這個(gè)欣賞《道德經(jīng)》里“以其不自生，故能長(cháng)生”的第一代民營(yíng)企業(yè)家，以“苦行僧”般的毅力讓格蘭仕這樣采用OEM或ODM產(chǎn)業(yè)模式的出口制造型企業(yè)多年屹立潮頭不倒

　　□記者 張婭

　　梁慶德：格蘭仕集團董事長(cháng)

　　1937年6月出生于廣東順德。1978年創(chuàng )辦順德桂洲羽絨廠(chǎng)，1988年成立桂洲畜產(chǎn)品企業(yè)集團公司，1992年6月將其更名為廣東格蘭仕企業(yè)(集團)有限公司。此后，格蘭仕通過(guò)持續降價(jià)，使微波爐產(chǎn)品得以普及。梁氏父子通過(guò)整合全球產(chǎn)能與資源，率先走出一條具有格蘭仕特色的國際化道路。

　　身為格蘭仕集團董事長(cháng)，“德叔”現在已經(jīng)十分輕松。即使偶爾出差看看市場(chǎng)，他也只是作為一種鍛煉?！艾F在應該是讓年輕人去干的時(shí)候了?！绷簯c德說(shuō)。

　　但這位已逾古稀之年的格蘭仕創(chuàng )始人，座駕居然是一輛路虎越野。他經(jīng)常端坐在副駕駛的位置，體驗那種奔馳的愉悅?；蛟S正是這樣的激情和雄心，才締造了把一家生產(chǎn)雞毛撣子的小廠(chǎng)變成世界微波爐大王的傳奇故事。

　　2008年，格蘭仕奇跡仍在繼續。在全球性金融危機下，采用OEM或ODM產(chǎn)業(yè)模式的格蘭仕，出口額占集團銷(xiāo)售額的70%，此外在中國市場(chǎng)，微波爐產(chǎn)品同比增長(cháng)56%，空調產(chǎn)品同比增長(cháng)125%，小家電產(chǎn)品同比增長(cháng)300%。而另一邊，與之共同創(chuàng )造了著(zhù)名“順德模式”的科龍、威力、萬(wàn)家樂(lè )，卻早已經(jīng)隨著(zhù)歷史潮流而淡出。

　　順德模式

　　梁慶德是“可怕的順德人”。1978年7月，中國改革開(kāi)放前夜，位于順德的“三來(lái)一補”企業(yè)大進(jìn)制衣廠(chǎng)開(kāi)工，成為中國引進(jìn)外資的破冰創(chuàng )舉，中國的外向型經(jīng)濟由此起步。同樣在這一年，梁慶德在順德桂洲鎮細河邊的荒灘上搭了幾個(gè)窩棚，領(lǐng)著(zhù)十幾個(gè)人收購雞鴨毛做成雞毛撣子，拿到城里去賣(mài)。后來(lái)，他成立了桂洲羽絨廠(chǎng)，逐漸發(fā)展成為國內羽絨加工行業(yè)的翹楚。

　　1992年1月29日，鄧小平視察順德科龍，發(fā)表了著(zhù)名的“發(fā)展才是硬道理”的重要講話(huà)。這年6月，格蘭仕成立，并在1993年以微波爐為起點(diǎn)投身家電業(yè)。因為羽絨制品市場(chǎng)還能帶來(lái)不少利潤，梁慶德的“壯士斷腕”在當時(shí)還引發(fā)了不小爭議。

　　那是一個(gè)崢嶸年代。順德大道從南到北10公里的車(chē)程內，云集了5個(gè)中國馳名商標——科龍、容聲、美的、萬(wàn)家樂(lè )、格蘭仕。關(guān)于中國家電業(yè)的產(chǎn)業(yè)集群地，“南有順德、北有青島”成為普遍共識。1994年1月，順德碧桂園學(xué)校在《羊城晚報》連續3次刊登以“可怕的順德人”為題的懸念廣告?！翱膳碌捻樀氯恕眲?chuàng )造的順德模式，引起了全國高度關(guān)注。

　　至今，草根經(jīng)濟還占到了順德經(jīng)濟總量的70%。2008年，一份關(guān)于“珠三角模式”的報告總結到：“無(wú)論是1980年代的鄉鎮經(jīng)濟還是1992年之后的民營(yíng)經(jīng)濟，無(wú)論是制造業(yè)還是商貿流通業(yè)，順德產(chǎn)業(yè)的最大特點(diǎn)，是立足于本土創(chuàng )業(yè)、在本土草根生長(cháng)起來(lái)的經(jīng)濟力量，加上順德人捕捉機會(huì )的能力，這些是順德經(jīng)濟在市場(chǎng)形勢千變萬(wàn)化之中，自動(dòng)調適自己的最根本動(dòng)力。這一點(diǎn)順德模式與東莞模式最為不同?！?/p>

　　梁慶德身上多次展現了這種“可怕的順德人”的調適能力。1994年，一場(chǎng)百年不遇的洪水席卷珠江三角洲，在格蘭仕廠(chǎng)區，洪水從一個(gè)不起眼的老鼠洞壓下來(lái)，不到10分鐘就把工廠(chǎng)全部淹沒(méi)。梁慶德做出的第一個(gè)決定，是借錢(qián)給每個(gè)員工發(fā)了三個(gè)月工資，讓他們自由選擇，愿意留下的人就一起抗洪，不愿留下就先回去等工廠(chǎng)復工。此舉大大地穩定了軍心。水退后3天，第一條生產(chǎn)線(xiàn)開(kāi)工；3個(gè)月后，全面恢復生產(chǎn)；當年底，格蘭仕微波爐產(chǎn)銷(xiāo)量突破10萬(wàn)臺，躋身行業(yè)第一。后來(lái)，格蘭仕又成功地解決了家族企業(yè)制度中的最大矛盾——所有者與管理者之間的利益分離問(wèn)題。梁家的親戚首先離開(kāi)格蘭仕。當初一起打天下的老兄弟們也住在離公司不遠的一個(gè)“小型社區”，通過(guò)公司的制度安排，可以分紅而不參與管理。

　　與中國制造業(yè)的成長(cháng)路徑一樣，格蘭仕是通過(guò)凌厲的價(jià)格戰與規模經(jīng)濟實(shí)施總成本領(lǐng)先戰略。1996年8月、1997年10月，2000年6月和2000年10月，格蘭仕把微波爐價(jià)格狂砍40%，行業(yè)門(mén)檻被格蘭仕提升至年產(chǎn)1200萬(wàn)臺的規模。作為最大贏(yíng)家，格蘭仕微波爐的全球市場(chǎng)占有率高達五成左右。

　　但梁慶德并不贊同外界賦予格蘭仕“價(jià)格屠夫”的稱(chēng)號?！皟r(jià)值和價(jià)格是一個(gè)問(wèn)題的兩個(gè)方面。格蘭仕一直打的是價(jià)值戰，讓商品性能越來(lái)越好，價(jià)格越來(lái)越低。這本身是一種積極的態(tài)度。松下幸之助說(shuō)要把家電做得像自來(lái)水一樣，我們比松下做得到位得多?！?/p>

　　格蘭仕的海外市場(chǎng)一直集中于歐洲和美國。由于金融危機，這兩個(gè)最大市場(chǎng)現在遭受重創(chuàng )，去年8月，格蘭仕開(kāi)始向全球139個(gè)國家全方位突擊?！案裉m仕一開(kāi)始就是市場(chǎng)化的企業(yè)，生存能力是靠市場(chǎng)磨礪出來(lái)的。這和權力經(jīng)濟下的企業(yè)的做法完全不一樣?！绷簯c德說(shuō)。

　　苦行僧的毅力

　　據說(shuō)，每當企業(yè)遇到困難時(shí)，信佛的梁夫人都給予梁慶德極大的力量。她會(huì )給丈夫講一些佛理，比如“苦難就是財富，大難必有大?！?。而梁慶德也為格蘭仕拿出了一個(gè)佛教中的“苦行僧”概念，并且一做就要做50年。

　　1996年，全民“股瘋”，梁慶德保持了冷靜，讓格蘭仕順利度過(guò)了1997年亞洲金融危機。2008年以前，中國再次出現房地產(chǎn)熱和股市熱，幾乎所有知名的家電企業(yè)都沒(méi)能擋住誘惑。當時(shí)，銀行給格蘭仕的授信額度高達68億元，格蘭仕只用了一個(gè)零頭。有不少人勸梁慶德趁機撈一把外財，為此，格蘭仕曾經(jīng)開(kāi)過(guò)一個(gè)專(zhuān)門(mén)會(huì )議，公司高層爭執得很厲害，最后還是被梁慶德一票否決。因此，即使面對2008年下半年的全球性金融危機，格蘭仕仍然有足夠的現金流?！案銓?shí)業(yè)最怕的就是大家進(jìn)入浮躁的情緒中，一旦浮躁很容易讓企業(yè)走向不歸路?！彼姓J，“但在全民瘋狂的情況下，做苦行僧是要靠毅力的?！?/p>

　　仔細研究格蘭仕的經(jīng)營(yíng)歷史就會(huì )發(fā)現，格蘭仕習慣在市場(chǎng)過(guò)熱的時(shí)候按兵不動(dòng)，在市場(chǎng)趨冷的時(shí)候開(kāi)始進(jìn)攻?！捌髽I(yè)有兩類(lèi)，一類(lèi)是1塊錢(qián)當10塊錢(qián)來(lái)用，當金融危機來(lái)臨時(shí)，由于銀根收緊，企業(yè)應該收縮戰線(xiàn)，以確保自己的主業(yè)；還有一類(lèi)是10塊錢(qián)只用2塊錢(qián)，當金融危機來(lái)臨時(shí)，資產(chǎn)大跌，就是企業(yè)低成本擴張的最佳時(shí)期?！绷簯c德說(shuō)，“這兩類(lèi)企業(yè)不存在優(yōu)劣之分，只是戰略風(fēng)格不同。但毫無(wú)疑問(wèn)，格蘭仕屬于后者?！?/p>

　　作為格蘭仕的精神領(lǐng)袖，這種市場(chǎng)策略激進(jìn)、內部經(jīng)營(yíng)保守的風(fēng)格與其說(shuō)是企業(yè)的文化基因，不如說(shuō)是梁慶德的個(gè)人秉性。1993年開(kāi)始的順德產(chǎn)權改革，目標之一是集中財力扶持科龍、美的、格蘭仕等旗艦企業(yè)。何享健讓美的成為順德產(chǎn)權改革的首批試點(diǎn)企業(yè)，而為改制的“方向性”問(wèn)題，梁慶德卻與桂洲鎮政府足足僵持了4個(gè)多月，“壓力很大，徹夜失眠”。當時(shí)，順德企業(yè)改制有四種選擇：中外合資、全員持股、公私聯(lián)營(yíng)、租賃經(jīng)營(yíng)。梁慶德選擇的是“公私聯(lián)營(yíng)”，因為這樣的經(jīng)營(yíng)方式“安穩”。

　　最新的消息是，格蘭仕有意“抄底”海外的白色家電產(chǎn)業(yè)。目前已經(jīng)有多家海外中介機構為格蘭仕尋覓對象，也有一些投資公司主動(dòng)接觸格蘭仕，商洽轉讓手中的海外家電巨頭股權。但按照梁慶德的說(shuō)法，格蘭仕對外收購仍保持謹慎態(tài)度，只會(huì )針對白色家電領(lǐng)域，也只會(huì )考慮收購對方的品牌、生產(chǎn)線(xiàn)和專(zhuān)利技術(shù)等，對于工人和債務(wù)則不會(huì )接收。正因為這一點(diǎn)，格蘭仕與幾家海外企業(yè)的談判都異常艱難，但梁慶德說(shuō)，格蘭仕不能為了收購而收購，堅持寧愿不收也不妥協(xié)，“否則可能把自己拖進(jìn)黑洞”。

　　與其做500強的企業(yè)，不如做500年的企業(yè)

　　除了“德叔”這個(gè)親切的稱(chēng)呼外，梁慶德還有一個(gè)名號——廣東十虎之一。在這位喝紅酒都豪放開(kāi)懷的第一代民營(yíng)創(chuàng )業(yè)者身上，有著(zhù)同時(shí)代草根企業(yè)家們的共同特征：講義氣，有人情味，在企業(yè)具有極高威望。

　　讓外界津津樂(lè )道的是，當年為了進(jìn)軍微波爐行業(yè)，梁慶德帶兒子梁昭賢五上大上海，以一片真誠感動(dòng)了一批專(zhuān)家，使他們拋棄了上海優(yōu)越的工作和生活條件轉投格蘭仕。后來(lái)格蘭仕第一次改制時(shí)，因為看不到賺錢(qián)的方向，一些副總包括總工程師都不愿意出錢(qián)購買(mǎi)公司股份，梁慶德貸款買(mǎi)下其他員工不愿意買(mǎi)的股份。但當格蘭仕有了良好盈利能力后，梁慶德又把自己買(mǎi)的股份拿出一部分來(lái)分給大家。

　　在相當長(cháng)的時(shí)間里，“親情文化”極大調動(dòng)了格蘭仕員工的創(chuàng )造力和生產(chǎn)力，但從管理的角度來(lái)說(shuō)，人治帶來(lái)的潛在問(wèn)題也隨著(zhù)企業(yè)的擴大而成為桎梏。梁慶德承認，格蘭仕創(chuàng )業(yè)之初真正追求的不是創(chuàng )業(yè)，而是創(chuàng )富。隨著(zhù)企業(yè)不斷做大，目標才一步步從掙錢(qián)回歸到做事業(yè)。2004年，他發(fā)布了一個(gè)十分宏偉的目標：與其做500強的企業(yè)，不如做500年的企業(yè)。

　　就在這一年，熱播電視連續劇《漢武大帝》尤其得到了順德企業(yè)家們的追捧。此前的2001—2004年，由于受宏觀(guān)調控和原材料漲價(jià)的雙重影響，以生產(chǎn)制造領(lǐng)域居多的順德企業(yè)普遍面臨方向的迷失。梁慶德回憶說(shuō)，印象最為深刻的是漢武帝重用馬夫衛青抗擊匈奴一幕，由此帶來(lái)的啟示是，搞營(yíng)銷(xiāo)一定要選準人，不唯學(xué)歷不唯出身只講能力，把能打營(yíng)銷(xiāo)硬仗的人放在一線(xiàn)。

　　2005年，格蘭仕進(jìn)行了建廠(chǎng)27年來(lái)最大規模的組織架構變革，核心是把公司做小，分權放權。由此，一個(gè)格蘭仕集團裂變?yōu)?4家子公司，職業(yè)經(jīng)理人開(kāi)始被大量引入。剛開(kāi)始，格蘭仕請過(guò)一名韓國籍技術(shù)高管，并配了5名左右的中國技術(shù)員工，但效果不好。后來(lái)他們就調整為招聘團隊，一組一組地挖，其中也包括營(yíng)銷(xiāo)人才。目前，格蘭仕在日本就有8個(gè)獵頭公司在為其服務(wù)。

　　無(wú)論是高價(jià)聘請還是抄底人才，格蘭仕的評估原則是，是否縮短了與世界優(yōu)秀企業(yè)的距離。再加上2001年“小梁總”梁昭賢以CEO的頭銜接過(guò)父親的經(jīng)營(yíng)權杖，格蘭仕現在基本搭建了父子兩代與職業(yè)經(jīng)理人和諧共處的氛圍。從家族企業(yè)成長(cháng)起來(lái)的格蘭仕，開(kāi)始符合現代企業(yè)管理制度，即當企業(yè)壯大到一定程度，就不需要最高管理者親歷親為，而是通過(guò)組織力和制度、規范、流程，用一個(gè)團隊來(lái)運行整個(gè)企業(yè)?！?/p>

　　或許可以認為，“德叔”已經(jīng)達到了基本靠“道行”來(lái)運營(yíng)公司的最高境界。于是，經(jīng)營(yíng)之外，作為第一代民營(yíng)企業(yè)家，梁慶德正在逐步將自己的創(chuàng )業(yè)經(jīng)驗傳授出去。100多屆格蘭仕案例研修班中，學(xué)員包括1萬(wàn)多名大小企業(yè)負責人。這種“授人以漁”的做法，不但有利于更多中國企業(yè)家的成長(cháng)，更或許孕育出中國新商業(yè)文明的萌芽，按照梁慶德欣賞的《道德經(jīng)》里的話(huà)說(shuō)：以其不自生，故能長(cháng)生。