許多成功的企業(yè)，

　　其快速成長(cháng)或多或少與其商業(yè)模式有關(guān)，

　　但百圓褲業(yè)的成長(cháng)路徑更多地

　　依賴(lài)它的價(jià)值觀(guān)。

　　■文/本刊記者謝文心 發(fā)自太原

　　全球的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟里，隱藏著(zhù)無(wú)數的隱形冠軍，它們也許籍籍無(wú)名，但卻時(shí)時(shí)刻刻影響著(zhù)人們的生活。典型的隱形冠軍是這樣的企業(yè)：一種產(chǎn)品只針對一個(gè)市場(chǎng)，企業(yè)內部并沒(méi)有非常復雜的產(chǎn)品結構；它們把精力都放在某個(gè)領(lǐng)域，并在這個(gè)領(lǐng)域中做到最好；對大眾來(lái)說(shuō)，它們知名度不高，但在它所在的領(lǐng)域，它占有的市場(chǎng)份額卻極高。

　　在中國的諸多“大王”型企業(yè)中，隱形冠軍不可勝數，相較于其他隱形冠軍，百圓褲業(yè)具有更為鮮明的特征：這個(gè)褲業(yè)大王處在一個(gè)極其時(shí)尚的行業(yè)里，但它從不打廣告，也很少對外宣傳，可是短短數年間，它的生意規模翻了幾百倍；它沒(méi)有自己的工廠(chǎng)，也沒(méi)有采取人海戰術(shù)，卻建立了一個(gè)枝繁葉茂、擁有1400多家專(zhuān)賣(mài)店的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )。

　　十多年前，楊建新賣(mài)出第一條褲子時(shí)，根本沒(méi)有想到這個(gè)小生意會(huì )做到這么大。當時(shí)的中國，還沒(méi)有什么叫得響的褲裝品牌，人們對褲子的價(jià)格只能通過(guò)手感來(lái)判斷。為了爭取更多的利潤，那些身處各地批發(fā)城的商家利用顧客的這種心理，與顧客玩起了貓捉老鼠的心理游戲。對消費者來(lái)說(shuō)，砍價(jià)成為了一種費時(shí)費力的博弈。其實(shí)，消費者更樂(lè )于當一個(gè)傻瓜式的購買(mǎi)者，因為砍價(jià)是一場(chǎng)費神費力的拉鋸戰，這不僅降低了商家的成交率，而且極易與顧客發(fā)生糾紛。

　　楊建新意識到了這一問(wèn)題，而在全國火爆流行的十元店給了他靈感，他想，如果將這一做法移植到自己的店鋪里將會(huì )怎樣？于是，百圓褲業(yè)應運而生。它第一次讓明碼實(shí)價(jià)以“品牌”的形態(tài)出現在了市場(chǎng)上。盡管這一手法現在已被廣泛應用，但在當時(shí)，卻是一件新鮮事。楊建新清醒地知道百圓褲業(yè)的顧客群體在哪里，也明白他們有著(zhù)什么樣的需求，為此他還花了13000元買(mǎi)了一臺大型繚邊機，承諾“無(wú)障礙退換貨、終身免費繚邊、熨燙”，來(lái)強化顧客心理上的感受。

　　1995年夏天，當人們收到楊建新贈送的玫瑰時(shí)，他們預感到了這個(gè)與眾不同的年輕人的生意會(huì )越做越旺。因為，這個(gè)出身貧寒的年輕人并沒(méi)有像普通的店主一樣，搖著(zhù)蒲扇，苦等客人上門(mén)，而是想盡辦法打動(dòng)每一位顧客的心。這些創(chuàng )意十足、心思精巧的營(yíng)銷(xiāo)做法，讓百圓褲業(yè)的生意一飛沖天，一發(fā)不可收拾。直到今天，楊建新認為這種生意模式仍具有競爭力，因為它直觀(guān)地表達了“物美價(jià)廉”的理念，打消了顧客對商家的天生不信賴(lài)感，購物成為了一件輕松而愉快的體驗。

　　百圓褲業(yè)的商業(yè)模式并不特別，說(shuō)起來(lái)，百圓褲業(yè)的獨門(mén)武器也就是“三板斧”：百元定價(jià)、連鎖經(jīng)營(yíng)、免費熨燙繚邊。盡管現在模仿這種做法的人數不勝數，可市場(chǎng)競爭不是商業(yè)模式的戰爭，而是一場(chǎng)系統戰，考驗的是一個(gè)企業(yè)的實(shí)力和能力。成就百圓褲業(yè)的絕不僅僅是“三板斧”，還在于它顛覆了既定的游戲規則，用最樸實(shí)的價(jià)值觀(guān)創(chuàng )造了一個(gè)共贏(yíng)的商業(yè)奇景。

　　“數字化”生存

　　百圓這十多年來(lái)快速增長(cháng)的一個(gè)關(guān)鍵在于其精準的品牌定位和百元的定價(jià)，楊建新也不諱言這種商業(yè)模式給百圓帶來(lái)了大發(fā)展。事實(shí)上，這個(gè)不起眼的創(chuàng )新解決了一系列營(yíng)銷(xiāo)難題。

　　“數字化品牌以最終零售價(jià)為自己命名，可以說(shuō)非常有效地解除了顧客的這種不踏實(shí)和警覺(jué)心理，既然能把零售價(jià)作為品牌的名字，價(jià)格的透明與實(shí)在直接和品牌的信譽(yù)捆綁在一起。于是，在這種更徹底的明碼標價(jià)下，顧客的不踏實(shí)和警惕自然冰釋?zhuān)灰壮晒Φ念l率自然更高?！毖潣I(yè)觀(guān)察者屈清彬認為，“數字化品牌價(jià)格的單一，更利于它迅速、精準地切入目標市場(chǎng)?！倍?，“經(jīng)銷(xiāo)商往往為了自己眼前的利益，會(huì )擅自改變廠(chǎng)家的價(jià)格政策，隨便加價(jià)或打折成了他們獲得或保住眼前利益常用的手段，數字化品牌自身所固有的價(jià)格定位正好一定程度上解決了這個(gè)問(wèn)題，為廠(chǎng)家規范管理經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售價(jià)格問(wèn)題提供了先天的方便?！?/p>

　　為了讓這一模式發(fā)揮更大的威力，百圓褲業(yè)選擇了加盟作為自己的渠道策略。在起初的兩三年，生意火爆的楊建新經(jīng)常會(huì )收到朋友們的加盟請求，后來(lái)他去了趟北京，接觸了連鎖加盟的培訓后就著(zhù)迷上了這個(gè)體系。最開(kāi)始百圓在太原開(kāi)了幾家連鎖店，后來(lái)它的門(mén)店網(wǎng)絡(luò )擴展到山西其他城市，短短三年間就發(fā)展了數十家店面。在渠道規模增大的同時(shí)，相對粗放的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò )所造成的困擾讓楊建新始料未及。比如，楊的朋友甚至暗自從楊的進(jìn)貨方購進(jìn)褲子，然后低價(jià)拋售。他意識到?jīng)]有自己的產(chǎn)品，連鎖加盟商的進(jìn)貨渠道就很難管理，1998年他開(kāi)始籌劃自主采購布料，并選擇合適的工廠(chǎng)進(jìn)行貼牌生產(chǎn)。

　　也是在這一年，他開(kāi)始接觸特許經(jīng)營(yíng)。他通過(guò)朋友介紹，在北京參加了剛剛成立不久的中國特許經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì )組織的一場(chǎng)培訓。正是在這場(chǎng)培訓上，他意識到帶領(lǐng)百圓進(jìn)入快車(chē)道的將是特許經(jīng)營(yíng)模式。楊建新堅信自己找到了一條發(fā)展快車(chē)道?；氐教?，他對公司的內部結構和網(wǎng)絡(luò )管理進(jìn)行了新的梳理，并制定了中國褲業(yè)獨一無(wú)二的工作制度和流程。每一個(gè)員工都可在近尺高的“工作流程”手冊中找到他所需要的答案。

　　獨特的商業(yè)模式讓百圓褲業(yè)迅速走向全國，在百圓的帶動(dòng)下，數字化品牌已成了褲業(yè)的一道奇景。如果你到河南省駐馬店市的平輿縣新步行街，你會(huì )發(fā)現整條步行街，20家褲子店占了整個(gè)步行街店鋪數量的四分之一左右，其中數字化褲裝品牌占了整個(gè)步行街褲裝銷(xiāo)售店的一半。目前，全國的褲裝數字化品牌企業(yè)不低于百家，數字化品牌將近200個(gè)。一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)傳統行業(yè)的主導者，很難打破固有商業(yè)模式而成為變革者，它們受制于既有的渠道模式和既得的市場(chǎng)利益，如果百圓褲業(yè)不能和這些良莠不齊的品牌形成區隔，那么就會(huì )陷入被動(dòng)的局面。在200多個(gè)類(lèi)似品牌的包圍下，百圓褲業(yè)該如何差異化競爭？

　　楊建新并不擔心同類(lèi)數字化品牌的威脅，因為這些品牌終端價(jià)位過(guò)低，一旦開(kāi)店增加、原材料漲價(jià)，這些品牌為了維護原有的利潤水平，要么偷工減料，壓低成本，要么減小自己及經(jīng)銷(xiāo)商的利潤空間。這兩種選擇都將產(chǎn)生同一惡果：離品牌之路越來(lái)越遠。百元的定價(jià)能讓百圓有一定的利潤空間，又不至于使品牌低檔化。事實(shí)上，由于利潤太低，不少數字化品牌廠(chǎng)商無(wú)力支持加盟商事業(yè)的長(cháng)期發(fā)展，致使加盟店虧損經(jīng)營(yíng)。這一現象在業(yè)內并不在少數，但在百圓褲業(yè)的加盟體系里很少存在。

　　“我們的宗旨是，絕不能讓加盟商賺不到錢(qián)。如果一個(gè)加盟商關(guān)門(mén)，其他的加盟商還敢加盟嗎？所以，在開(kāi)始的時(shí)候，公司有可能賺不到錢(qián)，但是絕不能讓加盟商賺不到錢(qián)，要在各種政策上支持加盟商?！睏罱ㄐ抡f(shuō)。為了讓加盟商獲取更多利潤，進(jìn)一步吸引消費者，百圓褲業(yè)將過(guò)去的免費熨燙、繚邊服務(wù)進(jìn)行了延伸，承諾消費者無(wú)論從哪里購買(mǎi)的褲子，百圓褲業(yè)都免費進(jìn)行熨燙、繚邊。如今，一些專(zhuān)賣(mài)店還增加了免費干濕洗的服務(wù)，一些店增加了免費織補的服務(wù)，有的店甚至成為了社區的服務(wù)中心，免費代辦收發(fā)信件、煤氣刷卡、自行車(chē)打氣、收發(fā)報紙等。這一以服務(wù)贏(yíng)顧客的做法已成為了百圓與同類(lèi)品牌進(jìn)行差異化競爭的關(guān)鍵點(diǎn)，也是提升單店銷(xiāo)售額的一個(gè)重要路徑。

　　從一開(kāi)始，楊建新考慮更多的是如何讓加盟商賺錢(qián)，如何快速擴張規模。對于加盟費，楊建新并沒(méi)有將之視為一個(gè)重要的利潤來(lái)源。百圓的價(jià)格注定了這是一個(gè)以量取勝的生意，因此，對楊建新來(lái)說(shuō)，讓每個(gè)專(zhuān)賣(mài)店的出貨量增加比什么都重要。因為一家專(zhuān)賣(mài)店的開(kāi)業(yè)成本至少十萬(wàn)以上，如果不想方設法讓加盟商提高出貨量，各種成本壓力會(huì )讓這些小投資人喘不過(guò)氣來(lái)。一旦產(chǎn)生虧損，蝴蝶效應就會(huì )在加盟商系統里顯現，這會(huì )對企業(yè)的信譽(yù)產(chǎn)生傷害。

　　“我們在每條褲子中所獲得的利潤是有限的，因此，只有將規模做起來(lái)，才能將成本降下來(lái)?！边@么多年來(lái)，楊建新一直為擴大規模而努力。公司總部的旗艦專(zhuān)賣(mài)店專(zhuān)門(mén)配置了一個(gè)電子顯示屏，每增加一個(gè)專(zhuān)賣(mài)店，顯示屏上的數字就會(huì )變化一次，如今，這一數字超過(guò)了1400家，這是一個(gè)相當不錯的成績(jì)，即便在整個(gè)服裝行業(yè)，也只有少數幾家企業(yè)達到這一水平。

　　品牌再造

　　雖然精準的品牌定位和定價(jià)策略，是百圓褲業(yè)的兩大撒手锏，但時(shí)過(guò)境遷，時(shí)尚的年輕人更關(guān)心品牌的意念是否引起自己的共鳴。當九牧王、虎都等品牌因為廣告效應而被消費者津津樂(lè )道時(shí)，而百圓褲業(yè)選擇了當一個(gè)沉默的“褲子大王”?，F在的競爭形勢不同往日，多年來(lái)，楊建新將主要精力花在了產(chǎn)品與網(wǎng)絡(luò )擴張上，并沒(méi)有對品牌進(jìn)行大規模宣傳，以至于產(chǎn)生了一個(gè)不大不小的尷尬：一方面它在褲裝行業(yè)聲名斐然，另一方面它卻不為大眾所熟知。

　　楊建新很清楚，百圓褲業(yè)不能動(dòng)搖快速崛起的根基，但現在已進(jìn)入品牌時(shí)代，如果百圓的定位仍停留在數字層面，它對年輕消費者的吸引力將大大減弱，而且會(huì )將它局限在一個(gè)狹窄的市場(chǎng)區間里。如今，楊建新越發(fā)意識到了品牌的重要性。然而，邁出這一步是相當具有挑戰性的一件事。

　　“百元的定價(jià)已經(jīng)讓百圓消費者心目中形成了既定的認知，如果價(jià)格超過(guò)百元，或者打破以往的定價(jià)模式，都會(huì )對消費者對百圓品牌的認知產(chǎn)生混淆。這對百圓來(lái)說(shuō)是有一定風(fēng)險的?！币晃谎潣I(yè)觀(guān)察者分析說(shuō)，“最好的辦法，是將百圓的品牌定位進(jìn)行升級，打破數字化品牌的局限?！痹谶^(guò)去的幾年里，楊建新一直在破解百圓兩個(gè)字給品牌帶來(lái)的困擾。他小心翼翼地評估變革的影響，在最低風(fēng)險范圍內，他賦予了百圓更多的人文關(guān)懷，將百圓的品牌內涵進(jìn)行深度延伸。這一做法旨在打破消費者心目中百圓即“100元一條褲子”的固有思維，以期在心理價(jià)值上獲得更多消費者的共鳴，從而拔高百圓的品牌形象，為百圓進(jìn)入更高一級的市場(chǎng)做好準備。

　　看起來(lái)，重新定義品牌內涵并不難，但事實(shí)上，這意味著(zhù)一次龐大而繁復的變臉運動(dòng)?！皬拈_(kāi)始到現在，我們對專(zhuān)賣(mài)店店面形象進(jìn)行了四次大的更新。每更新一次店面，就是一次品牌形象的全面升級?！卑賵A褲業(yè)品牌中心總監郝焱認為，“現在的百圓給人的感覺(jué)更加時(shí)尚、精致，有了更深的品牌內涵，同時(shí)也給每一位進(jìn)店的顧客帶來(lái)更多的消費體驗與新穎的感受，傳達了一種生活態(tài)度，讓褲子活了起來(lái)?！北M管每一次變臉意味著(zhù)一筆龐大的支出，但對百圓褲業(yè)來(lái)說(shuō)，唯其如此，才能贏(yíng)得未來(lái)。

　　從某種程度來(lái)說(shuō)，品牌再造工程不光是戰術(shù)行為，更是一個(gè)戰略行為，整個(gè)系統都要為之改變，其中，產(chǎn)品升級是一個(gè)影響全局的戰略導向。在某種程度上，打破多年來(lái)堅持的百元定價(jià)規則是百圓不得不做出的決定?！皬哪壳暗某杀窘Y構上看，受到以往定價(jià)策略的制約，無(wú)論是百圓自己還是加盟店，利潤都有限。要改變這種局面，就必須推出更高價(jià)格的產(chǎn)品，這對廠(chǎng)商雙方來(lái)說(shuō)都是現實(shí)的選擇?！币勒諏?zhuān)家的觀(guān)點(diǎn)，百圓要走出微利困局，就必須對產(chǎn)品進(jìn)行升級，只要成功消解數字化品牌的后遺癥，推出更高端的產(chǎn)品就不會(huì )對既有的市場(chǎng)產(chǎn)生動(dòng)蕩性影響。如今，百圓的升級獲得了成功，也成為褲裝品牌升級的經(jīng)典案例。

　　在全面革新品牌之后，楊建新隨即推出了“天帛”系列產(chǎn)品，它被視為百圓的升級版。這個(gè)系列產(chǎn)品被視為戰略產(chǎn)品，不僅運用了當前最新研發(fā)的面料，而且添加了更多的工藝設計。與此同時(shí)，在延續過(guò)去獨特的定價(jià)方式基礎上，天帛系列產(chǎn)品在定價(jià)上策略進(jìn)行了適度創(chuàng )新，價(jià)格定在150元、200元、300元這幾個(gè)具有競爭力的點(diǎn)上。它不僅為百圓褲業(yè)提供新的利潤增長(cháng)點(diǎn)，而且給了消費者更多的購物選擇。為了將風(fēng)險降到最低，天帛產(chǎn)品最開(kāi)始只在部分專(zhuān)賣(mài)店里試賣(mài)，顧客的熱烈反應超出了預期。而伴隨著(zhù)天帛上市同時(shí)進(jìn)行的，是百圓由內及外的一場(chǎng)品牌的升級風(fēng)暴，這場(chǎng)風(fēng)暴遍及了百圓體系的每一個(gè)方面，為把百圓推向新的起點(diǎn)起到了極其重要的作用。如今，這個(gè)被寄予厚望的產(chǎn)品在90%以上的專(zhuān)賣(mài)店里熱賣(mài)著(zhù)?！鞍賵A褲業(yè)很少做宣傳，憑借產(chǎn)品品質(zhì)的口碑效應發(fā)展了1400多家專(zhuān)賣(mài)店?！痹诤蚂涂磥?lái)，這種“功夫在詩(shī)內”的做法正是吸引加盟商的原因之一，也是在網(wǎng)絡(luò )擴張期的必要之舉。天帛的銷(xiāo)量盡管已超預期，但消費者對天帛品牌的反饋不得不重新審視品牌宣傳策略。

　　“相對于百圓的顧客群，購買(mǎi)天帛褲子的消費者除了看產(chǎn)品品質(zhì)外，也非常關(guān)注品牌。在大多數消費者的眼中，廣告多不多，跟品牌有沒(méi)有名氣是可以畫(huà)上等號的。為了讓天帛與百圓產(chǎn)生區隔，提升品牌形象，也許我們應該改變一下廣告策略?！焙蚂驼f(shuō)?！敖衲?，我們計劃在央視上打廣告，全面打開(kāi)品牌知名度?！?/p>

　　長(cháng)期以來(lái)，楊建新以謹慎和穩健來(lái)對待品牌這件事，如今晉商骨子里的冒險精神已經(jīng)迸發(fā)，他將百圓褲業(yè)帶向何處？他的管理實(shí)驗能否讓百圓褲業(yè)成為一個(gè)卓越的常青公司？

　　虛擬經(jīng)營(yíng)

　　位于太原CBD區的建設南路，矗立著(zhù)一棟16層的嶄新辦公樓，樓頂上，盛飾集團的紅色標識格外顯眼。這里曾是太原飲料廠(chǎng)的舊地，后被楊建新買(mǎi)下建成一棟氣派的辦公樓，而原來(lái)的飲料廠(chǎng)車(chē)間被改造成一個(gè)巨大的倉庫?！百u(mài)褲子賣(mài)出了一棟辦公樓”，楊建新的故事在太原廣為流傳，盡管每年他都能賣(mài)掉數億元的褲子，但他并不打算建立自己的服裝工廠(chǎng)。

　　直到現在，百圓褲業(yè)仍舊沒(méi)有自己的工廠(chǎng)，它的“生產(chǎn)車(chē)間”分散在全國各地的供應商里。帶領(lǐng)加盟商參觀(guān)氣勢恢弘的工廠(chǎng)，有時(shí)是增強加盟商信心的最好背書(shū)，沒(méi)有壯觀(guān)的生產(chǎn)車(chē)間可供炫耀，在產(chǎn)品選擇多元化的時(shí)代，它靠什么來(lái)吸引加盟商們挑剔的目光？百圓褲業(yè)要獲得加盟商的認可，必須做得更多。對于走傳統渠道的服裝企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種做法對管理能力是一個(gè)極限挑戰。

　　為了襯托“無(wú)工廠(chǎng)”模式的優(yōu)越，人們通常會(huì )拿擁有許多重資產(chǎn)的雅戈爾當作反面例子。事實(shí)上，雅戈爾將整合供應鏈掌控在自己手中，使它在產(chǎn)品品質(zhì)管理、市場(chǎng)風(fēng)險控制有著(zhù)得天獨厚的優(yōu)勢。任何一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者都明白，在制造資源并不匱乏的中國，供應鏈里隱藏著(zhù)極為豐厚的油水，但所涉及的管理問(wèn)題并非靠一套系統軟件就能完成的。供應鏈的每一個(gè)環(huán)節都存在大量的風(fēng)險，一個(gè)環(huán)節出現問(wèn)題就會(huì )產(chǎn)生多米諾骨牌效應，對企業(yè)產(chǎn)生致命影響。PPG、ITAT之所以出現資金鏈危機，在于它們過(guò)于重視了品牌和商業(yè)模式的力量，而忽視了管理中的風(fēng)險。顧頭不顧腚，重品牌、輕管理已成為了大多數輕公司的一種通病。

　　楊建新選擇無(wú)工廠(chǎng)模式最初多少有點(diǎn)無(wú)奈，資金的短缺讓他無(wú)法挪出錢(qián)來(lái)開(kāi)辦一家制衣工廠(chǎng)，但現在，無(wú)工廠(chǎng)模式反而使他在激烈的競爭中有了更大的騰挪空間。

　　十多年前的百圓只不過(guò)是解放路的一家褲子商店，楊建新雖然以賣(mài)褲子起家，但對于成衣制造，他是一個(gè)門(mén)外漢。以當時(shí)的資金條件和資源優(yōu)勢來(lái)看，將制造外包給供應商幾乎是他唯一的選擇。

　　長(cháng)于經(jīng)營(yíng)的人有著(zhù)共同的思維邏輯，和美特斯邦威總裁周成建一樣，楊建新十年前滿(mǎn)腦子想的是如何用有限的資本最大限度地撬動(dòng)市場(chǎng)。那時(shí)的，他也許沒(méi)有想到高深的“微笑曲線(xiàn)”—一條微笑嘴形的曲線(xiàn)兩端朝上，在產(chǎn)業(yè)鏈中，附加值更多體現在設計和銷(xiāo)售兩端，處于中間環(huán)節的制造附加值最低。對當時(shí)急需發(fā)展資金的楊建新來(lái)說(shuō)，投資工廠(chǎng)顯然是一個(gè)下下選，因為在產(chǎn)能過(guò)剩的江浙、珠三角一帶，代工所需的成本并不比自己制造的成本高出多少。在早期，如果他不選擇這種方式，現在的百圓褲業(yè)很難突破規模發(fā)展瓶頸，要知道一家大型制衣廠(chǎng)的投資成本至少要幾千萬(wàn)元，顧此失彼，如果投資工廠(chǎng)，那么他在產(chǎn)品設計、網(wǎng)絡(luò )擴張上必然滯后于人。

　　生產(chǎn)外包固然能讓企業(yè)的有限資本用在設計、銷(xiāo)售等關(guān)鍵性事務(wù)上，但它的管理難度也是顯而易見(jiàn)的。供應商的管理是一門(mén)大學(xué)問(wèn)，如果在品質(zhì)管理和生產(chǎn)計劃上有所偏差，就會(huì )對銷(xiāo)售產(chǎn)生致命影響。PPG的品牌聲譽(yù)受損，就是因為一批產(chǎn)品的品質(zhì)不過(guò)關(guān)而引起的。相對于品管，由于銷(xiāo)售預測而產(chǎn)生的庫存風(fēng)險更大。許多時(shí)候，往往預計會(huì )暢銷(xiāo)的褲型到了市場(chǎng)上成了滯銷(xiāo)貨，而一些冷門(mén)褲型卻有時(shí)會(huì )出乎意料地大賣(mài)。由于供應商分散在全國各地，這種現象的產(chǎn)生無(wú)疑將會(huì )困擾企業(yè)的發(fā)展。百圓褲業(yè)如何解決這一矛盾呢？

　　為使生產(chǎn)更具可預測性，百圓褲業(yè)根據加盟商的年度需求解決一年內的大部分生產(chǎn)計劃，總部會(huì )根據需求提前幾個(gè)月進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與設計，而對一些新款褲裝，則可通過(guò)訂貨系統直接訂貨，不過(guò)拿到貨恐怕得兩個(gè)月以后了，因為得預留總部商品企劃和產(chǎn)品設計的時(shí)間。這樣一來(lái)，百圓褲業(yè)便采取了以配貨為主、訂貨為輔的方式完成年度的大部分生產(chǎn)計劃，而新品的現貨模式則可根據市場(chǎng)需求靈活調配。這種做法能使生產(chǎn)計劃更加準確，使庫存損耗降到最低。

　　為了讓保證整個(gè)供應鏈的良性運轉，百圓褲業(yè)的采購部門(mén)與面料供應商、成衣供應商保持著(zhù)緊密聯(lián)系。當庫存不足時(shí)，采購部門(mén)會(huì )在第一時(shí)間經(jīng)過(guò)精確計算布料后，同布料供應商和成衣制造商進(jìn)行實(shí)時(shí)溝通。與時(shí)裝不一樣，褲子的花色、顏色變化并不大，而且褲子的風(fēng)格具有內在的延續性，這一特點(diǎn)讓百圓褲業(yè)在供應鏈管理上比其他時(shí)裝企業(yè)輕松得多。

　　為讓供應鏈的管理更簡(jiǎn)單、有效，百圓褲業(yè)并沒(méi)有像美特斯邦威那樣，在全國大量尋找供應商，楊建新將核心供應商控制在五家。在楊建新看來(lái)，供應商太多會(huì )讓管理更加復雜，而且不利于議價(jià)談判。美特斯邦威在上游擁有200多家成衣制造商，其中戰略性的合作伙伴占20多家，核心的成衣制造商有幾十家。為了整合好這些資源，它曾花了幾年時(shí)間。單一品類(lèi)的特性使百圓的供應鏈管理簡(jiǎn)單了許多，這讓它有更多的時(shí)間和精力用在產(chǎn)品預測與設計上。

　　從一開(kāi)始，楊建新就已觸摸到虛擬經(jīng)營(yíng)的真諦，他將主要精力花在了品牌運作、產(chǎn)品設計、采購物流、市場(chǎng)拓展、銷(xiāo)售服務(wù)、信息管理等全供應鏈的協(xié)同管理以及整合紡織業(yè)優(yōu)秀的生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)渠道資源上。讓百圓褲業(yè)看起更輕盈?！拔磥?lái)的虛擬經(jīng)營(yíng)的競爭是供應鏈的競爭。百圓并不是一家簡(jiǎn)單的連鎖服裝企業(yè)，而是一個(gè)專(zhuān)注于供應鏈管理的企業(yè)?！?郝焱說(shuō)。如今，花了多年心血精心打造的連鎖經(jīng)營(yíng)、集中管理、適時(shí)反映的供應鏈資源整合平臺讓百圓褲業(yè)更加強大，這已成為了百圓核心競爭力所在。

　　百圓褲業(yè)的渠道模式與耐克、美特斯邦威似乎沒(méi)有區別，都是通過(guò)生產(chǎn)外包、渠道外包來(lái)發(fā)展自己的事業(yè)。作為這一模式的先導者，百圓褲業(yè)花了大量的精力用在產(chǎn)品核心競爭力的打造上，而另一方面，它用分散在全國的專(zhuān)賣(mài)店網(wǎng)絡(luò )來(lái)采集消費者具體而微的需求。百圓褲業(yè)在短短數年間便發(fā)展了1400多家專(zhuān)賣(mài)店，無(wú)不得益于楊建新當初的選擇?；诂F在的發(fā)展態(tài)勢和對未來(lái)前景的美好預期，楊建新在公司內部制定了一個(gè)“雙萬(wàn)計劃”，按照他的設想，百圓褲業(yè)的專(zhuān)賣(mài)店發(fā)展到一萬(wàn)家、每家專(zhuān)賣(mài)店一年能賣(mài)掉一萬(wàn)條褲子指日可待。

　　理想國

　　當我們走近百圓褲業(yè)，我們發(fā)現這個(gè)年輕企業(yè)一直在奉行一種不可思議的價(jià)值體系。例如，它的辦公室任何一個(gè)角落都是禁煙區，無(wú)論是誰(shuí)觸犯了它，都要接受巨額罰款。在它的辦公前臺右側是一個(gè)自選超市，那里沒(méi)有營(yíng)業(yè)員，在這里購物的人全憑自覺(jué)買(mǎi)單。這源自于楊建新的理想國實(shí)驗。百圓褲業(yè)在他的領(lǐng)導下已開(kāi)了1400多家了，這在競爭日趨激烈的褲裝行業(yè)算是數一數二的成績(jì)，可他更樂(lè )意享受做家長(cháng)時(shí)的那種成就感。楊建新是一個(gè)充滿(mǎn)理想主義精神的企業(yè)家，在這個(gè)理想國里，他的烏托邦精神和理念得以實(shí)現。每隔一段時(shí)間，他都會(huì )去分析自選超市里遺失物品的數量、金額，從而得出一些有趣的管理學(xué)結論。有時(shí)，他也會(huì )看看幾個(gè)月來(lái)吸煙罰款的曲線(xiàn)圖，以檢驗管理團隊的執行力到底如何。

　　這14年來(lái)，楊建新一直在設計百圓背后的商業(yè)價(jià)值體系。他認為一家企業(yè)的最終目的并不一定是為了賺錢(qián)，在其心目中，企業(yè)就是一個(gè)小社會(huì )，一個(gè)生態(tài)圈，它必須有一些普世的價(jià)值觀(guān)驅動(dòng)這里面的每一個(gè)個(gè)體?？此撇缓铣＠淼囊巹t下，隱藏著(zhù)楊建新對管理創(chuàng )新的野心，規則之內，是一個(gè)個(gè)關(guān)于管理的故事與寓言。在他一手創(chuàng )辦的企業(yè)里，求解管理的真諦，釋放人性的力量，成為了他樂(lè )此不疲、行而不倦的事。中國的民營(yíng)企業(yè)習慣了野蠻生長(cháng)的狀態(tài)，骨子里的狼性和對高利潤的盲目崇拜讓不少企業(yè)沾染了原罪，當走近百圓褲業(yè)時(shí)，我們發(fā)現這家奉行陽(yáng)光文化的公司自始至終洋溢著(zhù)一種向上的力量。很難說(shuō)這不是楊建新刻意營(yíng)造的一種氛圍，但至少看出他對企業(yè)的用心與用情。我們接觸了許多成功的企業(yè)，它們的快速成長(cháng)或多或少與其商業(yè)模式有關(guān)，但百圓的成長(cháng)路徑更多地依賴(lài)它的價(jià)值觀(guān)。

　　楊建新認為一個(gè)企業(yè)最大的秘密不在于商業(yè)模式，甚至不在于產(chǎn)品本身，而是在于企業(yè)的價(jià)值觀(guān)。從某種角度看，品牌是企業(yè)價(jià)值觀(guān)在產(chǎn)品上的映射，在產(chǎn)品日漸同質(zhì)化、生產(chǎn)成本日漸透明化的今天，品牌之間的最大差異不在于產(chǎn)品，而在于企業(yè)給消費者、利益相關(guān)者、公眾的感受。楊建新清醒地知道讓一條平凡的褲子擁有讓人著(zhù)迷的氣質(zhì)的關(guān)鍵在于他手中的“魔法棒”。點(diǎn)石成金，運乎于心，楊建新的視野與理想決定百圓到底能走多遠。

　　盡管十多年前初涉商海的楊建新為了不斷虧損的雜貨鋪而發(fā)愁，但他從未忘記商業(yè)的本質(zhì)，直到后來(lái)成為業(yè)界聞名的褲業(yè)大王，這些共贏(yíng)的理念仍被堅守。楊建新計劃在百圓褲業(yè)上市后，拿出相當一部分股權來(lái)激勵這群優(yōu)秀的加盟商團隊。因為他認定，只有將優(yōu)秀的伙伴納入長(cháng)期發(fā)展的版圖里，企業(yè)不斷向前的車(chē)輪才有了更強大的驅動(dòng)力?，F在，許多加盟商成為了楊建新的忠實(shí)擁躉，他們相信跟隨楊建新能成就一番事業(yè)，百圓褲業(yè)已成為一個(gè)由信仰支撐的龐大體系，一個(gè)富有凝聚力的褲裝理想國。