裁員后如何提升效率

　　如果你的公司近期通過(guò)裁員縮小了規模，那么現在你所領(lǐng)導的正是那些經(jīng)歷裁員后的“幸存者”，但是在這種公司環(huán)境下，運氣好并不與業(yè)績(jì)佳掛鉤，實(shí)際上你可能會(huì )面臨嚴重的員工機能障礙。根據我們的研究，在以下幾方面采取措施可以有效減少這種機能障礙帶來(lái)的消極影響：

　　創(chuàng )造力 規模裁員會(huì )抑制在職員工的創(chuàng )造力，這對任何企業(yè)來(lái)說(shuō)都是巨大的潛在風(fēng)險。為彌補創(chuàng )新能源的流失，管理者應該重新開(kāi)展團隊建設，保持和改進(jìn)團隊的穩定性，布置具有挑戰性的工作，以激發(fā)員工的創(chuàng )造力。

　　溝通力 規模裁員會(huì )打亂公司內部的人際關(guān)系網(wǎng)和信息交換系統，加重員工的消極情緒。因此，領(lǐng)導者應該鼓勵管理層與員工之間多加交流，主動(dòng)傾聽(tīng)員工意見(jiàn)，制定開(kāi)放性政策，鼓勵員工參與決策程序。

　　感知力 裁員會(huì )導致員工壓力加大，精神倦怠，不確定感增強，進(jìn)而士氣低落，失去對工作的滿(mǎn)足感和彼此之間的信任。這種感知上的變化會(huì )帶來(lái)更大規模的人才流失。管理者必須幫助員工認識到裁員是無(wú)奈之舉，且過(guò)程是公平的，甚至應該明確告知員工裁員到底何時(shí)會(huì )結束。

　　人員流失率 即使裁員的規模很小，通常在裁員后還會(huì )出現部分員工自動(dòng)請辭的狀況，若因人手不足或人員變更而需重新培訓新人，那么對于那些本打算通過(guò)裁員降低成本的公司來(lái)說(shuō)，這筆開(kāi)銷(xiāo)可不值得。為減少人才流失，人力資源部門(mén)應制定相關(guān)政策，鼓勵公平競爭，對危機處理妥當者予以嘉獎，增加員工意見(jiàn)的反饋渠道。

　　明星員工制 密切關(guān)注業(yè)績(jì)優(yōu)秀的員工。我們的研究發(fā)現，凡學(xué)歷高、能力強、受過(guò)良好培訓的員工，一旦對公司有所不滿(mǎn)，該群體的離職率是最高的。因此，公司應向他們提供支持和鼓勵，幫助他們認識到，裁員同時(shí)也意味著(zhù)機遇的大門(mén)向他們敞開(kāi)，未來(lái)會(huì )有更多的晉升機會(huì )。

　　作者為 Anthony J.Nyberg

　　俄亥俄州立大學(xué)費舍爾商學(xué)院

　　“講故事”：高效信息傳遞的方式

　　所有的公司都會(huì )要求員工定期進(jìn)行現場(chǎng)報告，但這種報告因為過(guò)于枯燥無(wú)聊，常被與會(huì )員工忽略，因而達不到信息傳遞的效果。如何使任務(wù)報告以更高效的方式實(shí)現員工間的信息傳遞？借助高效的中介工具。

　　可以借鑒國際金融公司(IFC)推行的“智慧課程”程序：2005年開(kāi)始，應管理層要求，IFC在員工報告中引進(jìn)這一程序，指導員工如何以“人情味”的故事形式進(jìn)行任務(wù)報告，然后發(fā)布在公司網(wǎng)站上，有專(zhuān)門(mén)的編輯人員負責確保線(xiàn)上發(fā)布的報告是“故事講述型”的。事實(shí)證明，這種“講故事”的方式的確幫助IFC員工提高了信息傳遞與吸收率。

　　鼓勵誠信 推行這一程序后，投稿員工感到被賦予了直言的權利，敢于無(wú)限制地進(jìn)行工作報告。一份報告曾生動(dòng)地寫(xiě)道：在某一特定條件下尋找一位管理咨詢(xún)師，好比水中淘金——耗時(shí)費力又總是失望，卻隱藏著(zhù)一種奇異的發(fā)現閃光點(diǎn)的期待。

　　突出投稿員工 網(wǎng)站會(huì )建立撰稿員工的個(gè)人資料，包括瀏覽者的興趣記錄，方便瀏覽者與撰稿人進(jìn)行聯(lián)系和交流。

　　制造輿論熱點(diǎn) IFC會(huì )在網(wǎng)站上發(fā)布“每日新聞”的動(dòng)畫(huà)界面，這種公開(kāi)的信號表明，公司重視該信息系統，并帶動(dòng)討論以增加瀏覽者對報告的關(guān)注程度，進(jìn)而增加信息的傳遞率。

　　用戶(hù)決定價(jià)值 瀏覽者可以根據每條發(fā)布信息的趣味性將其排序，而不是從技術(shù)層面考慮。同時(shí)成立專(zhuān)門(mén)的評判小組，對發(fā)布的全部報告進(jìn)行評級考核，一年兩次，拔得頭籌的員工將會(huì )獲得1500美元的獎勵，排在第二位的會(huì )獲得500美元獎勵。

　　IFC旗下員工共有3225人，而“智慧課程”每月的平均瀏覽量就達1800次，除公司的門(mén)戶(hù)網(wǎng)站外，該頁(yè)面是IFC瀏覽量最高的內部網(wǎng)站。

　　作者為 Shad Morris

　　哈佛商學(xué)院

　　簽署合同過(guò)猶不及

　　簽訂合約是雙方為加強互信、降低風(fēng)險而采取的措施，但合約內容設定得過(guò)細或過(guò)于刻板，反倒過(guò)猶不及，制約雙方的合作。金融危機過(guò)后，信任本就難以維系，企業(yè)管理者絕不容許犯下此類(lèi)失誤。

　　合約要求雙方視彼此為具有職業(yè)道德的、出于善意的合作者，而過(guò)分細節地規定雙方的合作事項會(huì )削弱信任，為任一方的自發(fā)性善意行為設置障礙。

　　以某家金融咨詢(xún)公司為例：客戶(hù)要求其立即糾正己方出現的錯誤，這令該公司的客戶(hù)關(guān)系經(jīng)理十分困擾。依合約規定，經(jīng)理會(huì )在3個(gè)工作日內將此類(lèi)錯誤通知客戶(hù)，而客戶(hù)肯定會(huì )請求公司盡快解決。從增加盈利和抵制失誤的角度出發(fā)，公司副總裁提議在合同中增加“客戶(hù)付費選擇加速通道服務(wù)”的款項。令他意外的是，全體客戶(hù)關(guān)系經(jīng)理一致反對該提議。其中一人解釋說(shuō)，“實(shí)際上，客戶(hù)關(guān)系經(jīng)理能做的非常少，因為一切都在合約中委托授權，但續簽合約時(shí)，客戶(hù)能記得并感激的就是我們在合約之外為其提供的友情服務(wù)”。

　　合約制定得過(guò)分死板也潛藏著(zhù)問(wèn)題，會(huì )把雙方限定在適合當前的安排之中，一旦客觀(guān)條件改變，問(wèn)題就顯露出來(lái)了。

　　三位哈佛商學(xué)院的學(xué)生聯(lián)手建立了一個(gè)社交網(wǎng)站，成立伊始，他們起草了一份合約，規定三人的權力分配基本持平，但傾向于Michael，因為是他貢獻了這個(gè)點(diǎn)子。漸漸地，Michael覺(jué)得自己比另外兩人工作量大，要求重新擬定合約。顯然不會(huì )有人同意，兩個(gè)伙伴認為他違背了合約。如果一開(kāi)始合約制定得不那么死板，這個(gè)沖突就不會(huì )出現。

　　以上問(wèn)題都是可以避免的。如果對方是個(gè)能手，那么制定合約時(shí)可以限制契約機會(huì )的利用范圍，尤其是非契約機會(huì )存在的時(shí)候，合約雙方可以重新尋找機會(huì )，以“共享機遇下雙方創(chuàng )造的價(jià)值”的概念重新定位。

　　作者為 Deepak Malhotra

　　卡耐基梅林大學(xué)商學(xué)院

　　防范IT風(fēng)險泛濫

　　2007年，兩名英國政府官員丟失了一張光盤(pán)，內容為2500萬(wàn)居民的個(gè)人及銀行數據，而這些信息在黑市上價(jià)值25億美元。2008年初，丹麥某數據中心出現了一個(gè)微小的失誤，致使它的兩個(gè)客戶(hù)——某銀行ATM網(wǎng)絡(luò )癱瘓，全國范圍內牛奶派送被迫暫停。同年9月，一個(gè)網(wǎng)絡(luò )失誤致使倫敦證券交易所全天停止交易活動(dòng)，而那正是全年最忙的日子之一。這些案例都可歸納為“技術(shù)依托型危機事件”，一般發(fā)生在以IT為主導的行業(yè)領(lǐng)域，難以預見(jiàn)。隨著(zhù)IT在商業(yè)領(lǐng)域的成長(cháng)和日趨中樞化，此類(lèi)問(wèn)題漸漸浮出水面，引發(fā)了人們的關(guān)注。

　　現代商業(yè)模式下，不僅公司內部聯(lián)系密切，公司與供應商和經(jīng)銷(xiāo)商系統也存在著(zhù)關(guān)聯(lián)。這種邊界的開(kāi)放和融合，在創(chuàng )造效率、激發(fā)新型商業(yè)模式的同時(shí)，也使得錯誤和漏洞得以迅速蔓延和擴大。近期就有案例顯示，一位雇員無(wú)意識的輸入錯誤，將一筆400萬(wàn)美元的交易錯打成40億美元，直接導致當天的S&P 500指數下降了2.36個(gè)百分點(diǎn)。

　　標準的風(fēng)險管理策略已經(jīng)不適用于當今包含IT關(guān)聯(lián)的風(fēng)險事件，企業(yè)應該向員工逐步灌輸一種新型組織文化：鼓勵員工掌握風(fēng)險情況，衡量風(fēng)險帶來(lái)的預期回報和災難。這意味著(zhù)需要建立風(fēng)險模型，分析其商業(yè)影響，并把這一過(guò)程融入到企業(yè)風(fēng)險管理系統和IT系統發(fā)展的每一個(gè)階段。

　　把這種“危機事件”歸結為技術(shù)進(jìn)步過(guò)程中的必然，聽(tīng)起來(lái)有些激進(jìn)，但是這要求我們在IT設計和計算投資回報率時(shí)謹慎權衡風(fēng)險。在策略成型初期就應該謹慎地處理危險漏洞，這樣就可以在不損害回報的前提下降低風(fēng)險。

　　作者為 Jonathan Rosenoer