環(huán)球企業(yè)家8月封面

　　用八個(gè)月時(shí)間令曾因巨額虧損、集體返航等事件而信譽(yù)降至冰點(diǎn)的東航重新起飛，這個(gè)空降兵做了什么？

　　文 《環(huán)球企業(yè)家》記者 沈霄戈

　　在過(guò)去240天里，劉紹勇所做的最大努力，就是在全球航空運輸業(yè)哀鴻遍野之際，讓自己差點(diǎn)被處以“極刑”的老東家—東方航空公司起死回生。

　　但這并不容易。國際航空運輸協(xié)會(huì )(IATA)曾表示，受全球經(jīng)濟危機沖擊，2008年全球航空業(yè)損失高達104億美元，而在未來(lái)兩年，還將虧損近200億美元。

　　大環(huán)境如此差勁，事件的主角更令人憂(yōu)心忡忡。自2006年以來(lái)，“壞運氣”就從南方航空公司轉到了東航身上，當年一季度巨虧9.55億元，僅僅是拉開(kāi)了帷幕，此后這家國有大型航空公司一直苦苦掙扎于經(jīng)營(yíng)危機的泥潭中，無(wú)以自拔。到了2008年，東航的處境更是難上加難；前三個(gè)季度，東航虧損22.92 億元，資產(chǎn)負債率近100%，雪上加霜的是，航油期貨套保合約也令其浮虧高達55億元；此外，飛行員“集體返航事件”也讓東航蒙羞，并令乘客對這家航空公司的航班避而遠之。

　　事實(shí)上，在劉紹勇2008年12月12日匆匆搭乘CZ3537航班飛往上海虹橋機場(chǎng)之前，東方航空公司的命運已經(jīng)不掌握在自己手中了。當時(shí)，政府高層主要考慮了兩種方案：一是“死而后生”，將東航肢解，一部分分給國航，一部分分給南航；另一種方案則是“起死回生”，通過(guò)調整、注資，讓東航重振雄風(fēng)。最終，他們決定嘗試后者。當天，劉紹勇被任命為東航集團總經(jīng)理；同時(shí)“空降”至東航的還有中航集團副總經(jīng)理馬須倫，他被任命為東航集團黨組副書(shū)記。

　　毫不意外，劉紹勇幾乎是擔當這一重任的不二之選。

　　即便從履歷上看，劉紹勇也是一個(gè)稱(chēng)職的“救火隊長(cháng)”。2004年8月23日，時(shí)任國家民航總局副局長(cháng)的他，被調任南方航空集團總經(jīng)理。其時(shí)，高管被拘、理財巨虧丑聞、上市公司業(yè)績(jì)大滑，令這家航空公司前景暗淡，果不其然，僅僅幾個(gè)月后，南航就爆出虧損17.94億元的消息。不過(guò)，在之后的4年零3個(gè)月中，劉卻讓這家巨頭吸引了同行艷羨的目光：2006年扭虧為盈，2007年凈利18.52億元。即使一向非常嚴謹的國資委主任李榮融，也曾用“沒(méi)想到、不容易、有希望”形容劉給南航所帶來(lái)的變化。

　　16歲開(kāi)始駕駛飛機的劉紹勇，盡管在過(guò)去34年間幾乎榮耀滿(mǎn)身—這個(gè)身為國家一級飛行員的人曾飛過(guò)國產(chǎn)運七、俄羅斯產(chǎn)雅克-42、美國波音747、歐洲空客A380等諸多機型，并被認為“具備駕駛所有機型的能力”，但在緊急調任東航后，他仍需駕馭“最沉重的飛機”。

　　如今看來(lái)，劉紹勇卻正在接近讓東航“起死回生”這一夢(mèng)想。

　　8月10日，中國東方航空股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“ST東航”)發(fā)布的2009年中期財報顯示：截至09年6月30日，ST東航營(yíng)業(yè)收入為174.98億元，比去年同期下降15.83%；歸屬于母公司所有者的凈利潤為11.74億元，比去年同期增加11.72億元。這意味著(zhù)，劉紹勇之前的“東航將在3年內盈利”這一計劃，在半年內即變?yōu)楝F實(shí)。

　　回顧過(guò)去8個(gè)月的工作及種種努力，劉紹勇對《環(huán)球企業(yè)家》表示：“我是十分賣(mài)力氣的，但事情需要用結果來(lái)衡量。如果下半年沒(méi)有特別重大意外的事件，我年初向大家承諾的大幅減虧的目標是可以實(shí)現的?！?/p>

　　減虧

　　事實(shí)上，這一戰果殊為不易。

　　對于東航，劉紹勇并不陌生。2000年至2002年，他曾擔任過(guò)東方航空股份有限公司總經(jīng)理，在任期間，東航曾是全球航空業(yè)盈利排名第十的航空公司。而等到他回歸時(shí)，東航卻戴上了一頂“最差生”的帽子，其年報亦顯示，2008年，凈虧損高達139.28億元，累計虧損約為175.35億元；流動(dòng)負債超過(guò)流動(dòng)資產(chǎn)約436.76億元，同時(shí)資不抵債110.65億元。

　　臨危受命，也讓“重回娘家”的劉紹勇免除了“客套”。上任當天，他甚至一口氣開(kāi)了九次會(huì )。在正式任命大會(huì )之前的黨組會(huì )上，劉就毫不客氣地指出了東航面臨的三種危機：生存危機、信心危機和信任危機。東航集團副總裁劉江波對《環(huán)球企業(yè)家》回憶稱(chēng)，“這如同一劑清醒劑，警醒了每個(gè)人?！?/p>

　　僅僅警醒，當然作用不大。

　　在回歸東航53天之后的2009年2月3日，劉紹勇在東航2009年第一次臨時(shí)股東大會(huì )上被選為中國東方航空股份有限公司新任董事長(cháng)；當天，他與被選為總經(jīng)理的馬須倫首度公開(kāi)亮相，并宣布了一系列令人眼花繚亂的重大措施。2009年，東航要解決的燃眉之急就在于大幅減虧，為此，他們推出了“輸血、止血、斷臂、造血”的組合拳。

　　為了給“每天都在虧損”的東航輸血，國家在2008年12月注資30億之后，2009年1月再度注資40億。當然，僅僅注資是不夠的，通過(guò)與銀行簽署巨額的授信額度，才能保證東航的資金鏈不會(huì )突然斷裂。此后幾個(gè)月，東航分別從中國銀行、交通銀行、浦發(fā)銀行等金融機構獲得1060億元的授信額度。

　　在劉紹勇看來(lái)，若想徹底扭虧，這還遠遠不夠，“除了國家注資70億，第二塊，我們也公告了，將通過(guò)資本市場(chǎng)(非公開(kāi)發(fā)行)募集70個(gè)億?！?/p>

　　在“止血”行動(dòng)中，東航則一口氣推出了令人震驚的256項措施，包括嚴格控制運力增長(cháng)，已訂購飛機能延遲的延遲，能退租的退租；2009年原定新進(jìn)飛機29架，如今則被控制在13架。今年初，劉紹勇也證實(shí)，東航將會(huì )取消部分空客及波音公司的飛機訂單，并會(huì )向制造商進(jìn)行賠償。

　　在可控成本的控制方面，馬須倫將“當家理財一把好手”的特點(diǎn)發(fā)揮得淋漓盡致。讓劉江波印象深刻的，是馬的一個(gè)說(shuō)法—“蒼蠅腿也是肉，要發(fā)揮牙簽精神”。自今年2月1日起，東航的中高層管理團隊就被強制減薪，幅度從10%到30%；不過(guò)，一線(xiàn)員工的薪水卻分文未減。到今年7月，東航股份公司僅“可控費用”一項就節約1.13億元。

　　而對于令人聞之色變的航油套保，東航也制訂了比以往更為細致的操作機制和風(fēng)險監控體系，在財會(huì )審計部門(mén)還分設交易員和復核清算員，風(fēng)險控制力度也被加大。其中報顯示，今年上半年，航油套期保值期權合約產(chǎn)生的公允價(jià)值變動(dòng)凈收益約為人民幣27.94億元；而去年盈利則為4.51億元。

　　在“斷臂”行動(dòng)中，東航果斷撤出了原定合資的西藏航空，降低了投資幸福航空的股份比例——將其持有的35%股份出售給了中國航空工業(yè)集團公司；而原計劃成立的6個(gè)分公司也都被暫停。通過(guò)調整投資結構、壓縮投資規模，東航減少了近80億元的現金流出。

　　品牌再造

　　上任首日，劉紹勇見(jiàn)到的第一批員工，居然是幾位打算辭職的飛行員。彼時(shí)，人心渙散、干活不起勁是這家航空公司遇到的最大考驗之一。

　　不過(guò)，這種局面旋即得到逆轉。在劉上任2個(gè)月之后，有東航的機長(cháng)告訴本刊，“現在沒(méi)有人辭職了”。不過(guò)原因并非東航的內功修煉使然，而是“民營(yíng)航空公司不行了，不會(huì )再出高薪挖飛行員了”。這位機長(cháng)仍對東航過(guò)低的待遇抱怨頗多，“一個(gè)月才3萬(wàn)左右”。

　　更為重要的是，他認為，劉在東航所面臨的實(shí)際情況，與其“空降”南航時(shí)并不一樣—南航主要是腐敗問(wèn)題，而東航則面臨最要命的資產(chǎn)盤(pán)活問(wèn)題。彼時(shí)，劉紹勇組織過(guò)一次飛行員參加的座談會(huì )，但這位機長(cháng)認為變化并不明顯，“從客流量上，我沒(méi)有明顯感覺(jué)到旅客拒絕坐東航航班有任何變化?！?/p>

　　當然，劉紹勇所面臨的尷尬還不止這些。在今年3月的“兩會(huì )”期間，他還“遭遇”過(guò)一些代表委員的當面“投訴”，主要問(wèn)題就是航班延誤，很難想象，之前這曾是一家航班正點(diǎn)率排名第一的公司。這就不難了解，今年3月9日，劉紹勇曾對本刊直言“壓力很大”，而且，“求人的事特別多啊，要錢(qián)、要政策?！?/p>

　　而在8月6日，劉紹勇再度面見(jiàn)本刊時(shí)，他所面臨的卻是那些辭職的飛行員非常想回東航的情況了?！拔艺f(shuō)具體下面去安排，我也不阻擋這個(gè)事?！彼f(shuō)。

　　僅僅5個(gè)月，為什么似乎一切都發(fā)生了變化？

　　事實(shí)上，初到東航，劉紹勇就開(kāi)始與世界一流航空公司“對標”。他對東航管理團隊提出的要求是，“東航目前和國航、南航的差距都不是一兩年，怎樣去追？必定是拿出雙倍的精力和時(shí)間來(lái)?！?/p>

　　而劉自己在這方面的表現，則常常令周?chē)顺泽@不已。他的家人、秘書(shū)都發(fā)現，除了睡覺(jué)之外，這個(gè)被外界稱(chēng)為“拼命三郎”的人，無(wú)時(shí)無(wú)刻不在想事情，并且用發(fā)散性思維去思考解決辦法。劉江波給予其的評價(jià)則是“果斷明確、氣勢如虹”。

　　這種果斷甚至體現在日常工作的每一個(gè)環(huán)節中。盡管他的日程每天都會(huì )安排很滿(mǎn)，但他只開(kāi)“不扯皮”的會(huì )，簡(jiǎn)短高效。以每周一次的黨組通氣會(huì )為例，每個(gè)參會(huì )高層必須通報自己所負責的領(lǐng)域在上周完成了哪些事情。此外，劉主持的總經(jīng)理辦公會(huì )，一般都在9點(diǎn)正式開(kāi)始，10分鐘介紹情況，15分鐘討論決策，基本25分鐘解決一個(gè)問(wèn)題；對于決策，部門(mén)領(lǐng)導要有充分的想法，而討論到7、8分鐘時(shí)，劉一定會(huì )發(fā)表明確的意見(jiàn)。

　　如今，劉紹勇試圖讓東航形成的良性“造血”機制的效果正逐步顯現。最明顯的，就是通過(guò)對干部管理機制改革，以調動(dòng)起更多人的積極性。

　　事實(shí)上，相比其它航空公司，東航之前的管理體制存在著(zhù)嚴重計劃經(jīng)濟和行政色彩。在2002年民航大重組之后，幾十人的東航集團到2003年底一度擴張至500多人，僅副局級以上的干部就有70人之多，不作為、效率低、彼此不信任，以及晉升途徑狹窄，導致了普通員工對未來(lái)發(fā)展缺乏信心。于是，東航?jīng)Q定全面“以業(yè)績(jì)論英雄”，不僅對一些虧損部門(mén)果斷更換負責人，還拿出了超過(guò)50%的中層崗位競聘上崗。

　　東航武漢分公司是東航旗下虧損嚴重的分公司，2008年虧損甚至高達16億，且一度傳出將被南航收購的消息。經(jīng)過(guò)仔細分析，東航高層認定，盡管虧損有多方面原因，但管理思路不清晰、力度不強的問(wèn)題亦不容忽視，于是，兩位負責人立即被撤換。在劉剛出任武漢分公司總經(jīng)理之后，實(shí)施了一系列減虧增效的做法，將飛機的日用率從4個(gè)小時(shí)提高到了9個(gè)小時(shí)，飛行員隊伍被穩定下來(lái)，第一季度就減虧一個(gè)多億。

　　而對于一線(xiàn)員工，劉紹勇甚至注意到了細枝末節。上任之初，他就力主建立立體停車(chē)庫以解決飛行員停車(chē)的問(wèn)題；最近，還新設了ATM取款機，以方便飛夜航的飛行員取款。他還從機關(guān)抽調人員成立“職工服務(wù)中心”，這個(gè)靠近飛行部的機構，主要職責是替“雙飛家庭”解決實(shí)際生活問(wèn)題，包括送孩子上幼兒園、代繳水電費等等。此外，他還試圖在捉襟見(jiàn)肘的財務(wù)狀況中擠出一些錢(qián)，保證對業(yè)績(jì)突出者的獎勵。

　　“盡管我們現在依然比較脆弱，但對前景還是充滿(mǎn)希望的。這種信心建立在整個(gè)員工觀(guān)念、思想、行動(dòng)的變化中，這種變化我相信最終會(huì )產(chǎn)生效果。就像攥起拳頭形成合力打出去才有勁?！眲⒔B勇說(shuō)。

　　而這種信念，也被積極向外界傳遞。為了解決效率問(wèn)題，劉還設定了將手表調快10分鐘的“東航時(shí)間”。乘務(wù)員秦崢印象深刻的一件事是，在一次飛新加坡的航班上，一位乘客看到東航內刊上提出的“東航時(shí)間”，就叫住自己要核對手表，看完后這位乘客信服不已。

　　在硬件及服務(wù)方面，東航也試圖給人耳目一新的感覺(jué)。東航運行大廳在建成之初曾擁有令國內同行羨慕的最先進(jìn)系統，然而，幾年下來(lái)卻遠遠落后于國航和南航。為了更好地完成集中配載、提升系統水平，運控中心目前正與全球最先進(jìn)的軟件開(kāi)發(fā)商進(jìn)行合作，以升級系統。同時(shí)，東航還成為國內首家在飛機上嘗試銥星通訊系統的公司，這將比傳統的衛星通話(huà)音質(zhì)更為清晰、成本也更低。

　　對于最新開(kāi)通的95530語(yǔ)音服務(wù)系統，南航曾用了3年半完成，而東航員工為了盡早拿到相關(guān)審批，連續吃住在北京，2個(gè)半月即拿到審批。這套語(yǔ)音系統能夠及時(shí)通報航班飛行和旅客登機等信息，客運中心每天的信息交換量相當于12000個(gè)接線(xiàn)員的電話(huà)接聽(tīng)量。如今，東航在全球招募總信息師的工作已完成，正在接受?chē)覍徍?，未?lái)其職責就是對東航整體系統的信息化加以改造提升。

　　在改造自身的同時(shí)，東航并未停止市場(chǎng)和運營(yíng)網(wǎng)絡(luò )的擴展。除了上海大本營(yíng)，東航還將昆明和西安確立為區域樞紐。7月初，東航還宣布其北京分公司正式運營(yíng)，這被視為“搶灘北京”之舉。劉紹勇的打算是，在5年之內將東航在北京市場(chǎng)的份額由13%提升到20%。

　　“東上重組”

　　6月6日，傳言已久的東航、上航合并一事落定?！獮榱吮硎緦Α皠ⅠR配”的信任，除了巨額注資之外，國家還迅速拍板了這一整合方案。

　　根據雙方7月12日的公告，重組方案將“由ST東航換股吸收合并*ST上航，*ST上航股東每1股置換ST東航1.3股”。

　　在繼7月份東航董事會(huì )和監事會(huì )表決通過(guò)了重組方案之后，8月10日，上航監事會(huì )及董事會(huì )亦予以放行。至此，雙方重組已進(jìn)入了股東大會(huì )投票之程序。

　　劉紹勇對此顯然非?？粗??！斑@次重組和民航歷史上的任何重組都有區別，兩個(gè)都是上市公司，一個(gè)中央企業(yè)和一個(gè)地方企業(yè)，還是在同一個(gè)點(diǎn)上的兩個(gè)重組。我和大家講，過(guò)去是面上廣度的重組，這次是點(diǎn)上深度的重組?！?/p>

　　實(shí)際上，早在2003年，國家民航總局和上海市政府就確立了建立上海航空樞紐的規劃，但此后多年進(jìn)展緩慢。主要原因即在于，若沒(méi)有一個(gè)占據市場(chǎng)份額50%以上的主要基地公司作為基礎，是無(wú)法形成航空樞紐的。與此同時(shí)，其它國有航空公司與上海地方航空公司對上海市場(chǎng)的爭奪非常激烈，為了保全自己的市場(chǎng)份額，東航不得不提出了“上海保衛戰”。

　　但“一市兩場(chǎng)”的運行，導致東航必須在虹橋、浦東兩個(gè)機場(chǎng)都配備一套人馬和系統，運營(yíng)成本大大增加，東航光地面人員就比國航多出了近1萬(wàn)人。此外，14家分公司、子公司的1500名機組人員被迫異地駐扎，東航又無(wú)法在工資待遇上予以額外補助，更是導致怨聲四起。

　　盡管東上重組在下半年還要完成法律程序的整合及審批，但兩家的業(yè)務(wù)合作已全面展開(kāi)。兼任東上航重組領(lǐng)導小組新聞發(fā)言人的劉江波對本刊表示，目前業(yè)務(wù)小組在分多個(gè)專(zhuān)題進(jìn)行研究，比如如何優(yōu)化航線(xiàn)提升協(xié)同效益，下半年民航冬春季航班時(shí)刻出臺時(shí)，人們或許可以看到很多明顯變化。另外，“浦東、虹橋兩個(gè)機場(chǎng)會(huì )根據上海航空樞紐建設統一進(jìn)行規劃，東航也會(huì )從固定資產(chǎn)、人力調配上相應安排，并且保障部門(mén)要集中解決兩場(chǎng)之間的銜接問(wèn)題?！彼f(shuō)。

　　在履行完重組的所有程序后，還將組建上海航空有限責任公司，承繼上航品牌、業(yè)務(wù)、資產(chǎn)和人員，并作為東航股份公司下屬全資子公司，相對獨立運營(yíng)一段時(shí)間。在航線(xiàn)調整上，則會(huì )考慮到“包容”與“合作”。目前，雙方國內航線(xiàn)重合較多，考慮到上航還需獨立運營(yíng)，東航一些盈利航線(xiàn)也可能會(huì )拿給上航來(lái)飛。而在一些重點(diǎn)航線(xiàn)上，則會(huì )加大航班密度以提升競爭力。以京滬空中快線(xiàn)為例，目前東航從早8點(diǎn)到晚21點(diǎn)正點(diǎn)都有對飛航班，上航每天也有9班，整合后就可以達到半小時(shí)就有對發(fā)航班。在國際航線(xiàn)上，兩家航空公司目前都還處于弱勢，但隨著(zhù)上海航空樞紐成為大型復合樞紐的建設，東航將加大與韓國首爾、日本東京等樞紐機場(chǎng)的聯(lián)系，并將最終瞄準全球航空樞紐這一發(fā)展戰略。

　　事實(shí)上，為使這場(chǎng)規模盛大、情節復雜的大重組高效整合，劉紹勇還是放棄了很多的：除了保證上航整體沒(méi)有大變動(dòng)、不裁員之外，上航員工的福利機制也將全部向東航看齊，而那些優(yōu)秀的人員還將被吸納至東航的管理團隊。

　　不過(guò)，這與國資委的要求并不相違。最近，國資委主任李榮融到滬考察，還專(zhuān)門(mén)抽出半天時(shí)間跟東航的中高層見(jiàn)面，他的要求是，“共和國的長(cháng)子(指央企)就要有長(cháng)子的樣子”。