且慢，投資之前您得問(wèn)三個(gè)問(wèn)題

　　陶濤/文

　　蒙牛、分眾、ITAT、五谷道場(chǎng)，剛出場(chǎng)時(shí)都特別醒目：商業(yè)模式是那樣與眾不同，故事是講得如此動(dòng)人！但誰(shuí)真正值得投資？我們有三個(gè)判斷標準：是否創(chuàng )造了新的價(jià)值？是否真的取得財務(wù)上的成功？是否不容易被復制？

　　這類(lèi)企業(yè)橫空出世，不按常理出牌，競爭戰略咄咄逼人，在營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、供應鏈上的差異化安排，與競爭對手迥異。既凝聚了大量眼球效應，也被視為攪局者。

　　其中成功者如分眾、蒙牛，失敗者如ITAT，那投資者該如何判斷誰(shuí)才值得投資呢？我認為要問(wèn)三個(gè)問(wèn)題。

　　第一問(wèn)，是不是真正創(chuàng )造了價(jià)值？

　　首先要判斷其產(chǎn)品、服務(wù)和商業(yè)模式，是否給“利益相關(guān)者”真正創(chuàng )造了價(jià)值？或者說(shuō)，有沒(méi)有提供行業(yè)平均水準之上的“增量?jì)r(jià)值”？

　　如果沒(méi)有，只是市場(chǎng)炒作，則必然不會(huì )長(cháng)久。

　　以ITAT為例，它開(kāi)創(chuàng )了服裝零售行業(yè)史無(wú)前例的“零租金、零庫存、零貨款”商業(yè)模式，一度獲得藍山等知名投資機構1.2億美元投資。一時(shí)眾人矚目、非常另類(lèi)，但后來(lái)卻忽然陷入困境。原因何在？

　　其商業(yè)模式的設計，基于兩點(diǎn)：

　　一、近年來(lái)服裝外貿業(yè)面臨困境，大批企業(yè)想轉向內貿，卻苦于沒(méi)有品牌和渠道；

　　二、同時(shí)期地產(chǎn)行業(yè)瘋狂擴張，留下大批空置商業(yè)物業(yè)，而業(yè)主卻沒(méi)有發(fā)展商業(yè)的實(shí)力和專(zhuān)業(yè)背景。

　　ITAT商業(yè)模式的另類(lèi)之處，一方面是以貼牌生產(chǎn)的方式，幫中小型服裝廠(chǎng)消化過(guò)剩產(chǎn)能，提供免費的銷(xiāo)售渠道，交易籌碼則是“零貨款”；

　　另一方面是與擁有大量閑置商業(yè)物業(yè)的地產(chǎn)商協(xié)商，化零為整，以“零租金”包下地產(chǎn)商大量地段偏僻的閑置物業(yè)，幫業(yè)主完成招商。

　　而ITAT則集中精力進(jìn)行渠道與品牌建設，最終根據銷(xiāo)售額向“供貨商”支付58－62%的扣點(diǎn)，向“物業(yè)租賃方”支付10－15%的扣點(diǎn)。

　　ITAT的商業(yè)模式，入選了哈佛大學(xué)案例，并創(chuàng )造了史無(wú)前例的開(kāi)店速度和增長(cháng)豪情：它以平均一天1.2家的速度，在全國31個(gè)省市開(kāi)了800多家門(mén)店。

　　2007年該公司預測凈利潤將由2006年的7000萬(wàn)元激增至10.4億元(相當于李寧和安踏兩家公司利潤之和)，2008年及2009年估計盈利將分別為29.8億及56億元！

　　然而，從為消費者創(chuàng )造價(jià)值的角度來(lái)看，ITAT的設計款式老舊，通過(guò)各種方式獲得的“國際品牌”，居然由漢語(yǔ)拼音湊合而成，如TELUNDUN、SHENGDUOBAO等?？梢哉f(shuō)，沒(méi)在設計和時(shí)尚上下任何功夫！

　　從為其他“利益相關(guān)者”創(chuàng )造價(jià)值的角度來(lái)講，雖然ITAT自身實(shí)現了“零庫存、零租金”，但它將“制造、庫存、店鋪租金”三大成本轉嫁給他人，行業(yè)總成本并未發(fā)生變化，即ITAT并未創(chuàng )造“增量?jì)r(jià)值”。

　　而且，據媒體報道，ITAT居然向員工發(fā)放免費購物券、做虛假銷(xiāo)售，以刺激人氣；其財務(wù)軟件可以使銷(xiāo)售收入數據即時(shí)翻上10倍，以應對投資者和投行的調查。

　　這些更加另類(lèi)的行為，就把ITAT變成“中國最冒進(jìn)的零售商＋騙子”！

　　第二問(wèn)，是否在財務(wù)上取得成功？

　　任何炫目的商業(yè)模式，無(wú)非是要通過(guò)市場(chǎng)檢驗，取得銷(xiāo)售收入的更快增長(cháng)，并增強盈利能力。

　　分析是否在財務(wù)上取得成功，關(guān)鍵是分析另類(lèi)戰略舉措是否對EBITDA(息稅折舊前利潤)、自由現金流量等衡量企業(yè)股東價(jià)值的關(guān)鍵指標，產(chǎn)生了實(shí)質(zhì)影響。

　　先講財務(wù)上成功的例子：蒙牛！牛根生剛創(chuàng )立蒙牛時(shí)，采用三種另類(lèi)模式，都在財務(wù)上取得巨大成效。

　　其一是產(chǎn)品發(fā)展模式，通過(guò)主攻“常溫液態(tài)奶”市場(chǎng)，增強了企業(yè)的盈利能力。

　　與當年市場(chǎng)主流的“巴氏消毒奶”相比，常溫液態(tài)奶雖然營(yíng)養成分被破壞較多，但保質(zhì)期從10天延長(cháng)到45天。這使蒙牛能利用全國的經(jīng)銷(xiāo)商資源，迅速展開(kāi)全國營(yíng)銷(xiāo)布局，發(fā)揮其在內蒙古的大宗奶源采購優(yōu)勢，從而具備了比同行業(yè)更佳的盈利能力。

　　其二，以“分期付款”方式，從瑞典利樂(lè )公司購置先進(jìn)的“常溫液態(tài)奶”包裝設備，節約了大量資本性支出，增大了自由現金流量。

　　其三是其融資模式另類(lèi)。雖然銷(xiāo)售收入增長(cháng)，意味著(zhù)大規模的流動(dòng)資金占壓，但蒙牛在乳品行業(yè)率先引入外資創(chuàng )投，獲得擴張所急需的大量子彈。