對登頂全球汽車(chē)行業(yè)之巔的狂熱追求最終令豐田陷入70年

　　最嚴重的危機。它仍擁有業(yè)界頭把交椅、276億美元現金以及創(chuàng )始人家族的直接領(lǐng)導，但亟需修繕漸已遲鈍的引擎

　　文 《環(huán)球企業(yè)家》記者 于欣烈

　　仿佛真的得靠那么點(diǎn)運氣。2009年8月中旬，擁有72年歷史的豐田汽車(chē)公司第11任社長(cháng)豐田章男履新不足兩個(gè)月，便傳來(lái)一些悅耳的消息：4至6月的第一財季凈虧損環(huán)比下降，且低于市場(chǎng)預期；新發(fā)布的小型普銳斯由于成本大幅削減，在美國銷(xiāo)售前景誘人；在日益重要的中國市場(chǎng)，豐田的銷(xiāo)量在7月觸底反彈，同期增長(cháng)35%；日本汽車(chē)市場(chǎng)復蘇初露端倪，13個(gè)月以來(lái)首次同比增長(cháng)預計在8月出現——而最重要的是，就在今年險峻的市場(chǎng)環(huán)境下，豐田上半年的銷(xiāo)量蟬聯(lián)全球第一，它曾為此臥薪嘗膽長(cháng)達數十年，剛剛在去年從通用汽車(chē)手里將其斬獲。

　　不過(guò)，對53歲的豐田章男來(lái)說(shuō)，這一切能凸顯他的個(gè)人價(jià)值嗎？在公眾的潛意識里，對于這家引領(lǐng)日本商界幾近百年的家族而言，個(gè)人成敗等同于家族榮辱。

　　自從2000年進(jìn)入公司董事會(huì )那天起，關(guān)于豐田章男將會(huì )繼承衣缽的傳言就沒(méi)再停止過(guò)。這是他備受矚目的唯一原因。盡管今天豐田家族僅持有公司近2%的股份，但依然是日本的商業(yè)精神偶像。他的祖父，豐田喜一郎的半身像就這樣肩負使命地矗立在豐田總部的大樓前。而25年來(lái)，豐田章男都在竭力證明，每一次的升遷與姓氏無(wú)關(guān)。

　　要鏟除這種聯(lián)想是徒勞的。作為一家大型日本公司的最高統治者，豐田章男太年輕了。前任渡邊捷昭得到任命時(shí)已經(jīng)63歲。況且，父親豐田章一郎為他挑選的上任時(shí)間本來(lái)就意味深長(cháng)：今年3月，豐田遭遇了59年來(lái)的首次虧損——這是豐田家族重塑尊嚴的歷史性時(shí)機，14年來(lái)，祖先創(chuàng )立的公司成為全球最受尊敬的行業(yè)楷模，但這一切是在職業(yè)經(jīng)理人手中實(shí)現的。對豐田家族來(lái)說(shuō)，百感交集。為此，日本媒體甚至將豐田章男的上任比喻成1876年日本明治維新，那一年，日本天皇從幕府將軍手中收回權力。

　　因此，公司業(yè)績(jì)對豐田章男來(lái)說(shuō)具有雙重意義，一方面，他必須擔負天然的家族使命，但與此同時(shí)，他希望展現自我風(fēng)格?！拔乙膊粫?huì )被過(guò)去所束縛，”豐田章男在8月初的新聞發(fā)布會(huì )上說(shuō)，“我將竭盡全力盡可能地大膽勇敢?！?/p>

　　這正是全世界期待這位繼承人說(shuō)出的宣言。事實(shí)上，豐田章男正在從事一項非常緊迫的工作——理性解讀上述好消息，一定程度上，它們是相當具有迷惑性的。

　　首先，至此，豐田已連續三個(gè)季度虧損，預計整個(gè)財年也不會(huì )扭虧，要重溫2008財年第一季度盈利37億美元的美好時(shí)光，已非常困難。對擁有強大關(guān)聯(lián)性財團背景的豐田來(lái)說(shuō)，這無(wú)涉生存問(wèn)題，但卻有損該公司傾力打造的“汽車(chē)業(yè)全球盈利能力最強的公司”的形象。

　　其次，豐田在中國市場(chǎng)的反彈很大程度上得益于7月汽車(chē)銷(xiāo)量較上年同期整體增長(cháng)63.6%的大勢，通用汽車(chē)甚至增長(cháng)了77.7%。而根據J. D. Power Asia 2009年上半年數據，包括進(jìn)口車(chē)在內，同樣來(lái)自日本的汽車(chē)制造商本田銷(xiāo)量增長(cháng)12%，日產(chǎn)增幅高達39%，而在全球表現都咄咄逼人的現代汽車(chē)更是實(shí)現了59%的增長(cháng)，相比，豐田15%的銷(xiāo)量下滑顯得觸目驚心。

　　而且，10年來(lái)，豐田的上升和底特律的沒(méi)落形成了汽車(chē)業(yè)最為世態(tài)炎涼的對比，但保住全球首席座次的豐田在上半年只比通用汽車(chē)多賣(mài)出1萬(wàn)輛，考慮到通用汽車(chē)正處于命運拐點(diǎn)，這個(gè)成績(jì)僅是“險勝”而已。

　　我們已經(jīng)逐漸接近豐田章男的真實(shí)處境——在家族使命、顯赫的行業(yè)地位之間，他有義務(wù)重新檢修這部強勢機器的內在運轉體系。復雜的財務(wù)數據暴露出一些實(shí)質(zhì)問(wèn)題，在成為全球汽車(chē)業(yè)引擎的征途上，豐田的驅動(dòng)系統出現了一些不易察覺(jué)的故障。在美國，曾成就了豐田的規模效應，最終使它遭遇了和底特律類(lèi)似的厄運，而在中國，為人所稱(chēng)道的精益生產(chǎn)系統出現問(wèn)題：成本高居不下，消費需求難以體察——總之，豐田正在遠離那些使它聲名鵲起的力量。

　　豐田章男治下的維新時(shí)代就這樣開(kāi)啟。從個(gè)人角度而言，這意味著(zhù)他需要將一種內心博弈持續下去。在強勢的家族背景下，豐田章男性格沉穩低調，但這也可以解釋為什么他是一名業(yè)余賽車(chē)手。今年5月，他在著(zhù)名的德國紐柏林24小時(shí)耐力賽上，駕駛一輛雷克薩斯LF-A參加了自己在本公司最后一場(chǎng)賽車(chē)。被任命為社長(cháng)后，他失去這個(gè)私人享樂(lè )的權利。對于極速行駛刺激的內在渴望，只能在豐田汽車(chē)公司實(shí)現了。

　　繼承人

　　實(shí)際上，在現代社會(huì )，家族成員執掌公司控制權頗具風(fēng)險。比爾?福特擔任福特汽車(chē)的CEO長(cháng)達6年，直到職業(yè)經(jīng)理人艾倫?穆拉利接任，福特都未能走出泥潭。作為創(chuàng )始人長(cháng)子，日本家電制造業(yè)巨頭三洋前任社長(cháng)井植敏曾在1990年代成功掌控公司，但2000年，人們發(fā)現三洋戰略已漏洞百出，7年后，井植敏被迫離開(kāi)三洋管理層。

　　豐田章男能夠打破這種詛咒嗎？一定程度上，這取決于他在延續傳統與革新之間把握何種尺度。

　　優(yōu)勢在于，按照豐田家族嚴苛的教育體系。從基層逐步上升的豐田章男深諳豐田訓誡。他的第一項任務(wù)是為豐田汽車(chē)在日本的一家工廠(chǎng)導入準時(shí)生產(chǎn)制。而且，由于成長(cháng)期與豐田全球高速擴張時(shí)代相吻合，豐田章男在美國巴布森學(xué)院獲得MBA學(xué)位，隨后開(kāi)始海外游歷。這極大開(kāi)闊了他的眼界。1990年代末，豐田尚未注意到互聯(lián)網(wǎng)的影響力，豐田章男便用很少投入為公司創(chuàng )辦提供行業(yè)新聞、產(chǎn)品評測及博客服務(wù)的Gazoo.com網(wǎng)站。它從一個(gè)二手車(chē)信息網(wǎng)站，變成了在汽車(chē)愛(ài)好者中非常流行的社交網(wǎng)站。

　　開(kāi)拓網(wǎng)站最重要的啟發(fā)在于，豐田章男非常注重客戶(hù)體驗。在上任后的第一次新聞發(fā)布會(huì )上，他宣稱(chēng)“要成為距離第一線(xiàn)最近的社長(cháng)”，這或許是豐田生產(chǎn)方式中“現地現物”精神的最佳體現。去年3月，豐田在美國曾最暢銷(xiāo)的車(chē)型之一卡羅拉銷(xiāo)售放緩，他立即飛到美國與經(jīng)銷(xiāo)商商議。為了解一款皮卡在美國被召回的實(shí)情，尚未執掌帥印的豐田章男瞞著(zhù)總部公關(guān)部門(mén)，秘密拜訪(fǎng)密歇根州的一家經(jīng)銷(xiāo)店——當時(shí)穿著(zhù)西服的豐田章男一下子雙膝跪在柏油路上，用手支撐著(zhù)身體，俯身去查看皮卡的底盤(pán)，這種風(fēng)格令經(jīng)銷(xiāo)店老板大吃一驚。

　　豐田章男雷厲風(fēng)行的一面還展現在：上任后，他立即肅整豐田最高管理層，力度超出預期。其中40%的人宣布退休或被委任新職務(wù)。渡邊捷昭時(shí)代的5名執行副總裁中，只有曾參與第一代普銳斯混合動(dòng)力轎車(chē)開(kāi)發(fā)的內山田武留下來(lái)。4名新任副總裁的職責是每人全權負責一個(gè)國際區域——國際化是豐田章男任期最大的使命之一。

　　本質(zhì)上，豐田始終是一家保守謹慎的公司，這部分體現為對現金流的格外關(guān)注，即便在今年的光景下，豐田仍手握276億美元現金。另外還體現在全球戰略的真實(shí)推行狀況。

　　盡管10年來(lái)，前任奧田碩、張富士夫，直至渡邊捷昭接力般地率領(lǐng)豐田登頂全球行業(yè)巔峰，但高速擴張的戰略如今卻被發(fā)現多有疏漏。

　　從一開(kāi)始，豐田家族對這位繼承人的培養便著(zhù)眼于全球視野。在擔任中國業(yè)務(wù)負責人期間，豐田章男參與了與中國第一汽車(chē)集團的合資事宜。他還擔任過(guò)位于美國加州的NUMMI工廠(chǎng)副總裁。25年前，在這家與通用汽車(chē)的合資工廠(chǎng)中，豐田開(kāi)始學(xué)習管理美國工人接觸零部件供應商，并在政治上獲得好感。這里是豐田美國夢(mèng)開(kāi)啟的地方。

　　要想早日終結虧損，豐田章男不得不重新審視優(yōu)秀的前任們留下的全球版圖。不錯，豐田曾連續數年獲得創(chuàng )紀錄的利潤，2007年市值接近2000億美元，盡管如今只剩一半，仍高于底特律所有汽車(chē)公司的市值之和。另外，渡邊重組了全球產(chǎn)品開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)，努力為全球市場(chǎng)開(kāi)發(fā)車(chē)型。遍及全球的11個(gè)研發(fā)中心，對豐田章男來(lái)說(shuō)是非常重要的基礎。

　　但問(wèn)題也著(zhù)實(shí)不少。

　　目前，豐田全球產(chǎn)能1000萬(wàn)輛，與公司預計的2010財年全球650萬(wàn)輛銷(xiāo)量相比，有巨大的過(guò)剩產(chǎn)能；在巴西、印度等新興市場(chǎng)，豐田的市場(chǎng)份額還很低，而最關(guān)鍵的仍在于美國和中國市場(chǎng)。1980年代以來(lái)，豐田在美國實(shí)現了汽車(chē)業(yè)最咄咄逼人的海外擴張(參見(jiàn)《環(huán)球企業(yè)家》2004年5月號封面《再度改變世界的引擎》)。但今年上半年，豐田在那里的銷(xiāo)量同比下滑39%，其程度高于福特汽車(chē)的33%。

　　和很多遷怒于經(jīng)濟衰退的汽車(chē)制造商不同，豐田章男認為這只是誘因之一。他敏銳地發(fā)現，曾經(jīng)痛擊底特律三巨頭的豐田，遇到了類(lèi)似難題：過(guò)剩產(chǎn)能、難以協(xié)調的多品牌、以及不能再像以前那樣洞悉變化多端的消費需求。

　　美國夢(mèng)

　　豐田在歷史上曾屢陷危機。1950年因為勞資矛盾，幾近破產(chǎn)。而在奧田碩之前，豐田曾因過(guò)分追求市場(chǎng)份額而犧牲利潤。這家公司的生命力在于不斷學(xué)習與自我調整。

　　但眼下，調整的難度更大了。這臺龐大的賺錢(qián)機器仍在高速運轉，但豐田章男注意到，保持靈活性的核心齒輪間，不時(shí)傳出“吱呀”的摩擦聲。

　　美國銷(xiāo)量下滑的直接原因正如外界批評渡邊捷昭的那樣，豐田被皮卡和SUV豐厚的利潤所吸引，放棄了轎車(chē)業(yè)務(wù)的優(yōu)勢。針對這種質(zhì)疑，豐田章男做出了自己的判斷。他認為滿(mǎn)足當地消費需求本身并非錯誤，真正問(wèn)題在于，對全球第一汽車(chē)制造商寶座的貪戀麻痹了豐田對需求及環(huán)境變化的反應系統，未能及時(shí)做出調整。

　　豐田曾不合時(shí)宜地投資10億美元在圣安東尼奧修建了一座產(chǎn)能20萬(wàn)輛的皮卡工廠(chǎng)。隨后美國油價(jià)飛漲至4美元每加侖，卡車(chē)銷(xiāo)量一落千丈。在北美擁有7家裝配廠(chǎng)的豐田去年年底還在加拿大開(kāi)設新廠(chǎng)。但目前，密西西比的普銳斯工廠(chǎng)已暫停施工，大多數工廠(chǎng)都在限產(chǎn)。豐田甚至在考慮是否關(guān)閉美國夢(mèng)的始發(fā)地，NUMMI工廠(chǎng)。

　　首先要調整的正是10年來(lái)為豐田帶來(lái)制勝榮耀的方向感。豐田章男決定放棄7年前時(shí)任社長(cháng)張富士夫設定的在2010年奪取全球15%市場(chǎng)份額的目標。顯然，這位繼承人正著(zhù)力改變數字對豐田的驅動(dòng)力，而是重返傳統的“豐田方式”，即洞察顧客的真正需求。

　　一場(chǎng)運營(yíng)結構的大調整正在豐田美國展開(kāi)。已退休的63歲的稻葉良被任命為美國業(yè)務(wù)主管，同時(shí)他還會(huì )重返豐田董事會(huì )，此舉顛覆了豐田從不返聘高管的慣例。稻葉將統管美國的開(kāi)發(fā)、制造和銷(xiāo)售，此前，這些負責人分別向總部的兩位高管直接匯報，決策緩慢。這樣一來(lái)，豐田汽車(chē)北美公司正式成為一個(gè)區域性總部，不再像以往那樣只負責政府公關(guān)和投資者關(guān)系。

　　畢業(yè)于美國西北大學(xué)商學(xué)院的稻葉熟知兩種文化，1995年至2003年他負責美國銷(xiāo)售業(yè)務(wù)時(shí)，創(chuàng )造了歷史性的高速增長(cháng)。而稻葉良最核心的優(yōu)勢在于：盡可能地將豐田“美國化”?，F在，為了阻止神話(huà)品牌雷克薩斯在北美的下滑，他正根治兩個(gè)宿疾：日本總部而不是美國公司做出了太多雷克薩斯新車(chē)型的決策；另外，豐田的設計得變得更富活力。

　　此舉體現出豐田章男倡導的“將決策權力下放到區域市場(chǎng)”的新策略。日本總部辦公室里有好幾個(gè)“全球”的頭銜被取消了，在集權的同時(shí)加強部門(mén)協(xié)同合作?？磥?lái)，豐田章男有意使豐田蛻變?yōu)橐患艺嬲饬x上的全球公司，而不僅僅是版圖遍及世界的、卻依靠單一驅動(dòng)系統運轉的傳統跨區域公司。

　　然而，今年豐田在美國市場(chǎng)份額遭遇10年來(lái)的首次下滑。一些悲觀(guān)論者認為，即便豐田以最快速度扭虧為盈，高增長(cháng)的日子仍一去不復返。

　　而且，底特律正在重生。在申請破產(chǎn)保護的過(guò)程中，通用汽車(chē)和克萊斯勒甩掉了大筆債務(wù)和多余的經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò )，前者更是改變了多品牌的基因，而福特已被認為是蕭條年代中底特律尊嚴的最后維護者。要從三巨頭手中攫取財富，只會(huì )比以往更難。另外，韓國現代汽車(chē)成為美國市場(chǎng)最為搶眼的汽車(chē)制造商，其增幅和氣勢宛如昔日的豐田汽車(chē)。

　　更重要的是，豐田的增長(cháng)模式終遇瓶頸。長(cháng)期以來(lái)，它在北美的擴張主要依賴(lài)不停進(jìn)入新的細分市場(chǎng)：SUV、豪華車(chē)型或全尺寸的皮卡。但如今，產(chǎn)品線(xiàn)已趨完整，“藍?！辈呗噪y以持續。

　　這意味著(zhù)，豐田有必要反思以往將大部分精力放在北美市場(chǎng)的全球戰略。正如豐田汽車(chē)公司中國事務(wù)所總代表服部悅雄對《環(huán)球企業(yè)家》所言：“這次我們受金融危機的打擊最嚴重，因為我們依賴(lài)美國市場(chǎng)。為什么低估中國市場(chǎng)？總說(shuō)美國市場(chǎng)是最安全的 ,我看這樣的經(jīng)濟學(xué)家完全是在說(shuō)反話(huà)?！薄衲?，中國汽車(chē)市場(chǎng)取代了美國的位置，在未來(lái)，唯有同時(shí)領(lǐng)跑這兩大市場(chǎng)，方能成為全球最成功的汽車(chē)公司。

　　欲振乏力

　　上任以來(lái)的兩次海外考察活動(dòng)暗示出豐田章男已注意到這一點(diǎn)：7月，他和父親豐田章一郎來(lái)到中國，主要行程是拜訪(fǎng)政府高層官員，8月初，上任后拒不接受專(zhuān)訪(fǎng)的他在美國舉行了新聞發(fā)布會(huì )，以振信心。

　　然而，中國市場(chǎng)潛伏的問(wèn)題遠比美國要復雜。自2001年正式進(jìn)入中國市場(chǎng)以來(lái)，豐田在華的成功有目共睹。根據J.D. Power Asia的數據，2008年豐田汽車(chē)公司全年銷(xiāo)量達到54.3萬(wàn)輛，一舉成為中國乘用車(chē)銷(xiāo)量第二的跨國汽車(chē)集團。旗下的雷克薩斯則被視為增長(cháng)最迅猛的豪華品牌。

　　在此，豐田需要一種敏銳的視覺(jué)穿透表面繁華。

　　“最近這幾年好像發(fā)展快，但遠遠不夠，差距很大?，F在賺了一點(diǎn)錢(qián)，但組織機構龐大、臃腫。這樣很危險的?！狈繍傂墼鴮Ρ究缡潜磉_。這位66歲的“中國通”一手打造了豐田中國的商業(yè)格局，但他并不認同豐田在中國的成功，“甚至包括雷克薩斯”。

　　1983年誕生的雷克薩斯品牌不僅是美國銷(xiāo)量第一的豪華車(chē)品牌，還曾在中國創(chuàng )造連續3年增幅超過(guò)100%的神話(huà)。服部悅雄何以這樣否認事實(shí)？

　　就在今年上半年，服部的判斷獲得佐證。雷克薩斯在中國市場(chǎng)銷(xiāo)量同比下降30%，而梅賽德斯-奔馳同期增長(cháng)高達50%。一時(shí)間，雷克薩斯中國業(yè)務(wù)負責人曾林堂離職的消息在坊間盛傳。

　　實(shí)際上，雷克薩斯的命運折射出豐田在中國的真實(shí)處境：這個(gè)豪華汽車(chē)品牌在中國82%的銷(xiāo)售都依賴(lài)大排量車(chē)。

　　可怕的是，對手的市場(chǎng)反應更快。今年奧迪在中國正式上市的A4L熱銷(xiāo)，它提供了從1.8T到2.0T的不同排量，而寶馬從7月開(kāi)始在中國銷(xiāo)售2.0排量的1系轎車(chē)。終于，豐田打算從下半年開(kāi)始，為中國市場(chǎng)定制2.4升排量的雷克薩斯ES240。

　　整體而言，在這個(gè)全球唯一沒(méi)有受累于金融危機的戰略市場(chǎng)，2009年的豐田顯得力不從心。直接原因是，豐田缺乏一款風(fēng)靡全國的小排量轎車(chē)。今年1月，國務(wù)院通過(guò)《汽車(chē)產(chǎn)業(yè)和鋼鐵產(chǎn)業(yè)調整振興規劃》，規定2009年購買(mǎi)1.6升及以下排量乘用車(chē)購置稅減半，這直接導致中國乘用車(chē)銷(xiāo)量上半年增長(cháng)25.6%，根據中國汽車(chē)工業(yè)協(xié)會(huì )的統計，全年汽車(chē)產(chǎn)量將超過(guò)1100萬(wàn)輛。

　　豐田在中國的整體產(chǎn)品結構均過(guò)分依賴(lài)大排量車(chē)型?；使?、銳志、凱美瑞等中檔轎車(chē)均在2.0升排量以上，更勿論普拉多、陸地巡洋艦這類(lèi)大型SUV了，緊湊車(chē)型轎車(chē)卡羅拉8款配置中，只有一款是1.6升排量。

　　“在1.6升以下增長(cháng)最快的這個(gè)區間，對豐田來(lái)說(shuō)增長(cháng)比例不是很大?！?月，在今年年初履新后的首次專(zhuān)訪(fǎng)中，豐田汽車(chē)(中國)投資有限公司總經(jīng)理加藤雅大對《環(huán)球企業(yè)家》承認。

　　失衡的產(chǎn)品結構帶來(lái)的損失不僅是小型車(chē)銷(xiāo)量。上半年豐田在中國旗艦車(chē)型卡羅拉和凱美瑞銷(xiāo)量分別下滑20%和11%。事實(shí)上，產(chǎn)業(yè)政策刺激了整體消費需求，暢銷(xiāo)的小排量汽車(chē)引發(fā)的到店率會(huì )在客觀(guān)上帶動(dòng)其它車(chē)型的銷(xiāo)售?！敖档拖M稅政策真正的作用是給予了消費者信心，不只是拉動(dòng)了1.6升以下車(chē)型的銷(xiāo)售?！睎|風(fēng)日產(chǎn)總經(jīng)理大谷俊明告訴本刊。

　　去年，卡羅拉在豐田的中國總銷(xiāo)量中所占比例高達40%，如今卻欲振乏力?！艾F在1.8升卡羅拉我很難賣(mài)出去?！币黄S田的一位經(jīng)銷(xiāo)商無(wú)奈地說(shuō)。

　　糟糕的是，6月，凱美瑞銷(xiāo)量同比增長(cháng)42%，這很可能使豐田章男及其中國團隊漠視此前的錯誤：豐田并沒(méi)有真正努力去理解中國消費者的購買(mǎi)習慣和需求。

　　“國內汽車(chē)消費者成熟起來(lái)，還有很長(cháng)的一段路要走。他們總希望用最低的價(jià)格買(mǎi)到配置最好、空間最大的汽車(chē)?！睎|風(fēng)日產(chǎn)市場(chǎng)總部銷(xiāo)售部副部長(cháng)陳斌波告訴《環(huán)球企業(yè)家》。而豐田仿佛高估了中國汽車(chē)消費觀(guān)念。

　　據悉，上半年?yáng)|風(fēng)日產(chǎn)的緊湊型轎車(chē)騏達和驪威銷(xiāo)量分別達到7.7萬(wàn)輛和4.5萬(wàn)輛，北京現代共售出20萬(wàn)輛伊蘭特轎車(chē)，而豐田的兩款小排量車(chē)型威馳和雅力士，同期銷(xiāo)量只有1.8萬(wàn)輛和可憐的6000輛。

　　豐田注重的產(chǎn)品優(yōu)勢并不適于目前的中國市場(chǎng)：擁有雙VVT-i發(fā)動(dòng)機、前后排氣囊和CN-CAP五星級安全評價(jià)的雅力士曾在歐洲大獲成功，但也因此價(jià)格不菲。

　　事實(shí)上，豐田正在丟失部分核心傳統。在中國投產(chǎn)中高級轎車(chē)凱美瑞之前，豐田對中國用戶(hù)的使用習慣和偏好進(jìn)行了充分調研，在外觀(guān)、懸掛減震等方面進(jìn)行了針對性改善，這成就了凱美瑞在中國的成功。但對于雅力士而言，豐田有點(diǎn)“想當然”了。

　　“雅力士只是單純作為一款全球車(chē)型導入中國，沒(méi)有充分考慮中國客戶(hù)是否能夠完全接受這款車(chē)型。這一點(diǎn)我們想得不夠周到?！睆V汽豐田總經(jīng)理葛原徹向《環(huán)球企業(yè)家》承認。

　　反觀(guān)豐田全球最主要的競爭對手本田，最初投產(chǎn)兩廂小型轎車(chē)飛度時(shí)，同時(shí)投放了一款三廂版飛度。而隨著(zhù)中國市場(chǎng)需求的變化，在去年本田發(fā)布了一款在新飛度平臺開(kāi)發(fā)的緊湊型轎車(chē)鋒范。這款三廂轎車(chē)充分考慮到中國用戶(hù)需求：車(chē)身尺寸更大、外觀(guān)設計更動(dòng)感，具有非常好的內部空間和后備箱空間。

　　“本田愿意聽(tīng)取中國人的意見(jiàn)。它愿意去做、修改……你讓豐田這樣做，它絕對做不到?！睆V汽集團一位不愿透露姓名的高管告訴《環(huán)球企業(yè)家》。廣汽分別與豐田和本田組建了合資公司。

　　缺席的反思？

　　其實(shí)，豐田在中國市場(chǎng)對大排量車(chē)型的暫時(shí)偏重，并非錯誤選擇。需要反思的是豐田是否失去了市場(chǎng)靈敏度？

　　自2001年進(jìn)入中國以來(lái)，豐田率先導入的小型車(chē)威馳銷(xiāo)量低迷，令其飽受質(zhì)疑。直到2006年投產(chǎn)凱美瑞，并在次年創(chuàng )紀錄實(shí)現17萬(wàn)輛銷(xiāo)量，豐田在華表現才令對手深感敬畏。

　　但2008年下半年的市場(chǎng)急劇下滑讓豐田措手不及。大量庫存迫使它在天津、邯鄲、廣州等地租用臨時(shí)停車(chē)場(chǎng)，經(jīng)銷(xiāo)商甚至拒收車(chē)輛，豐田被迫減產(chǎn)。

　　盡管有復蘇跡象，但今年以來(lái)豐田對2008年的遭遇心有余悸，未能及時(shí)調整產(chǎn)能。根本上，擅長(cháng)制定嚴謹計劃并嚴格執行的豐田，不太適應劇烈變化的中國市場(chǎng)。

　　最有效的解決方式便是豐田章男倡導的權力下放。盡管全權負責中國業(yè)務(wù)的佐佐木昭已成為首位常駐中國的中國本部部長(cháng)，但仍有很多決策權被保留在日本總部，這制約了豐田中國的反應速度?！拔屹澇缮玳L(cháng)的看法，但這么大的企業(yè)想改變它的體制阻力很大，我想他會(huì )花一定的時(shí)間把原來(lái)的舊體制改變過(guò)來(lái)?！狈繍傂鄹嬖V《環(huán)球企業(yè)家》。

　　事實(shí)上，全球化的豐田始終未能擺脫保守的氣質(zhì)。

　　譬如，豐田式生產(chǎn)享譽(yù)全球，但它并不存在于日本以外的地方。豐田在華平均國產(chǎn)化率高達70%至80%，但主要零部件仍來(lái)自愛(ài)信精機、日本電裝公司等傳統供應體系。其重要的零部件供應商隸屬于協(xié)豐會(huì )、榮豐會(huì )這兩級供應商協(xié)會(huì )組織。豐田通過(guò)持股方式把控質(zhì)量，這個(gè)穩固的聯(lián)盟被認為是豐田成功的最大秘訣。一位日系汽車(chē)公司的高管告訴本刊：豐田的供應體系具有高度保護性，利于成本控制，但也為低效率創(chuàng )造了空間。

　　一位廣汽豐田的高管抱怨說(shuō)，電裝(中國)投資有限公司廣州分公司相當奢侈地租下了當地黃金地段一棟大樓的整整一層，卻不愿下調零部件價(jià)格的1%。

　　可資比照的是，當年為開(kāi)拓美國市場(chǎng)，稻葉良曾耗費8年時(shí)間磨練高爾夫球藝。但即使如此，在豐田章男變革之前，美國市場(chǎng)仍無(wú)實(shí)質(zhì)話(huà)語(yǔ)權。因此，如果不觸及這種保守的傳統，豐田章男的反思難以到位。

　　好在，這家公司開(kāi)始學(xué)習改變自己，以適應世界的變化。

　　最近幾個(gè)月，豐田章男常去找雷克薩斯業(yè)務(wù)總經(jīng)理馬克?泰普林討論該品牌的未來(lái)。決策再不能拖延，混合動(dòng)力已被確定為雷克薩斯新的競爭力，今年豐田便會(huì )推出雷克薩斯首款全新的混合動(dòng)力車(chē)型。

　　而在中國，廣汽豐田正在研究雅力士如何加大車(chē)內空間、降低價(jià)格。它還希望改變營(yíng)銷(xiāo)方式，引導消費者更多關(guān)注操控性、安全性和實(shí)際駕乘空間感受這些既有優(yōu)勢。

　　半年來(lái)，豐田逐步調整了在中國的生產(chǎn)線(xiàn)，開(kāi)始向市場(chǎng)推出更多1.6升排量的卡羅拉?，F在，1.6升和1.8升排量的卡羅拉實(shí)現了1∶1的生產(chǎn)比例，此前，這個(gè)產(chǎn)能比例約為1∶30。這種背景下，7月豐田在華汽車(chē)銷(xiāo)量的反彈是個(gè)絕佳的反撲機會(huì )——前提是，這些調整不是短期的功利性舉措，關(guān)于此，豐田章男需要調動(dòng)些賽車(chē)手的激情。