民主化不僅僅發(fā)生在政治領(lǐng)域，也大量發(fā)生在經(jīng)濟領(lǐng)域，公司治理的民主化也是適應市場(chǎng)環(huán)境變化、競爭方式演變和公司規模擴大的必然產(chǎn)物

　　文/吳曉輝

　　公司治理結構決定著(zhù)商業(yè)銀行的客戶(hù)戰略導向

　　在市場(chǎng)環(huán)境變化的影響和競爭方式演變的推動(dòng)下，商業(yè)銀行組織管理架構經(jīng)歷了重大的演變，從早期以產(chǎn)品為中心的部門(mén)設置，如結算部、信貸部、存款部、離岸部、國際部、信用卡部等，發(fā)展到以機會(huì )為中心的部門(mén)設置，如私人銀行、個(gè)人銀行、公司銀行、金融市場(chǎng)、企業(yè)年金、資產(chǎn)托管等。隨著(zhù)市場(chǎng)化的推進(jìn)和壟斷的打破，商業(yè)銀行的生存環(huán)境日漸規范和嚴峻，大家不約而同地提出了以客戶(hù)為中心的經(jīng)營(yíng)服務(wù)思想，如因您而變，客戶(hù)是上帝等等，但落實(shí)到商業(yè)銀行具體實(shí)踐中，客戶(hù)主義的主張卻很難得到實(shí)際的貫徹和保障。

　　主要原因在哪里呢？大多數人將之歸因于業(yè)務(wù)流程，這只找到了部分原因，其實(shí)，業(yè)務(wù)流程說(shuō)到底是受制于公司治理結構。研究表明，依托價(jià)值鏈模式，追求產(chǎn)品領(lǐng)導力，以產(chǎn)品為中心，為市場(chǎng)提供優(yōu)質(zhì)創(chuàng )新、形象和業(yè)績(jì)，往往與等級制或職能制治理結構相匹配；而依托價(jià)值商店模式，追求運營(yíng)優(yōu)秀，以機會(huì )為中心，提供低價(jià)、可靠和方便購買(mǎi)的市場(chǎng)最優(yōu)組合，往往與矩陣式或事業(yè)部制治理結構相匹配；依托價(jià)值網(wǎng)絡(luò )模式，追求客戶(hù)親密度，以客戶(hù)為中心，提供專(zhuān)家建議、產(chǎn)品和服務(wù)的定制，以保證客戶(hù)成功，往往與網(wǎng)絡(luò )式或公司制治理結構相匹配。

　　簡(jiǎn)而言之，公司治理結構決定著(zhù)管理流程，管理流程決定著(zhù)業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)流程決定著(zhù)對客戶(hù)服務(wù)的方式和質(zhì)量，客戶(hù)服務(wù)的方式和質(zhì)量決定著(zhù)客戶(hù)的體驗，從而最終決定著(zhù)商業(yè)銀行客戶(hù)戰略導向的實(shí)施效果。因此，只有建立客戶(hù)導向的公司治理結構，才能產(chǎn)生客戶(hù)主義的管理流程和業(yè)務(wù)流程，才能貫徹和實(shí)施客戶(hù)主義的主張，才能維護和深化客戶(hù)關(guān)系，提升客戶(hù)親密度。

　　推進(jìn)民主化進(jìn)程是改善公司治理結構的關(guān)鍵所在

　　公司治理模式分為三種：一是職能制或等級制，實(shí)行高度集權的管理模式，適應于產(chǎn)品和業(yè)務(wù)較為單一的中小型企業(yè)，各職能部門(mén)是典型成本責任中心；二是矩陣式或事業(yè)部制，實(shí)行適度授權的管理模式，適應于產(chǎn)品和業(yè)務(wù)較為復雜的大中型企業(yè)，各事業(yè)部是典型的利潤責任中心；三是網(wǎng)絡(luò )式或公司制，實(shí)行高度授權的管理模式，適應于實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)的超大型企業(yè)，各子公司是典型的投資責任中心。這三種管理模式很難說(shuō)誰(shuí)優(yōu)誰(shuí)劣，但在公司發(fā)展壯大的過(guò)程中，應根據實(shí)際情況，逐步由職能制過(guò)渡到事業(yè)部制乃至公司制，以保證市場(chǎng)競爭力。

　　從職能制治理結構到事業(yè)部制治理結構，從事業(yè)部制治理結構到公司制治理結構，其核心在于授權，也就是決策機制的民主化。決策機制的民主化或者說(shuō)充分有效的決策授權，意味著(zhù)公司治理結構的民主化，意味著(zhù)責、權、利的統一，意味著(zhù)公司要在發(fā)展壯大的過(guò)程中，應根據實(shí)際情況，逐步由職能制過(guò)渡到事業(yè)部制乃至公司制，逐步實(shí)現機會(huì )主義的主張和客戶(hù)主義的主張。具體而言，這種授權應包括兩個(gè)方面：

　　一是給予事業(yè)部或子公司與其職責相匹配的資源授權。實(shí)行事業(yè)部制或子公司制，公司最高領(lǐng)導層要擺脫日常的行政事務(wù)，集中力量研究和制定公司發(fā)展的各種經(jīng)營(yíng)戰略和經(jīng)營(yíng)方針，而把最大限度的管理權限下放到各家事業(yè)部或子公司，使他們能夠依據公司的政策和制度，自主經(jīng)營(yíng)，充分發(fā)揮各自的積極性和主動(dòng)性。從責、權、利相匹配的角度出發(fā)，事業(yè)部是利潤中心，子公司是投資中心，需要配備相應的運作資源并且給予與其職責相匹配的授權。事業(yè)部制或子公司制改革的關(guān)鍵就在于這些授權是否到位，如果授權不到位，必將導致事業(yè)部運行機制不順暢。

　　二是給予事業(yè)部或子公司與其職責相匹配的風(fēng)險授權。實(shí)行事業(yè)部制或子公司制，對于金融機構而言，又有一番特殊的含義。從理論上看，金融機構不同于一般的工商企業(yè)，主要經(jīng)營(yíng)對象是風(fēng)險，通過(guò)承擔一定的信用風(fēng)險、市場(chǎng)風(fēng)險以及其他經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，而獲得經(jīng)營(yíng)利潤。因此，商業(yè)銀行建立事業(yè)部或子公司，就不可避免地要給予與其職責相匹配的風(fēng)險授權。在一定的風(fēng)險授權(例如設定風(fēng)險控制指標和止損限額)的情況下，事業(yè)部通過(guò)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，獲得相應的經(jīng)營(yíng)利潤。對于金融機構而言，如果不給予事業(yè)部或子公司與其職責相匹配的風(fēng)險授權，不管名義上是否事業(yè)部或子公司，都意味著(zhù)是一種變相的職能制或等級制。

　　推行事業(yè)部改革是踐行公司治理民主化的必然路徑

　　從全球情況看，民主化不僅僅發(fā)生在政治領(lǐng)域，也大量發(fā)生在經(jīng)濟領(lǐng)域，公司治理的民主化也是適應市場(chǎng)環(huán)境變化、競爭方式演變和公司規模擴大的必然產(chǎn)物。在新的形勢下，國內商業(yè)銀行在公司治理的民主化上走出了路子，實(shí)行區域型事業(yè)部基礎上的職能制和層級制。但是由于授權體系的不完善，仍然存在較多的問(wèn)題，使得“因您而變”的客戶(hù)主義主張在落實(shí)到制度層面和文化層面時(shí)遭遇到困難。

　　對于國內商業(yè)銀行而言，最大的問(wèn)題在于，在推進(jìn)事業(yè)部改革的同時(shí)，不斷強化集權式的管理體制，這往往與公司治理的民主化進(jìn)程背道而馳。盡管?chē)鴥茹y行面臨的內外部環(huán)境更加市場(chǎng)化，但國內銀行的資源配置體制在這十幾年里卻鮮有根本性變革，以集權管理和部門(mén)控制為主要特征的職能制管理烙印仍體現在銀行資源配置管理的每一個(gè)方面，每一個(gè)細節。

　　結合國內經(jīng)濟文化的現實(shí)狀況，國內金融企業(yè)管理改革仍然面臨去偽存真、正本清源的迫切要求，真正抓住改革的實(shí)質(zhì)。為此，我們要緊緊圍繞公司治理的民主化要求為核心，以提升商業(yè)銀行科學(xué)管理為目標，推進(jìn)商業(yè)銀行組織管理架構改革。

　　一是繼續落實(shí)或深化矩陣式事業(yè)部改革設想。目前，國內商業(yè)銀行處在一種典型的二元金融結構中，既面臨著(zhù)依賴(lài)區域網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)的傳統存貸款業(yè)務(wù)市場(chǎng)，也面臨著(zhù)全國甚至全球一體化經(jīng)營(yíng)的金融市場(chǎng)。因此，對事業(yè)部制改革也應采用二元管理體制，在中短期內，對傳統業(yè)務(wù)部門(mén)繼續維持區域型事業(yè)部架構，在分行框架內推進(jìn)條線(xiàn)型事業(yè)部制改革；對新興業(yè)務(wù)部門(mén)在總部層面推進(jìn)條線(xiàn)型事業(yè)部制改革，并同時(shí)加強相應的資源授權和風(fēng)險授權。

　　二是嚴格區分戰略層面風(fēng)險和業(yè)務(wù)層面風(fēng)險。事實(shí)上，事業(yè)部成功的關(guān)鍵因素就在于對風(fēng)險在科學(xué)計量基礎上的合理劃分與授權，事業(yè)部與總部風(fēng)險控制部門(mén)關(guān)于風(fēng)險管理職責的差別在于，事業(yè)部重在經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，其內部本身也存在前、中、后臺，有的后臺可以外包，其中臺是根據總部的政策和標準著(zhù)重處理業(yè)務(wù)層面風(fēng)險，在滿(mǎn)足總部風(fēng)險管理政策的前提下實(shí)現風(fēng)險資本調整后的經(jīng)營(yíng)利潤最大化；總部風(fēng)險控制部門(mén)重在控制風(fēng)險，制定風(fēng)險政策和風(fēng)險標準，著(zhù)重處理戰略層面風(fēng)險，并根據戰略目標，通過(guò)資本配置手段和授權授信體系，引導事業(yè)部處理業(yè)務(wù)層面風(fēng)險。

　　三是建立經(jīng)風(fēng)險調整的資本收益率(或經(jīng)濟利潤)為核心的業(yè)績(jì)評價(jià)機制和資本分配機制。由于資源占用和風(fēng)險占用最終都要體現在資本占用上，我們應轉換管理思路，將各事業(yè)部當作子公司來(lái)加以管理，在資源管理和風(fēng)險管理中確立資本標準，著(zhù)重對事業(yè)部進(jìn)行資本管理，放棄對單筆風(fēng)險審批的控制和單項資源配置的控制，最終建立經(jīng)風(fēng)險調整的資本收益率(或經(jīng)濟利潤)為核心的業(yè)績(jì)評價(jià)機制和資本分配機制。