“豐田之道”讓豐田汽車(chē)成長(cháng)為最會(huì )賺錢(qián)的公司，現在它在中國遇到了新挑戰

　　□記者 張婭

　　在北京京廣中心38層工作的豐田(中國)總部員工還是沒(méi)能親眼目睹到新任社長(cháng)的風(fēng)采，雖然豐田章男把上任后海外出訪(fǎng)的首站放到了中國。7月6日開(kāi)始的四天時(shí)間里，豐田章男率領(lǐng)一干中國業(yè)務(wù)負責人把所有精力都用在了拜會(huì )國務(wù)院副總理、工信部部長(cháng)和吉林、天津和廣東等省市領(lǐng)導上。事實(shí)上，豐田在華的合資公司高層這次也沒(méi)有見(jiàn)到他。

　　代表豐田家族成員時(shí)隔4年再次執掌豐田汽車(chē)，豐田章男內心充滿(mǎn)緊迫感。根據各大汽車(chē)公司最新公布的數據，2009年上半年豐田以356.4萬(wàn)輛的銷(xiāo)售保住了世界第一的寶座，但銷(xiāo)量同比下滑26.0%。而大眾今年上半年銷(xiāo)量同比只減少了5%，遠好于全球乘用車(chē)市場(chǎng)總體17.7%的下滑。更讓豐田章男焦慮的是，已進(jìn)入破產(chǎn)程序的通用汽車(chē)今年上半年的銷(xiāo)量也只同比下滑了21.8%。

　　當豐田把通用推到冰冷的沙灘上，德國人又加緊了追趕的步伐。大眾汽車(chē)集團總裁文德恩曾經(jīng)對媒體高調宣稱(chēng)，“大眾已經(jīng)制定了超越豐田的時(shí)間表”，而超越的含義，“不僅包括銷(xiāo)售和利潤，還包括品牌影響力和用戶(hù)滿(mǎn)意度”。

　　爭奪“世界第一”的角力重心是中國。今年上半年，全球車(chē)市下滑18%，中國車(chē)市增長(cháng)25%，占全球汽車(chē)銷(xiāo)量近1/5，幾大車(chē)企在華銷(xiāo)量全線(xiàn)飄紅。據預計，中國車(chē)市全年銷(xiāo)量可望破1200萬(wàn)輛。但是2009年第一季度，豐田在中國的銷(xiāo)量出現了兩位數下滑，大眾卻收獲了超過(guò)預期的增長(cháng)。整個(gè)上半年，雖然豐田中國奮起直追銷(xiāo)量增長(cháng)100%，但曾經(jīng)為大眾帶來(lái)全球80%利潤的中國市場(chǎng)已經(jīng)超過(guò)德國本土，成為大眾汽車(chē)全球第一大市場(chǎng)。

　　盡管豐田汽車(chē)中國總代表服部悅雄對《商務(wù)周刊》強調：“中國市場(chǎng)對豐田來(lái)講是最重要的市場(chǎng)，豐田在中國的事業(yè)會(huì )更加加速?！钡珌?lái)自外界的批評指出，2008年下半年中國消費市場(chǎng)趨勢發(fā)生變化時(shí)，豐田的反應過(guò)于“遲緩”。當年6月份，一汽豐田和廣汽豐田分別宣布擴產(chǎn)。此時(shí)中國政府已經(jīng)開(kāi)始大力引導發(fā)展小排量車(chē)。但一汽豐田增加的產(chǎn)能主要用來(lái)生產(chǎn)皇冠和銳志，而廣汽豐田的擴能則是為了解決凱美瑞熱銷(xiāo)無(wú)貨的局面。隨后，相關(guān)部門(mén)陸續出臺1.6L排量以下轎車(chē)的消費刺激方案。豐田在中國的兩家合資公司也沒(méi)能及時(shí)拿出足夠的產(chǎn)品組合趕上由此激發(fā)的購車(chē)浪潮。

　　值得慶幸的是，隨著(zhù)中高級車(chē)市的回暖，在卡羅拉銷(xiāo)售急劇回升和國產(chǎn)RAV4熱銷(xiāo)的刺激下，7月份一汽豐田銷(xiāo)量暴增至23871輛，環(huán)比增長(cháng)2000輛，回升至銷(xiāo)量榜第5的位置。而廣汽豐田7月份的月批發(fā)量首次突破2萬(wàn)輛，創(chuàng )下歷史新高。

　　以“大政奉還”姿態(tài)重掌權杖的豐田章男標志著(zhù)豐田將更加強調“豐田之道”。自《改變世界的機器》(TheMachinethatChangedtheWorld)一書(shū)出版以來(lái)，這一模式已經(jīng)為眾多公司效仿。圍繞中國這個(gè)跨越式發(fā)展的市場(chǎng)，“豐田之道”能夠幫助豐田公司實(shí)現自我救贖嗎？

　　潮水退后

　　事態(tài)轉換得確實(shí)有些突然。2007財年，豐田汽車(chē)在銷(xiāo)售額和利潤上雙雙超越通用汽車(chē)，成為名副其實(shí)的世界汽車(chē)界“老大”。但一年之后，豐田全球銷(xiāo)量就同比下滑4%，凈利潤虧損額達4369億日元。豐田的上一次年度營(yíng)業(yè)虧損發(fā)生在71年之遙的1938年。

　　與眾多外界分析一樣，服部悅雄也認為，造成豐田的虧損有兩方面，一是歐美日三大成熟市場(chǎng)的汽車(chē)銷(xiāo)量大幅下滑，二是日元升值給豐田帶來(lái)的壓力。數據顯示，2008財年，豐田在北美市場(chǎng)的銷(xiāo)量與2007年相比減少了25%之多，占其全球下滑量的一半以上；在歐洲市場(chǎng)，豐田的虧損也高達14.7億美元，而上個(gè)財年同期還贏(yíng)利14.5億美元；在日本本土，豐田銷(xiāo)量為194.4萬(wàn)輛，同比下降11%。

　　宏觀(guān)上講，豐田是被此次金融危機卷入了虧損的泥潭，但另一方面，虧損似乎也并沒(méi)有動(dòng)到豐田的“筋骨”。中國社會(huì )科學(xué)院世界經(jīng)濟與政治研究所副研究員楊林對《商務(wù)周刊》指出，豐田一直視銀行貸款的利息支出為不必要的營(yíng)業(yè)成本，自1978年還清銀行貸款之后便奉行無(wú)貸款經(jīng)營(yíng)。此后數十年，擁有充裕的現金流的豐田獲得了“豐田銀行”的稱(chēng)號。而且，2007財年豐田的銷(xiāo)售額、營(yíng)業(yè)利潤、純利潤均為歷史最高水平，尚能負擔2008年的虧損。美國著(zhù)名汽車(chē)行業(yè)分析與研究公司Autopacific分析師吉姆·豪塞克(JimHossack)也對《商務(wù)周刊》表示：“無(wú)論是日本、美國還是歐洲，整個(gè)世界都在經(jīng)歷金融危機的洗禮，直接導致汽車(chē)銷(xiāo)售全面下滑。盡管豐田的下滑比例高于市場(chǎng)整體，但是多出的部分非常有限，這對以保質(zhì)為主的豐田而言并不算什么?！?/p>

　　但是，由于金融危機的持續影響，有預測認為，2009年全球汽車(chē)市場(chǎng)將在2008年的基礎上再降8%，直到2010年才有可能觸底反彈。更重要的是，海水退潮以后，豐田此前的一些問(wèn)題也暴露出來(lái)。豐田的股東認為，豐田2008財年的巨大虧損，并不完全是因為經(jīng)濟形勢下滑，而是因為豐田偏離了“豐田之道”。今年年初，當得知業(yè)績(jì)預虧、裁員、停產(chǎn)這一系列壞消息之后，許多退休的豐田人聚集在名古屋的公司總部門(mén)口，對公司高層表示不滿(mǎn)，同時(shí)呼吁豐田家族的傳人豐田章男主政。

　　豐田章男對此也并不忌諱：“過(guò)去3年中，豐田雇用了4萬(wàn)名員工，他們對于公司文化知之甚少。這個(gè)問(wèn)題不會(huì )突然間暴露，但它類(lèi)似一種代謝紊亂式的疾病，當你發(fā)現時(shí)就已經(jīng)太晚了?！?/p>

　　日本媒體批評到，2005—2007年期間，日元走軟，豐田增加在日本國內的生產(chǎn)，這種投機并不符合“豐田之道”。此外，對技術(shù)的追求讓“豐田在成本上已經(jīng)沒(méi)有優(yōu)勢”，比如最近兩年豐田推行的“日式涮涮鍋”風(fēng)格的噴漆系統，盡管節省了生產(chǎn)時(shí)間，但新系統的成本大約是傳統工藝的4倍。豐田在世界各地設廠(chǎng)的做法也備受質(zhì)疑。2001年以來(lái)，豐田以每年增加50萬(wàn)輛生產(chǎn)能力的速度擴張。這種以規模取勝的戰略并非豐田擅長(cháng)的，結果導致的是產(chǎn)品質(zhì)量下降。一個(gè)事實(shí)是，豐田頻繁發(fā)生召回的產(chǎn)品大多集中在2005—2007年，而這段時(shí)間正是豐田汽車(chē)銷(xiāo)售膨脹最為迅速的三年。

　　在中國市場(chǎng)，豐田雖然在2008年獲得了17%的增長(cháng)，但并沒(méi)有達到全年銷(xiāo)售60萬(wàn)輛、業(yè)績(jì)同期增長(cháng)20%的既定目標。而且，當中國市場(chǎng)越來(lái)越成為所有跨國巨頭必爭之地的時(shí)候，2008財年豐田中國的銷(xiāo)售額對全球業(yè)務(wù)貢獻不足10%。

　　豐田極度擴張帶來(lái)的負面影響在進(jìn)口車(chē)層面已經(jīng)表現得極為明顯。雷克薩斯從2005年正式進(jìn)入中國到2007年，三年連續實(shí)現超過(guò)100%的增長(cháng)。在密集布點(diǎn)的戰術(shù)下，雷克薩斯在華經(jīng)銷(xiāo)商從5家發(fā)展到2008年的45家，并計劃在2009年內將總數增至60家。由此產(chǎn)生的問(wèn)題是，“豐田之道”素來(lái)把經(jīng)銷(xiāo)店看作合作伙伴而非依附汽車(chē)企業(yè)生產(chǎn)的銷(xiāo)售渠道，但2008年雷克薩斯與經(jīng)銷(xiāo)商的矛盾公開(kāi)激化，導致雷克薩斯一度被暫停進(jìn)口車(chē)許可證。2008年雷克薩斯在中國的銷(xiāo)量增長(cháng)僅為30%，同一時(shí)期，其競爭對手奔馳和寶馬分別同比增長(cháng)44%和27%。這也讓雷克薩斯躋身豪華車(chē)三強的夢(mèng)想破滅。

　　服部悅雄表示，低估中國市場(chǎng)、對政策準備不足、反應遲緩是最為根本的問(wèn)題?！叭绻菍κ袌?chǎng)認識保守，方方面面都受影響，比如促銷(xiāo)、廣告等等都會(huì )滯后?！彼f(shuō)，“別的廠(chǎng)家，特別是中國的自主品牌在這方面反應得快，他們對中國市場(chǎng)了解肯定比我們多，我們應該深刻反省?！?/p>

　　在合資層面，豐田在小型車(chē)上的力量薄弱因為能源危機和金融危機的雙重襲擊影響到在中國的全局發(fā)展。2003年一汽豐田和2004年廣汽豐田先后成立后，豐田把皇冠、銳志、花冠等全系列的細分產(chǎn)品導入中國市場(chǎng)。在小型車(chē)領(lǐng)域，一汽豐田方面有威馳、1.6L以下的卡羅拉和花冠，廣汽豐田在2008年上市了雅力士。但相比其他級別車(chē)型，小型車(chē)一直不是豐田在中國的主力軍。

　　找到自己

　　頗具巧合意味的是，正式宣布豐田章男將就任新社長(cháng)的新聞發(fā)布會(huì )選在了美國總統奧巴馬就任的同一天。豐田明確定義它的挑戰是“如何建立一個(gè)有效的組織結構，能夠應對市場(chǎng)快速決策與行動(dòng)”。之所以選擇豐田章男成為CEO，意在重新把豐田拉回“豐田之道”，即以客戶(hù)為中心，向生產(chǎn)要效益，向人(組織)要效益。1月20日，身系眾望的豐田家族第四代傳人在新聞發(fā)布會(huì )上表示：“我的基本思路是回歸到‘客戶(hù)第一’、‘本地生產(chǎn)現地供貨’的創(chuàng )業(yè)原點(diǎn)?！?/p>

　　4月10日，豐田官方網(wǎng)站發(fā)布了新領(lǐng)導團隊管理層名單，干將的回歸最為人關(guān)注。包括稻葉良、MasamotoMaekawa和YasumoriIhara等重臣為豐田曾經(jīng)立下過(guò)汗馬功勞，特別是對前些年豐田在北美市場(chǎng)的迅速突破起到過(guò)重要作用。2008年到2009年初也正值豐田中國和一汽豐田領(lǐng)導層的期滿(mǎn)換任時(shí)期。老將的保駕護航與新人的銳意進(jìn)取，為“豐田之道”的回歸帶來(lái)了雙重保障。

　　作為客戶(hù)化生存的第一步，豐田調整了產(chǎn)品線(xiàn)，除了加大環(huán)境友好型車(chē)型的開(kāi)發(fā)外，還希望推出更多新品。對比豐田從2003年至今的數據可以看出，盡管不斷進(jìn)行成本改革計劃，在銷(xiāo)量增長(cháng)的同時(shí)，豐田的利潤率并沒(méi)有得到提升。提升利潤率由此成為當務(wù)之急。豐田成立了“營(yíng)利改進(jìn)緊急委員會(huì )”，宣布將固定成本降低10%(約5000億日元)，并要在2009年將公司日常支出費用降低20%。分析認為，重返“節儉和效率”的核心理念之后，豐田章男會(huì )控制一些并不實(shí)用的小技術(shù)革新，進(jìn)而控制豐田汽車(chē)的成本。同時(shí)，他也會(huì )努力應對導致公司和一些美國經(jīng)銷(xiāo)商產(chǎn)生分歧的定價(jià)策略，這些經(jīng)銷(xiāo)商認為豐田汽車(chē)過(guò)于昂貴。

　　身兼豐田(中國)特別顧問(wèn)，服部悅雄見(jiàn)證并推動(dòng)了豐田在中國至今的所有發(fā)展。這位說(shuō)得一口流利中文的日本人表情謙和，腰身卻挺得筆直。在公司超過(guò)37年的工作經(jīng)歷讓他身上帶著(zhù)深深的“豐田烙印”。而早在2001年，豐田章男的職位就是中國本部長(cháng)?！八私庵袊?，他做豐田第一把手對我們在中國拓展業(yè)務(wù)非常有利?！狈繍傂壅f(shuō)。

　　在豐田新一屆董事會(huì )名單中，有兩位專(zhuān)務(wù)董事和三位常務(wù)董事都與中國業(yè)務(wù)有關(guān)。而且，豐田管理體系內單獨以一個(gè)國家為單位成立一個(gè)部的也只有中國。在服部悅雄看來(lái)，這意味著(zhù)豐田在中國將更加本地化，中國本部的決策份額也會(huì )加大。

　　但豐田同時(shí)需要在中國找到本地化與“豐田之道”之間的平衡。此次人事變動(dòng)中，原來(lái)任職豐田本部中國部主查的中島健仁升任豐田(中國)高級副總經(jīng)理，和原來(lái)的豐田(中國)副總經(jīng)理曾林堂，共同負責雷克薩斯及豐田進(jìn)口車(chē)方面的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)。兩人均直接向執行副總野崎松壽匯報工作。

　　“這是正常的人事調整?！狈繍傂劢忉尩?，“豪華車(chē)在中國很有發(fā)展前途，但雷克薩斯的銷(xiāo)售不太理想，我們需要充實(shí)雷克薩斯的陣容?！?/p>

　　與其他車(chē)型不同，雷克薩斯最早在中國的成功被看作是“香港團隊”的勝利。在香港經(jīng)理人曾林堂的帶領(lǐng)下，雷克薩斯從市場(chǎng)、公關(guān)、產(chǎn)品引進(jìn)到經(jīng)銷(xiāo)商控制都具有香港特色。當2008年雷克薩斯在中國被拋到風(fēng)口浪尖后，豐田開(kāi)始反思。此次加強本部對于雷克薩斯中國的控制力，多少意味著(zhù)雷克薩斯對“豐田文化”的回歸。

　　與此相一致的是，今年2月，時(shí)任豐田總裁的渡邊捷昭曾對外表示，公司已決定推遲或重審幾乎所有旨在擴大產(chǎn)能或增建新廠(chǎng)的項目。

　　在車(chē)型投放方面，今年第二個(gè)季度豐田開(kāi)始由守轉攻。南北豐田的動(dòng)作主要集中在SUV上。相異于往年的擴張，如此謹慎的態(tài)度正是源于對“豐田之道”下節儉和效率的回歸。

　　4月份，一汽豐田旗下的第十款車(chē)型國產(chǎn)RAV4上市，填補了其在緊湊型城市SUV細分市場(chǎng)的空白。5月，卡羅拉和花冠EX升級版車(chē)型相繼推出。目前，天津一汽豐田已將1.6升發(fā)動(dòng)機的產(chǎn)量目標提高大約65%。1.6L卡羅拉與1.8L卡羅拉的排產(chǎn)比例從14修改為11。

　　作為廣汽豐田旗下的首款SUV車(chē)型，國產(chǎn)漢蘭達則于6月20日正式上市。有分析指出，RAV4與卡羅拉同出于花冠平臺，與基于本田CIVIC平臺的本田CR-V可謂針?shù)h相對。而漢蘭達則與凱美瑞同一平臺，廣豐將之定位為豪華城市型SUV，試圖與市場(chǎng)上現有的SUV車(chē)型有所區分。此前，廣汽豐田在調整雅力士9款車(chē)型的建議零售價(jià)區間的同時(shí)，還增加了其車(chē)身顏色，并推出1.6EMT和AT車(chē)型。

　　數據顯示，國產(chǎn)RAV4上市當月，銷(xiāo)量已經(jīng)達到近5800輛，6月份的銷(xiāo)量更增至6700輛左右。在上半年的統計中，該車(chē)取代去年SUV銷(xiāo)量亞軍哈弗，僅次于東風(fēng)本田CR-V。5月21日，一汽豐田宣布將銷(xiāo)量目標從年初的38萬(wàn)輛增加到40萬(wàn)輛，多增出的1萬(wàn)輛由RAV4(銷(xiāo)售目標5萬(wàn)—6萬(wàn)輛)負責，另1萬(wàn)輛由1.6L車(chē)型負責。而對于國產(chǎn)漢蘭達，廣豐2009年的銷(xiāo)量預期為2萬(wàn)輛，明年的銷(xiāo)售目標則是5萬(wàn)輛。5月25日，總投資額超過(guò)42.6億元的廣汽豐田第二工廠(chǎng)落成投產(chǎn)，其產(chǎn)能由20萬(wàn)臺躍升至36萬(wàn)臺。

　　中國新挑戰

　　與歐美汽車(chē)廠(chǎng)商強調交易而非產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的嫁接式發(fā)展模式不同的是，豐田是一家完全靠?jì)炔堪l(fā)展起來(lái)的內生型公司。這保證了豐田在企業(yè)文化、管理、產(chǎn)品發(fā)展上的統一和可持續，具有極強的韌性和張力?！皬呢S田創(chuàng )立開(kāi)始，無(wú)論是在日本還是進(jìn)入美國市場(chǎng)，實(shí)施的都是一種中庸低調的商業(yè)戰略。它習慣在暗地里窮追猛趕，直到技術(shù)超越對手以后才真正崛起。這種作風(fēng)一直延續至今?！睏盍终f(shuō)，“謹慎也是一種商業(yè)戰略，但并不一定會(huì )導致落后?！?/p>

　　但是，中國汽車(chē)市場(chǎng)經(jīng)過(guò)短短數年爆發(fā)，成為全球最大市場(chǎng)目前已幾無(wú)懸念，在這里，機會(huì )稍縱即逝，競爭者不進(jìn)則退。強調謹慎、按需生產(chǎn)、追求商品競爭力的“豐田之道”，過(guò)去76年讓豐田成長(cháng)為市值達數十萬(wàn)億日元的行業(yè)領(lǐng)袖。而這些核心理念與狂飆突進(jìn)式的“中國車(chē)速”正在拉開(kāi)距離，豐田在跨國巨頭決戰關(guān)隘的中國市場(chǎng)面臨嚴峻挑戰。

　　根據豐田章男6月25日正式就任社長(cháng)后在首次記者招待會(huì )上的說(shuō)法，豐田將改變過(guò)于偏重銷(xiāo)量及利潤等業(yè)務(wù)規模擴大的經(jīng)營(yíng)方針。對此前每年擴大約50萬(wàn)輛規模的業(yè)務(wù)體制，他表示：“其本身并沒(méi)有錯，但超出了我們的能力，無(wú)法發(fā)揮豐田的優(yōu)勢?！?/p>

　　實(shí)際上，豐田中國在今年第一季度逆市下滑正是因為年初制定了謹慎穩妥的市場(chǎng)戰略，導致經(jīng)銷(xiāo)商準備不足。豐田的目標是爭取超過(guò)2008年的水平；在零部件準備和產(chǎn)能提升上，年初豐田并沒(méi)有制定積極的方案，一個(gè)明顯的例子是天津工廠(chǎng)從1月到3月一直實(shí)行一班制生產(chǎn)，而其他幾家合資汽車(chē)公司工作負荷已經(jīng)滿(mǎn)到了每班從8小時(shí)加到10個(gè)小時(shí)的地步。

　　在一次媒體溝通會(huì )上，時(shí)任一汽豐田銷(xiāo)售公司總經(jīng)理毛利悟對記者承認，從1月到4月，一汽豐田都在減少產(chǎn)品出廠(chǎng)數量，消化去年年底的庫存。這種符合“豐田之道”中把經(jīng)銷(xiāo)商排在廠(chǎng)商之前的做法，卻讓一汽豐田錯失了一季度國內市場(chǎng)上升帶來(lái)的增量。根據中國汽車(chē)協(xié)會(huì )的統計，一季度一汽豐田的銷(xiāo)量同比下降了30%，其在國內乘用車(chē)企業(yè)銷(xiāo)量排行榜上也從去年同期的第5位下滑至第10位。4月份，一汽豐田銷(xiāo)量同比繼續下滑12.1%。與之形成鮮明對比的是，國內車(chē)市從1月到4月的產(chǎn)銷(xiāo)增幅分別達到6.40%和9.43%。

　　服部悅雄也承認：“雖然我們在中國的投資和生產(chǎn)沒(méi)有縮水，但是我們的步伐跟不上市場(chǎng)的發(fā)展，導致了市場(chǎng)份額的下滑?！?/p>

　　導致豐田中國第一季度頹勢的另一個(gè)原因，正是豐田引以自豪的TPS(豐田生產(chǎn)方式)。TPS的核心思想是“以徹底杜絕浪費的思想為基礎，追求制造汽車(chē)的合理性而產(chǎn)生的生產(chǎn)方式”，即從訂單開(kāi)始，準時(shí)化生產(chǎn)(Just in time)，持續改善，不斷進(jìn)步，“在必要的時(shí)間內，提供必要的零部件，生產(chǎn)必要的產(chǎn)品”。

　　今年一季度，豐田在中國售出的全部乘用車(chē)中，只有大約25%的車(chē)型排量在消費政策鼓勵范圍內。同樣在上述媒體溝通會(huì )上，一汽豐田銷(xiāo)售公司公關(guān)室經(jīng)理馬春平表示，豐田在供應鏈的所有環(huán)節上都強調零庫存或最低庫存，因此調整后的訂單不可能馬上得到相應的、現成的零部件供貨，其中一些進(jìn)口的相關(guān)零部件供貨周期甚至要兩三個(gè)月。所以，一汽豐田的車(chē)型結構調整“不可能馬上見(jiàn)效，這就失去了一些時(shí)間和機會(huì )”。為防止銷(xiāo)量出現進(jìn)一步下滑，豐田急忙將在天津工廠(chǎng)花冠系列1.6L發(fā)動(dòng)機的產(chǎn)量目標提高大約65%。但這可能需要3個(gè)月甚至更長(cháng)時(shí)間才能實(shí)現生產(chǎn)目標。

　　值得一提的是，在一些深受經(jīng)濟危機的地區，豐田生產(chǎn)模式同樣面臨著(zhù)挑戰?！柏S田之道”強調產(chǎn)業(yè)鏈共存，但即時(shí)生產(chǎn)系統使得銷(xiāo)量大幅下滑的豐田工廠(chǎng)減少生產(chǎn)，從而可能導致零部件供應商走向破產(chǎn)，反過(guò)來(lái)又影響到豐田工廠(chǎng)的生產(chǎn)。

　　“豐田之道”在中國面臨的第三個(gè)挑戰是，豐田必須尋找到追求商品競爭力與價(jià)格之間的平衡。進(jìn)入中國這幾年，豐田車(chē)型一直建立在中高端營(yíng)銷(xiāo)體系上，很少使用價(jià)格武器。以雅力士為例，當初推出市場(chǎng)時(shí)走的是精品小車(chē)路線(xiàn)，其相對較高的售價(jià)與當初設定的80后消費群的實(shí)際購買(mǎi)力量發(fā)生了偏移。市場(chǎng)調查顯示，該車(chē)上市后實(shí)際主要消費群體是有經(jīng)濟實(shí)力的家庭購買(mǎi)的第二輛或第三輛車(chē)，但雅力士在此區間并不具備競爭優(yōu)勢。

　　2009年上半年，中國乘用車(chē)市場(chǎng)1.6L及以下的車(chē)型累計增長(cháng)50%。但廣汽豐田的雅力士在市場(chǎng)上所占份額不到10%。而一汽豐田銷(xiāo)售的車(chē)型中，威馳也只在公司整體銷(xiāo)量占不到11%的份額，排量1.6L以下的卡羅拉和花冠EX僅占約24%。

　　據說(shuō)，正是由于經(jīng)歷了雅力士的銷(xiāo)售尷尬，國產(chǎn)漢蘭達上市前，廣汽豐田執行副總經(jīng)理馮興亞數次親赴日本商談價(jià)格問(wèn)題，并堅持把價(jià)格定為了目前這個(gè)有競爭力的價(jià)格。

　　但這可能只是一個(gè)特例?！柏S田之道”的核心是追求汽車(chē)使用過(guò)程中的增值作用?！柏S田價(jià)值”包含有五大關(guān)鍵要素：性?xún)r(jià)比、故障率、使用成本、售后服務(wù)和二手車(chē)殘值。

　　豪塞克認為，豐田一直走高質(zhì)量汽車(chē)的路線(xiàn)，這使得它的最終價(jià)格高于其他普通車(chē)型生產(chǎn)商?，F在，經(jīng)濟危機致使很多消費者選擇便宜的車(chē)型。豐田要做的就是努力降低生產(chǎn)成本，包括說(shuō)服供應商以更低的價(jià)格向其出售零部件、雇傭少量的員工以降低人工成本等，同時(shí)展開(kāi)大力行銷(xiāo)。他接著(zhù)補充到：“需要說(shuō)明的是，豐田不會(huì )降價(jià)，在銷(xiāo)售量減少的情況下，豐田只能提高每輛車(chē)的銷(xiāo)售收入?！?/p>

　　按照服部悅雄的說(shuō)法，“回到原點(diǎn)”的豐田正在通過(guò)VI(ValueInnovation，價(jià)值的改革創(chuàng )新)和VA(ValueAnalaysis，價(jià)值的重新分析)進(jìn)行成本控制。一方面，豐田繼續努力把分散的零部件生產(chǎn)整合成一個(gè)系統；另一方面，豐田將通過(guò)盡量減少原材料使用、重新調整生產(chǎn)方式、合理選擇零部件生產(chǎn)的內包和外包分配等舉措，進(jìn)一步降低成本。

　　面對外界對于豐田定價(jià)體系的質(zhì)疑，服部悅雄的回答是：“從中長(cháng)期來(lái)講，我們在考慮怎么樣開(kāi)發(fā)出適合中國市場(chǎng)、中國客戶(hù)需要的車(chē)輛，當然這不是一兩天就能出來(lái)，這是我們今后努力的方向?！?/p>

　　其中隱含的意思，在剛剛接替王法長(cháng)出任一汽豐田銷(xiāo)售公司常務(wù)副總經(jīng)理的田聰明口中有了更為明確的表述。他在長(cháng)春車(chē)展上接受采訪(fǎng)時(shí)表示，一汽豐田不會(huì )放棄小型車(chē)，但也不會(huì )進(jìn)行質(zhì)量上的妥協(xié)?！耙黄S田更多是以可靠的品質(zhì)帶來(lái)的口碑。在某一時(shí)間通過(guò)技術(shù)的突破帶來(lái)成本的下降，這是可能的，但不會(huì )犧牲我們的質(zhì)量標準?！彼f(shuō)。

　　在暴風(fēng)雨中航行

　　對于豐田中國來(lái)說(shuō)，一個(gè)好消息是，根據中國汽車(chē)工業(yè)協(xié)會(huì )的統計，上半年持續委靡的中高級車(chē)市從7月份開(kāi)始強勁增長(cháng)，而增長(cháng)較快的1.6L及以下排量的乘用車(chē)增幅出現了下降。另一方面，在短時(shí)間增加產(chǎn)量或者推出新品，確實(shí)違背了豐田已經(jīng)固化的精益生產(chǎn)方式。正是對此近乎偏執的追求，才讓豐田超越了歐美同行鼻祖，成為最會(huì )賺錢(qián)的公司。追求眼下利潤以不被競爭對手拋開(kāi)，或者立足長(cháng)遠堅持笑到最后，永遠是企業(yè)的兩難抉擇。

　　“隨著(zhù)石油價(jià)格的上漲，消費者開(kāi)始選擇低能耗的車(chē)型。但是一旦石油價(jià)格降回低位，人們還將重新選擇過(guò)去的車(chē)型?！焙廊苏f(shuō)，“從全球范圍來(lái)看，經(jīng)濟危機將會(huì )在未來(lái)兩到三年內繼續影響汽車(chē)市場(chǎng)，在這期間，強大的公司將會(huì )變得更加強大，而弱小的則將被擠出市場(chǎng)。目前豐田要做的就是保持耐心?！?/p>

　　在“地區規劃”的新業(yè)務(wù)體制下，豐田現在由4位副社長(cháng)分別管轄“日本”、“北美”、“歐洲”和“新興市場(chǎng)國家”4個(gè)地區。此前，豐田在所有地區的目標均是全部車(chē)型一起上，今后將分各地區“應主攻領(lǐng)域”和“應退出領(lǐng)域”，視重點(diǎn)調配經(jīng)營(yíng)資源。其中，在以中國為首的新興市場(chǎng)國家，將改變此前沿用現有車(chē)型的做法，根據當地客戶(hù)的需求開(kāi)發(fā)并生產(chǎn)，帶動(dòng)銷(xiāo)量及擴大收益。有消息顯示，在7月份到中國的突擊訪(fǎng)問(wèn)中，豐田章男向中方提及了“加強針對中國市場(chǎng)的本地化開(kāi)發(fā)”的想法。

　　面對市場(chǎng)環(huán)境的變化，在楊林看來(lái)，豐田的產(chǎn)品贏(yíng)利點(diǎn)并不在小型車(chē)上，而是十幾年前就開(kāi)始做的混合動(dòng)力車(chē)普銳斯。他表示：“作為最早實(shí)踐混合動(dòng)力車(chē)產(chǎn)業(yè)化的廠(chǎng)商，豐田在這方面的技術(shù)非常成熟。豐田的產(chǎn)品結構不會(huì )出現劇烈轉型，而混合動(dòng)力車(chē)的比例將越來(lái)越多?！?/p>

　　根據豐田的規劃，到2020年，豐田生產(chǎn)的所有車(chē)型都要配備混合動(dòng)力版本。僅在2009年，豐田計劃向市場(chǎng)投放18款豐田及雷克薩斯品牌的新車(chē)型，其中有11款屬混合動(dòng)力車(chē)型。此外，豐田汽車(chē)公司還計劃2009年研制出新一代鋰離子電池。從2010年開(kāi)始，松下將為豐田汽車(chē)生產(chǎn)100萬(wàn)套鎳電池。

　　服部悅雄承認，混合動(dòng)力車(chē)的推行需要依賴(lài)政府的相關(guān)政策。但是隨著(zhù)高油價(jià)、經(jīng)濟危機以及節能環(huán)保理念的進(jìn)一步普及，對于環(huán)境友好型車(chē)的開(kāi)發(fā)已經(jīng)從涓流匯成一股奔騰的波濤。這對于在此領(lǐng)域耕耘多年的豐田的意義不言而喻。新一代普銳斯5月18日在日本正式上市后，10天累計訂單已經(jīng)達到11萬(wàn)輛。在此帶動(dòng)下，豐田在日本國內的生產(chǎn)正逐步回升，預計到9月份月產(chǎn)量將恢復至去年同期的八成左右。而被寄予厚望的豐田此款車(chē)型的首次海外投產(chǎn)地就是中國。

　　“豐田是一家非常大的公司，快速轉變對他來(lái)說(shuō)非常難。盡管從目前的一些蛛絲馬跡可以看出豐田正在試圖改變，但是我們恐怕要在一兩年后才能真正看出他的變化?！焙廊吮硎?，“改變是不可避免的，短期來(lái)看，豐田會(huì )因其損失掉很多錢(qián)，但是就長(cháng)期而言，這對豐田是有好處的?！?/p>

　　馬蒂亞斯·霍爾維格在《第二汽車(chē)世紀》中說(shuō)，當汽車(chē)業(yè)步入它的第二個(gè)世紀時(shí)，幾乎在遭受潘多拉工業(yè)魔盒中的每一項災難。豐田公司一直把自己定位于以生產(chǎn)制造汽車(chē)這種商品為專(zhuān)長(cháng)的公司。在公司總部有個(gè)豐田產(chǎn)業(yè)技術(shù)紀念館，展示著(zhù)豐田從紡織機械到汽車(chē)的發(fā)家史。但20年前豐田建立這座紀念館的初衷，并不完全是展示豐田的偉大。當時(shí)正處1980年代末日本泡沫經(jīng)濟的鼎盛時(shí)期，每個(gè)公司都想快速發(fā)財，青年人都不愿意讀工科。為了提醒自己，也告誡社會(huì )，由豐田集團旗下13家企業(yè)集資，在豐田織機工廠(chǎng)的舊址建立了這座紀念館。

　　現在看來(lái)，每逢環(huán)境動(dòng)蕩即發(fā)思古幽情并非中國人的專(zhuān)利。越來(lái)越多的行業(yè)被卷入金融危機的漩渦，回歸傳統成為巨頭們的統一選擇。底特律破產(chǎn)風(fēng)波中幸免于難的福特，通過(guò)“一個(gè)福特”的計劃，把關(guān)注目標回到汽車(chē)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和制造這一“T型車(chē)”發(fā)明之時(shí)的根本。憑借“奧林匹克復興計劃”扭轉在華市場(chǎng)份額和利潤銳減局面的大眾汽車(chē)，最近提出的“2018戰略”，核心依然是新建平臺、減少開(kāi)發(fā)成本、增加銷(xiāo)量等。

　　在新社長(cháng)的首次亮相上，豐田章男直言從低谷開(kāi)始奮斗，豐田現在“就像在暴風(fēng)雨中航行”，需要“沉著(zhù)、堅定，大家齊心合力共同奮斗”?！柏S田之道”中有一個(gè)面對問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)，那就是永遠把現狀當成最差的狀況，“因為現在最差，剩下的就只有改善，改善無(wú)止境”。有了存在于企業(yè)基因中的“改善魂”，在面對種種現實(shí)挑戰的時(shí)候，豐田的內生性力量是時(shí)候發(fā)揮作用了。

　　(本刊記者陳楠對此文亦有貢獻)

　　豐田中國需要更具挑戰精神

　　——專(zhuān)訪(fǎng)豐田汽車(chē)公司中國總代表服部悅雄

　　《商務(wù)周刊》：研究豐田的歷史，我們可以看到豐田曾經(jīng)遭遇過(guò)兩次比較大的外部沖擊，一是二戰后，二是1970年代的能源危機。您認為是什么原因促使豐田在這個(gè)過(guò)程中成長(cháng)為今天的全球老大？其中的哪些經(jīng)驗值得現在借鑒？

　　服部悅雄：這幾次危機中，豐田真正面臨破產(chǎn)危機是第二次世界大戰結束以后。豐田創(chuàng )建于1937年，1950年代，戰敗后的日本市場(chǎng)蕭條，豐田當時(shí)連工人工資都付不出，造成了一次勞資糾紛。在名古屋的日本銀行支行愿意挽救豐田，但條件是注資后的資金用途能夠明確。因此，1955年豐田分成豐田汽車(chē)銷(xiāo)售公司和豐田汽車(chē)公司。那次困難以后，豐田經(jīng)營(yíng)的主導思想就是不能靠別人的錢(qián)，要盡快使豐田成為一個(gè)贏(yíng)利的、不借錢(qián)的公司。經(jīng)過(guò)十幾年的努力，從1960年代到2008年，豐田一直是沒(méi)有虧損而且無(wú)借債的公司。

　　1970年代兩次石油危機導致全球車(chē)市下滑，另外由于美日政府簽訂了美元與日元的自由匯率協(xié)議，匯率從1美元兌360日元一下跌到200多元，后來(lái)突破100多元。當時(shí)豐田出口都是以美元計價(jià)日元結算，遭受到很大沖擊。但也由此，如何杜絕浪費，充分動(dòng)員人力資源、物力資源和金融資源，降低成本，提高質(zhì)量，都成為了豐田文化的精粹。豐田努力降低成本，開(kāi)發(fā)出耗油少的小型大眾化車(chē)輛，成功進(jìn)入美國和其他深受能源危機影響的市場(chǎng)。此后，豐田發(fā)展一直都非常順利。最近這次突如其來(lái)的巨虧有兩大原因，一是金融危機導致我們高度依賴(lài)的歐美和日本市場(chǎng)大幅下降，二是日元的突然升值。

　　《商務(wù)周刊》：現在豐田在中國市場(chǎng)的產(chǎn)品策略核心是什么？隨著(zhù)中國市場(chǎng)的全面增長(cháng)，您預測豐田中國今年會(huì )達到什么目標？

　　服部悅雄：我們要在環(huán)保節能和安全方面發(fā)揮優(yōu)勢。無(wú)論中檔車(chē)、高檔車(chē)，還是普及型的小型車(chē)，甚至商用車(chē)，再加上雷克薩斯品牌，豐田的產(chǎn)品線(xiàn)是比較充實(shí)的，但在中國引進(jìn)的產(chǎn)品線(xiàn)不一定那么多?，F在商用車(chē)還是空檔，今后怎么樣充實(shí)商用車(chē)，比如廂式車(chē)或者面包車(chē)，我們要加快速度。

　　去年豐田汽車(chē)在中國的銷(xiāo)量是58.5萬(wàn)輛，今年肯定要超過(guò)去年，至少60萬(wàn)輛沒(méi)問(wèn)題。但是數字還是太低，沒(méi)有跟上市場(chǎng)的發(fā)展。我想也不要急于求成，要一步步充實(shí)產(chǎn)品線(xiàn)，而且從中長(cháng)期的角度真正開(kāi)發(fā)出完全適合中國市場(chǎng)、批量生產(chǎn)的車(chē)型。

　　《商務(wù)周刊》：普銳斯在全球累計銷(xiāo)量已達到100萬(wàn)臺，豐田在日本推出的新一代普銳斯也受到熱烈追捧。您認為，需要多長(cháng)時(shí)間，普銳斯會(huì )成為豐田中國的主要車(chē)型？

　　服部悅雄：豐田在日本國內市場(chǎng)銷(xiāo)量下滑得很厲害，在這樣的情況下，5月份我們在日本推出了新普銳斯，當月就成為銷(xiāo)售最高的單款車(chē)型。我們沒(méi)有想到混合動(dòng)力這么快就成為一個(gè)主流，在日本已經(jīng)看到這個(gè)現象了，將來(lái)在美國、歐洲可能也會(huì )出現。中國剛剛開(kāi)始普及汽車(chē)，對傳統發(fā)動(dòng)機車(chē)輛的需求還很大。坦率說(shuō)，混合動(dòng)力非常環(huán)保節能，但成本相對較高，剛開(kāi)始銷(xiāo)售的時(shí)候利潤很低甚至沒(méi)有利潤。隨著(zhù)批量生產(chǎn)降低成本，再加上政府給予的補貼或者優(yōu)惠政策，這會(huì )是一個(gè)方向。

　　除了混合動(dòng)力以外，還有更環(huán)保的純電動(dòng)汽車(chē)，以及新型燃料汽車(chē)，這些方面豐田都在進(jìn)行研究開(kāi)發(fā)。但是，電動(dòng)車(chē)成本比混合動(dòng)力更高，因為大容量、高性能電池成本相當高。如果沒(méi)有高性能而低成本的電池或者新的技術(shù)突破的話(huà)，我想混合動(dòng)力還要維持很長(cháng)時(shí)間。這也不是過(guò)渡的產(chǎn)品，因為混合動(dòng)力可以對應所有的燃料，包括柴油、氫能源或者其他能源，我們積累的這些混合動(dòng)力技術(shù)將來(lái)可以運用到所有能源上。

　　《商務(wù)周刊》：今年上半年，豐田在中國的重要合資公司一汽豐田高層發(fā)生很大變動(dòng)，再加上年初雷克薩斯中國業(yè)務(wù)負責人的調整，豐田準備如何驅動(dòng)雷克薩斯、一汽豐田和廣汽豐田“三駕馬車(chē)”以實(shí)現在中國的戰略目標？

　　服部悅雄：中國市場(chǎng)這么大，南北各有一個(gè)合作伙伴，我覺(jué)得是很正常的，他們生產(chǎn)和銷(xiāo)售的產(chǎn)品對應的細分市場(chǎng)不一樣。根據市場(chǎng)的發(fā)展，兩個(gè)合作伙伴都有發(fā)展空間。雷克薩斯是高端品牌，最近豐田在日本國內把雷克薩斯作為獨立的品牌進(jìn)行銷(xiāo)售。今后，通過(guò)一汽、廣汽和雷克薩斯同時(shí)擴充豐田在中國的事業(yè)是比較理想的。在售后服務(wù)、零部件供應、物流等方面，如果三個(gè)渠道各搞各的會(huì )有資源浪費。因此在物流方面，豐田、一汽和廣汽成立了合資的物流公司，以后還可能擴充到包括維修用的零部件上，這樣才能使我們的用戶(hù)更方便一些。這就是豐田的經(jīng)營(yíng)理念，一切從客戶(hù)需求出發(fā)，一切為客戶(hù)著(zhù)想。

　　《商務(wù)周刊》：您大力推動(dòng)并且見(jiàn)證了豐田在中國的發(fā)展，在您看來(lái)，豐田模式在中國搭建的框架已經(jīng)完成了多少？在哪些方面，它還有“持續改善”的空間？

　　服部悅雄：我覺(jué)得提不到完成，都在發(fā)展。不管是產(chǎn)品線(xiàn)問(wèn)題、銷(xiāo)售渠道問(wèn)題還是人員配置問(wèn)題以及組織上的問(wèn)題，我們都還在摸索中，不斷改善，沒(méi)有完結。對自己做出的事情，我從來(lái)都覺(jué)得不滿(mǎn)意、感到不足。

　　在持續改善方面，豐田要想真正在中國繼續發(fā)展，必須一切從中國客戶(hù)出發(fā)、從中國市場(chǎng)出發(fā)，了解客戶(hù)需要什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)以及市場(chǎng)是怎么發(fā)展的。市場(chǎng)是由客戶(hù)左右的，在這方面豐田從日本派來(lái)的經(jīng)營(yíng)干部和指導人員學(xué)習的還不夠。將來(lái)要想真正克服這些困難，唯一的辦法還是要充分利用中國的人力資源。所以，我希望有一天中國人能夠管理日本人，這樣才是最理想的。我更希望在中國培養出來(lái)的干部能夠進(jìn)豐田總部，甚至做豐田的第一把手。

　　《商務(wù)周刊》：在中國消費者的印象中，豐田是很謹慎的公司，基本上不太做市場(chǎng)培育者的角色。是不是因為豐田在中國來(lái)的比較晚，把大部分精力用在了爭奪固有市場(chǎng)的份額上呢？

　　服部悅雄：你說(shuō)到市場(chǎng)培育，我很喜歡這個(gè)說(shuō)法。市場(chǎng)是我們能夠創(chuàng )造出來(lái)的。當然開(kāi)拓這個(gè)市場(chǎng)要做各種各樣努力，比如雅力士賣(mài)的不好，我們告訴4S店要增加試駕，讓消費者親身感受。如果幾百個(gè)店開(kāi)發(fā)出幾千個(gè)客戶(hù)，這幾千個(gè)客戶(hù)一傳二、二傳三，客戶(hù)基礎就能放大。

　　實(shí)際上豐田在中國最繁榮的時(shí)期不是現在，而是上世紀七八十年代。當時(shí)豐田基本壟斷了進(jìn)口車(chē)市場(chǎng)。那時(shí)候奔馳、日產(chǎn)、寶馬也希望進(jìn)入中國市場(chǎng)，我們?yōu)槭裁茨軌蛉〉眠@樣的銷(xiāo)量？就是因為我們在培育市場(chǎng)，而且和售后服務(wù)聯(lián)系在一起。

　　如果豐田更具挑戰精神的話(huà)，在中國應該發(fā)展得更快更好。我們跟一汽、廣汽已經(jīng)合作七八年了，但相對來(lái)說(shuō)整體業(yè)績(jì)還不盡理想。比如東風(fēng)日產(chǎn)、東風(fēng)本田、東風(fēng)起亞、廣本、上海大眾、一汽大眾、上海通用、中國的奇瑞、吉利、比亞迪，哪個(gè)都比我們有挑戰精神?，F在人多了，組織龐大了，豐田對市場(chǎng)缺乏當初的饑餓感。豐田文化傳統有挑戰、改善，現在豐田在中國建立了改善意識，但他們需要更多的挑戰精神。