哪里你不知道，所以尊重個(gè)人的環(huán)境更有利。

　　做企業(yè)文化，中間層的干部扮演很重要的角色。因為要落實(shí)一個(gè)價(jià)值觀(guān)，你要用有效的語(yǔ)言去做溝通，CEO有三頭六臂也沒(méi)用，要靠組織的力量來(lái)推動(dòng)。企業(yè)文化不是靠講的，而是落實(shí)到行為，落實(shí)到每個(gè)人每天想的和做的，整個(gè)企業(yè)從上到下都要和企業(yè)文化的訴求相符合，才會(huì )有效。否則他進(jìn)公司的時(shí)候看到公司寫(xiě)的一大堆企業(yè)文化，進(jìn)來(lái)后看到周?chē)什灰?jiàn)得是這樣子，他就無(wú)所謂了。

　　所以企業(yè)文化要言行一致，中間干部要扮演很重要的角色。這就要求這些干部了解企業(yè)價(jià)值觀(guān)和口號形成的背景和過(guò)程，它的精神是什么。這也是常常在一起深入聊天，慢慢才有體會(huì )的。

　　還有就是，如果企業(yè)一下子擴展的太快，對企業(yè)文化的形成也是不利的。我們把一個(gè)組織里的文化看成一個(gè)小小社會(huì )，在早期，如果你要塑造一個(gè)和外面的文化不盡相同的文化，假如你不認同外面的文化，就要從開(kāi)始就塑造新的文化。我當初不認同臺灣公司治理的一些文化，比如把借來(lái)的錢(qián)當自己的錢(qián)，短期資金做長(cháng)期投資，公私不分，采購拿回扣等等。我自己又是采購出身的，所以在創(chuàng )業(yè)一開(kāi)始我就跟創(chuàng )業(yè)伙伴和后來(lái)加盟的人講明，我們不認同一些文化。[page]

　　創(chuàng )業(yè)家丙：施先生，假如公司在創(chuàng )業(yè)的過(guò)程中碰到一些困難，比如一款產(chǎn)品開(kāi)發(fā)失利，或者內部人事上的失誤，總而言之如果團隊打了一場(chǎng)敗仗，甚至更為糟糕的連續打敗仗，團隊和整個(gè)公司的士氣出現低迷，這時(shí)候CEO和團隊的核心成員有哪些可以遵循的原則和技巧來(lái)度過(guò)難關(guān)？

　　施振榮：首先，事先要確定不打輸不起的仗。有很多挑戰可能都是我們能力范圍之外的，企業(yè)的擴充、成長(cháng)要有選擇性，不要超出你的能力范圍太多。你不能一敗涂地，要還能東山再起，如果一敗涂地再重獲機會(huì )非常困難，除非歸零重新開(kāi)始。企業(yè)發(fā)展到一定程度總是不希望歸零的。

　　賽事是我們可以選擇的，企業(yè)的事務(wù)就是選擇做哪一些產(chǎn)品、做哪一些市場(chǎng)，所以我們自己有選擇的余地。我總可以不打這個(gè)產(chǎn)品或這個(gè)市場(chǎng)上的戰爭，選擇另外一個(gè)。所以在不斷擴張的時(shí)候，要思考我如何有效的掌握機會(huì )，萬(wàn)一不順的話(huà)，會(huì )不會(huì )影響我的長(cháng)期發(fā)展，不能因為這次失敗使我的信譽(yù)掃地、資源耗盡、信心喪失。只要不是這樣，你就可以把那個(gè)可以承受的失敗看作是成長(cháng)的必經(jīng)之路，因為組織不斷在做中學(xué)，打完這場(chǎng)仗，你一定會(huì )更上一層樓。

　　如果還可以再打仗，一切就好辦。面子先不要了，因為你已經(jīng)打了敗仗了嘛。我常常說(shuō)我最不要面子了，我要命，命在比面子在更重要，中國人常常要面子把命都丟掉了。然后很重要的是檢討為什么會(huì )打敗仗，是能力不足，還是競爭激烈？不管什么理由，創(chuàng )業(yè)犯錯難免，你總可以重新找到一個(gè)發(fā)揮空間。

　　檢討完了就是臥薪嘗膽，再重新出發(fā)。這個(gè)過(guò)程里面最怕的就是沒(méi)有信心再去打一場(chǎng)新仗，那么就要有心理建設。心理建設就是把過(guò)去的事情檢討，把未來(lái)的可能性和應對策略想清楚，把我們的弱點(diǎn)在新策略中加以規避。我個(gè)人的經(jīng)驗是把自己的弱點(diǎn)做優(yōu)先考量。很多人談策略都是以自己的優(yōu)勢作為策略的主軸，我反而不是這樣。我的想法是：我的優(yōu)勢我不會(huì )忘記，不可能得不到發(fā)揮，但如果我的策略沒(méi)有思考到我的弱點(diǎn)和局限，那再打仗時(shí)弱點(diǎn)暴露出來(lái)，一定又要吃虧。

　　但弱點(diǎn)并不是不改善。一次戰役打贏(yíng)了，有戰利品了，就有機會(huì )彌補自己的弱點(diǎn)。比如資金不足，那我不跟人家打資金戰爭，規模不足就不打規模戰，等有條件了再打。我一定要思考出一個(gè)相對比較有勝算、失敗之后也不會(huì )一敗涂地的發(fā)展策略。當然在這個(gè)過(guò)程中總是要損兵折將的，這不是最要緊的，最要緊的是整個(gè)團隊的信心。

　　在整個(gè)戰役里面如果有決策失誤的時(shí)候，總是要有人負責，如果是一個(gè)主管，可能他的能力不足，不能勝任那個(gè)角色的時(shí)候，組織的隊形就有必要作調整了。作調整的原因是第一考慮整個(gè)組織的能力，另一方面還是樹(shù)立信心。并不是否定那個(gè)人的能力，而可能是位置不對，換一個(gè)位置可能對組織的信心又會(huì )有所幫助。

　　創(chuàng )業(yè)家?。合胝埥棠髽I(yè)CEO在看到未來(lái)的需求時(shí)，如何掌握好提前投資的節奏？

　　施振榮：我們最大的盲點(diǎn)可能是自己的想法。很多時(shí)候我們把自己的技術(shù)、產(chǎn)品想得很好，但經(jīng)營(yíng)企業(yè)是要由客戶(hù)買(mǎi)單的，如果人家不買(mǎi)單，你就要檢討了。到底是時(shí)機不成熟，還是你提供的信息不清楚，或者你提供的產(chǎn)品不符合他的需求？企業(yè)是為市場(chǎng)需求而存在的，當然這個(gè)需求是我們假設的，真的需求是怎么樣的，要面對現實(shí)。[page]

　　客戶(hù)不懂，消費者不來(lái)買(mǎi)單，這是誰(shuí)的責任？不能怨消費者，只能自己去調整。調整我們的賣(mài)點(diǎn)、產(chǎn)品服務(wù)，和客戶(hù)進(jìn)行有效的溝通，甚至教育。產(chǎn)品推廣和教育市場(chǎng)“1+1”，都需要有人替你買(mǎi)單。世間最偉大的創(chuàng )新發(fā)明，市場(chǎng)不一定馬上買(mǎi)單。有時(shí)候一個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)成本只要花1元錢(qián)，教育市場(chǎng)卻要花10元錢(qián)以上，更麻煩的是還需要10年時(shí)間。整個(gè)教育過(guò)程的時(shí)間和成本是無(wú)法想象的。

　　所以你想把一個(gè)市場(chǎng)弄成的話(huà)，一定要考慮你還有多少資源。你的資源是有限的，你要先確認目標市場(chǎng)是否能在你的資源允許的時(shí)間范圍內接受你的產(chǎn)品，所以滾雪球的思維是非常重要的，你要找到一個(gè)點(diǎn)讓它能夠滾動(dòng)。要滾動(dòng)起來(lái)的話(huà)，你的資源要夠，時(shí)間要夠。

　　創(chuàng )業(yè)家戊：但我們創(chuàng )業(yè)企業(yè)一沒(méi)錢(qián)，二沒(méi)資源，有沒(méi)有什么低成本的方法實(shí)現自己品牌的推廣，或者完成市場(chǎng)教育？

　　施振榮：我想最重要是“種子”。我們大家在創(chuàng )業(yè)的時(shí)候，實(shí)際上都在經(jīng)營(yíng)一顆優(yōu)良的種子，你要讓種子的客觀(guān)環(huán)境慢慢去形成。品牌有兩個(gè)最重要的，一是定位和價(jià)值，二是知名度。你要先把自己種子的價(jià)值開(kāi)發(fā)出來(lái)，這個(gè)種子好，客戶(hù)滿(mǎn)意度高、贏(yíng)利空間大、容易復制，同時(shí)還要建立起競爭壁壘，也就是內部的一系列組織能力。有了種子以后，在美國接下來(lái)就比較容易，因為它市場(chǎng)比較開(kāi)放，資金多，只要有種子一出現，資源自然就進(jìn)來(lái)了，馬上雪球就滾起來(lái)了，擋都擋不住。

　　有了一顆種子以后，還要建立一個(gè)“灘頭堡”。因為你塑造一顆種子開(kāi)花結果后，外界和內部員工都會(huì )期待你開(kāi)發(fā)另一顆種子，再展一片天。像Google，它不斷開(kāi)發(fā)種子，幾乎要翻微軟的盤(pán)。

　　微軟最大的財產(chǎn)是什么？就是我們使用電腦的習慣，要翻盤(pán)就只能慢慢改變用戶(hù)用電腦的習慣。Google慢慢讓消費者用它的產(chǎn)品，養成習慣，這也不是一天兩天。但最近Google的品牌價(jià)值是第7名了，微軟是第3名，這么快的時(shí)間，Google恐怕是有史以來(lái)品牌價(jià)值增長(cháng)最快的一個(gè)品牌，只有十幾年的功夫而已。

　　創(chuàng )業(yè)家己：VC投資我們企業(yè)之后，相對來(lái)說(shuō)資金不成問(wèn)題，但像我們很多創(chuàng )業(yè)者通常在業(yè)務(wù)上很強，有市場(chǎng)拓展能力或創(chuàng )新能力，但是財務(wù)知識方面比較弱，您對這種類(lèi)型的CEO有何建議？

　　施振榮：早期宏的財務(wù)是我太太在管，她管得很緊，但是后來(lái)我都交出去由專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人來(lái)做。我在做宏的時(shí)候，最重視的就是財務(wù)。財務(wù)有一些基本的原則，比如說(shuō)第一不用短期資金做長(cháng)期投資，只能買(mǎi)原材料，不能用于擴張組織，也不能做研發(fā)；第二絕對不為別人的借貸提供背書(shū)和擔保，因為這個(gè)風(fēng)險我沒(méi)辦法控制，所以要百分之百的避免；第三就是做生意不放賬，除了政府以外。這個(gè)傳統至今仍有，今年美國的家電賣(mài)場(chǎng)CircuitCity倒閉，全世界只有一家供貨商避免了損失，就是宏。

　　公司治理不是靠證監會(huì )的規定，這些原則都是通過(guò)專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人去執行。財務(wù)的東西是紀律，CEO要約束自己，如果CEO不自律的話(huà)，CFO就會(huì )頭大了，因為他是CEO雇來(lái)的，要配合CEO。所以，財務(wù)管理有很多專(zhuān)業(yè)的內容，但最基本的原則CEO要知道。像我自己有一段時(shí)間經(jīng)驗不足，公司上市以后錢(qián)很多，買(mǎi)了很多房地產(chǎn)，到處擴張。這本來(lái)也是合理的，如果公司繼續能賺錢(qián)，我的資金也是夠的，但公司一旦虧本就籌不到錢(qián)了，你的資金都轉去做長(cháng)期投資了。當時(shí)我就放棄了所有長(cháng)期投資，把地賣(mài)掉，股權賣(mài)掉，換現金回來(lái)，要命不要面子。[page]

　　所以公司有錢(qián)，這個(gè)錢(qián)是誰(shuí)的？不是你自己的，就算99%是你的錢(qián)，那你要保護別人1%的錢(qián)，做企業(yè)一定要有這個(gè)態(tài)度。實(shí)質(zhì)上公司的錢(qián)一部分是銀行的，一部分是供應商的，還有一部分是股東的，而公司的錢(qián)平常也分不出來(lái)是誰(shuí)的，你就要有一個(gè)紀律，你要知道你是替所有利益相關(guān)者在做決策，不是替你自己決策，除非你是100%擁有這家企業(yè)。就算你100%擁有，還有兩個(gè)問(wèn)題，一個(gè)是不要跟自己的錢(qián)過(guò)意不去，隨便去承擔不必要的風(fēng)險，第二你還要對員工負責。

　　最大的忌諱就是杠桿，好的時(shí)候杠桿能賺很多錢(qián)，不好的時(shí)候杠桿就能拖垮公司。有很多人莫名其妙的賺錢(qián)，抓住機會(huì )了，也有很多人連怎么死的都不知道。這是我在臺灣看到的。

　　你賺錢(qián)的時(shí)候，要分給員工，但企業(yè)高管的分紅要分批分期，在事后發(fā)放。因為高管的決策要幾年后才能看到結果，如果他做短期行為把業(yè)績(jì)弄上去，埋了一顆定時(shí)炸彈在那里怎么辦？這次金融危機之后，美國金融業(yè)也在討論實(shí)行這種機制，因為他們所有的CEO都是過(guò)路客，永續經(jīng)營(yíng)的思維不是很強，而我們是很多年前就考慮到這點(diǎn)了。