是什么讓空中客車(chē)A380獨占大型客機市場(chǎng)，而迫使巨頭波音在這項競爭中出局？

　　是什么把豐田推向世界第一汽車(chē)制造商的寶座，而將通用趕下神壇？

　　學(xué)會(huì )管理未知項，已經(jīng)成為決定企業(yè)未來(lái)走勢的一道分水嶺。

　　□文/戴維·阿普加

　　所有的風(fēng)險都是隨機的嗎？

　　拋硬幣似乎是隨機的。但是，如果對某一個(gè)特定的硬幣進(jìn)行拋擲，同時(shí)具有足夠的相關(guān)信息，我們仍然能夠預測它落地的結果。隨機風(fēng)險都是不確定的，這意味著(zhù)，任何知識都不能減少它的不確定性。然而，在大多數風(fēng)險中，不確定性的根源在于，我們沒(méi)有搞清楚是什么決定了這些風(fēng)險。

　　不確定性與隨機過(guò)程是有差別的,知識的局限性也可以增加不確定性。當這種局限性發(fā)生作用時(shí)，作為結果的風(fēng)險就是可以被習得的。我們把那些可以花時(shí)間和精力去學(xué)習就能減少不確定性的風(fēng)險，稱(chēng)為可習得的風(fēng)險。

　　習得差距

　　2001年初，波音突然放棄了開(kāi)發(fā)大型噴氣式客機的計劃，震驚了全球航空工業(yè)。要知道，早在3年前，波音就開(kāi)始籌備開(kāi)發(fā)大型噴氣式客機，意圖阻止勁敵空中客車(chē)進(jìn)入這一市場(chǎng)。

　　空中客車(chē)和波音都早已意識到，在大型客機——擁有400～500個(gè)座位，比747系列更大的市場(chǎng)上，經(jīng)過(guò)激烈的競爭，只能有一個(gè)人能夠存活。

　　波音突然放棄，極具戲劇性色彩。因為，如果讓空中客車(chē)A380大型客機占據市場(chǎng)主導地位，那么空中客車(chē)將獲得巨額利潤。另外，如果波音不能在擁有巨大成本優(yōu)勢的大型客機上贏(yíng)得競爭，那它在其他產(chǎn)品上又怎能贏(yíng)得競爭呢？

　　對于波音的放棄，歐洲其他公司以為這只是煙幕彈，但空中客車(chē)正確地猜到了其中的原因——波音不愿意承擔這種超大型噴氣客機項目的風(fēng)險！

　　波音阻止空中客車(chē)進(jìn)入大型噴氣客機市場(chǎng)存在兩個(gè)方面的風(fēng)險。

　　一方面，波音不能確信空中客車(chē)是否參與競爭。他們不清楚，空中客車(chē)是否能夠設計良好的大型客機。他們甚至不清楚，如果自己事先進(jìn)入市場(chǎng)，這將侵蝕空中客車(chē)A380機型的利潤，從而讓空中客車(chē)感受到強大的壓力。

　　另一方面，波音難以把握航空公司的市場(chǎng)需求發(fā)生了怎樣的變化。市場(chǎng)信息也紛繁復雜：由于客流壓力，美國航空中心確實(shí)產(chǎn)生了對“空中航空母艦”的需要，但又有許多航空公司贊成購買(mǎi)小一些的飛機來(lái)開(kāi)發(fā)亞洲市場(chǎng)。

　　大型客機市場(chǎng)份額和市場(chǎng)需求的不確定性，并不是隨機的，而是可習得的。對于可習得的風(fēng)險，每一個(gè)風(fēng)險承擔者都是從不同的角度來(lái)了解風(fēng)險背后的動(dòng)因。因此，在競爭的環(huán)境中，一些風(fēng)險承擔者比另一些風(fēng)險承擔者能夠更多地減少其中的不確定性。這種差距決定了風(fēng)險帶來(lái)的經(jīng)濟效益的不同，甚至可能產(chǎn)生“領(lǐng)先者占有全部”的市場(chǎng)機會(huì )。

　　波音公司復雜的所有權和監管結構，使公司對市場(chǎng)的反應不夠敏感，也不能有效預知空中客車(chē)的行為。一方面，市場(chǎng)份額的不確定性使它難以估算大型客機項目的預期收益；另一方面，它不能把握市場(chǎng)需求的脈搏，而坐失良機。

　　而空中客車(chē)似乎對亞洲的航空公司具有巨大的信心，他們在大型客機的市場(chǎng)上繼續前進(jìn)，進(jìn)而取得了一連串的成功。事實(shí)上，A380的第一批訂單來(lái)自澳大利亞昆塔斯航空公司和新加坡航空公司。與此同時(shí)，波音則徹底退出了大型客機市場(chǎng)的競爭。

　　對于風(fēng)險評估，有一種更簡(jiǎn)單的方法：對于一項行動(dòng)的風(fēng)險，衡量我們能夠習得的程度與他人能夠習得的程度之間的差距。兩大航空工業(yè)巨頭的這一回合過(guò)招，勝負見(jiàn)分曉之處就在于，兩者對于市場(chǎng)風(fēng)險的習得差距。

　　未來(lái)的分水嶺

　　對于任何一個(gè)企業(yè)，消除風(fēng)險習得能力的差距，就是在競爭中取勝的關(guān)鍵。

　　豐田汽車(chē)賴(lài)以成功的秘訣是準時(shí)生產(chǎn)方式，其基本思想可概括為“在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，也就是通過(guò)生產(chǎn)的計劃和控制庫存的管理，追求一種無(wú)庫存，或庫存達到最小的生產(chǎn)系統。

　　這樣的生產(chǎn)方式有助于暴露企業(yè)面臨的風(fēng)險——工人精疲力竭，機械磨損嚴重，或者新汽車(chē)的配置太復雜。這些風(fēng)險在真正威脅到企業(yè)之前，就會(huì )暴露出來(lái)。而消除在營(yíng)運風(fēng)險上的習得差距，則正是豐田生產(chǎn)線(xiàn)的主要工作。而又正是這種能力，使其他汽車(chē)公司與豐田存在差距，也就是風(fēng)險習得能力的差距。

　　在面臨用戶(hù)需求所導致的工程變化上，豐田的反應能夠更快。如果汽車(chē)購買(mǎi)者喜歡一種車(chē)型，而這種車(chē)型又難以制造，豐田的生產(chǎn)線(xiàn)會(huì )自下而上地進(jìn)行調整，與裝配其他車(chē)型保持一致。

　　美國汽車(chē)制造商似乎誤讀了這一課，他們認為這是要求企業(yè)追隨顧客的需求，畢竟是實(shí)時(shí)的消費者偏好驅動(dòng)了零庫存生產(chǎn)體系。但是進(jìn)一步看，它不是簡(jiǎn)單地針對顧客口味變化的反應速度，而是要為可能發(fā)生變化的一切做好準備。

　　豐田的美國市場(chǎng)戰略與它的美國競爭者存在明顯區別。美國消費者一貫偏愛(ài)大排量車(chē)，美國的汽車(chē)生產(chǎn)商也追隨著(zhù)這種市場(chǎng)需求。只有豐田不斷提高輕便、小巧和節油的小排量車(chē)的生產(chǎn)技術(shù)。2005年，油價(jià)開(kāi)始飆升，消費者的偏好開(kāi)始從大排量車(chē)轉移到小排量車(chē)。當通用回過(guò)頭來(lái)時(shí)，豐田已經(jīng)積累了10年的研發(fā)成果。

　　如今，豐田和通用在風(fēng)險習得能力上的差距，導致了一個(gè)登上全球第一汽車(chē)生產(chǎn)商的寶座，而另一個(gè)被迫走下神壇，甩賣(mài)品牌，重組資產(chǎn)。風(fēng)險習得能力已經(jīng)成為決定企業(yè)未來(lái)走勢的一道分水嶺。

　　預判輸贏(yíng)

　　可習得的風(fēng)險本身就是一場(chǎng)不公平的賭博。在作出風(fēng)險決策和項目選擇之前，我們必須預判輸贏(yíng)，這種預判涉及到以下三個(gè)問(wèn)題：

　　1.對于相關(guān)風(fēng)險，我們是否具有足夠的經(jīng)驗？

　　一旦識別了項目的主要風(fēng)險，我們就可以用相關(guān)經(jīng)驗的頻率給自己打分。例如，對于一個(gè)特定的項目，我們是否比競爭對手做了更多的市場(chǎng)調查？如果我們計劃進(jìn)入國外市場(chǎng)，與其他潛在的進(jìn)入者相比，我們的團隊中有多少人閱讀過(guò)該國的商業(yè)報紙？在新產(chǎn)品領(lǐng)域，我們與供貨商的見(jiàn)面次數比競爭對手更多嗎？我們在哪些方面的經(jīng)驗比競爭對手更有優(yōu)勢?

　　2.這些經(jīng)驗在多大程度上與影響風(fēng)險的要素有關(guān)？

　　在哪些影響風(fēng)險評估的要素中，經(jīng)驗的相關(guān)性可以讓你分清主次。最終的目標是判定我們的經(jīng)驗與哪些項目具有高度的相關(guān)性。這樣的判定還要與其他風(fēng)險承擔者聯(lián)系起來(lái)，用自己的經(jīng)驗與對手的經(jīng)驗進(jìn)行比較。

　　3.這些經(jīng)驗在多大程度上具有獨特性？

　　經(jīng)驗中的獨特性要素是對相關(guān)性要素的一個(gè)補充，兩者相結合時(shí)發(fā)揮的作用將更大。例如，一個(gè)古董商、一個(gè)經(jīng)濟學(xué)者和一個(gè)美聯(lián)儲的研究員，比較三者對金價(jià)的預測。經(jīng)濟學(xué)者擁有大量獨特的經(jīng)濟學(xué)經(jīng)驗，但經(jīng)濟學(xué)與黃金價(jià)格市場(chǎng)波動(dòng)的關(guān)系并不直接。古董商長(cháng)期關(guān)注金價(jià)，擁有大量的相關(guān)經(jīng)驗，但這樣的關(guān)注卻缺乏獨特的理論視角。只有美聯(lián)儲的研究員，他實(shí)實(shí)在在地搜尋著(zhù)世界上可以影響金屬市場(chǎng)的事件，這樣的工作經(jīng)驗才是既相關(guān)又獨特的。

　　比較經(jīng)驗的相關(guān)性和獨特性，這意味著(zhù)我們能比競爭對手更好地把握項目的風(fēng)險。一個(gè)反面教材是威廉姆斯公司在光纜領(lǐng)域的失敗。

　　2001年，美國許多公司開(kāi)始在光纜領(lǐng)域進(jìn)行投資，這股光纜投資熱潮暗含著(zhù)新的風(fēng)險，當電信市場(chǎng)泡沫突然破裂時(shí)，各個(gè)公司之間風(fēng)險習得能力的差異就開(kāi)始變得明顯起來(lái)。

　　俄克拉荷馬州的威廉姆斯公司是一個(gè)銷(xiāo)售和配送天然氣與石油的能源集團。為了增加公司的盈利增長(cháng)點(diǎn)，公司執行總裁決定成立一家全資的光纜子公司，名叫威廉姆斯電信集團。然而，執行總裁忽略了，在決定公司成敗方面，是否擁有光纜領(lǐng)域的經(jīng)驗，比公司的產(chǎn)權要重要很多。

　　起初，人們認為，威廉姆斯擁有上千公里的輸油管線(xiàn)，如果沿著(zhù)輸油管線(xiàn)鋪設光纜，將會(huì )使風(fēng)險最小化。但事實(shí)上，威廉姆斯這樣的能源公司在充滿(mǎn)風(fēng)險的電信市場(chǎng)上沒(méi)有什么相關(guān)經(jīng)驗。

　　等光纜投資熱潮退去后，光纜市場(chǎng)開(kāi)始暴跌。威廉姆斯的股價(jià)也隨著(zhù)跌落，從67美元下跌到67美分。一些股東對威廉姆斯公司提起訴訟，認為公司管理層曾經(jīng)一度吹捧光纜市場(chǎng)的價(jià)值，而現在，環(huán)繞地球的光纜已經(jīng)足夠鋪到太陽(yáng)了!

　　運用風(fēng)險智慧的四個(gè)步驟

　　步驟一：選擇項目、處理問(wèn)題、進(jìn)行冒險時(shí)，隨時(shí)考慮其中的風(fēng)險是否可習得

　　一個(gè)全新的競爭領(lǐng)域已經(jīng)在我們面前徐徐地拉開(kāi)帷幕，這就是風(fēng)險智慧的競爭。在分配有限的時(shí)間和資源之前，非常關(guān)鍵的一步是首先詢(xún)問(wèn)，在我們所面臨的風(fēng)險中，哪些是可習得的。這樣我們就可以清楚地知道，在哪一類(lèi)項目上，我們具有優(yōu)勢。

　　步驟二：對風(fēng)險智慧進(jìn)行評估

　　區分出可習得風(fēng)險后，結合自身的經(jīng)驗，根據經(jīng)驗的相關(guān)性和獨特性，對自己的風(fēng)險智慧進(jìn)行評估。對于某項風(fēng)險的風(fēng)險智慧的高低決定了習得風(fēng)險的快慢。對于風(fēng)險智慧高、比對手更具優(yōu)勢的項目，我們將投入更多的時(shí)間和資源，以求得更多的回報；對于風(fēng)險智慧低的項目，我們應當謹慎地自問(wèn)，如何解決其中的重重困難。

　　步驟三：確定主要業(yè)務(wù)的風(fēng)險戰略

　　風(fēng)險戰略是由個(gè)人或組織分配時(shí)間和資源的方式?jīng)Q定的。對于銷(xiāo)售經(jīng)理而言，風(fēng)險戰略可能意味著(zhù)銷(xiāo)售力量的地區配置或者產(chǎn)品集群的問(wèn)題;對于信息技術(shù)經(jīng)理或運營(yíng)經(jīng)理來(lái)說(shuō)，可能是某些主要項目或者改善操作程序的問(wèn)題;對于每個(gè)員工來(lái)說(shuō)，可能是為完成年度目標使用不同備選方案的問(wèn)題。

　　步驟四：在劣勢中將可習得風(fēng)險轉化為隨機風(fēng)險

　　如果我們的可習得風(fēng)險的評估能力不及他人，但還是必須承擔該風(fēng)險，這該怎么辦？

　　沒(méi)有人能在隨機風(fēng)險的評估方面更勝一籌。此時(shí)，我們就要尋找一種方法，將習得風(fēng)險劣勢轉化成對人人都公平的隨機風(fēng)險。

　　假設公司的設備具有一定的剩余價(jià)值，而我們不知道價(jià)值幾何，但必須把它們賣(mài)出去，這其中充滿(mǎn)了賤賣(mài)的風(fēng)險。這時(shí)我們不妨改變風(fēng)險本身的性質(zhì)。我們可以轉而發(fā)展該設備的市場(chǎng)，這可能引發(fā)一輪舊設備價(jià)值重估的熱潮，在這輪市場(chǎng)行情中，買(mǎi)賣(mài)雙方都偏愛(ài)透明的定價(jià)。

　　隨著(zhù)市場(chǎng)定價(jià)方式的轉變，我們的可習得風(fēng)險劣勢轉化成了一種市場(chǎng)隨機風(fēng)險。比起那些能夠更好地掌握設備價(jià)值的競爭對手，我們不再處于劣勢地位。