經(jīng)濟“冰河期”來(lái)臨，領(lǐng)導者的危機管理能力正遭受?chē)栏竦目简?，贏(yíng)得員工忠誠度是一場(chǎng)日久彌堅的硬仗，危急時(shí)刻重新定位領(lǐng)導責任迫在眉睫

　　文/ Robert I. Sutton

　　譯/許瀟瀟

　　金融危機的風(fēng)暴襲來(lái)，金融市場(chǎng)也好，日常工作場(chǎng)所也罷，恐懼和猜疑正四處蔓延、恣意肆虐。就在幾周前，某專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司的一位高管向我訴苦，抱怨裁員10%有多么痛苦，還要想方設法安慰鼓舞那些留下來(lái)的員工。我的另一位朋友——某制造企業(yè)的CEO也透露，公司剛剛裁員20%，他也在與“惡魔”搏斗。

　　兩位朋友同處窘境并非偶然，實(shí)際上很少有公司能夠避免這種狀況，即使那些以人文關(guān)懷著(zhù)名的公司也如此：位列《財富》雜志2009年度“百家最佳任職公司”首位的美國網(wǎng)域軟件公司NetApp，在該排名公布之后的一個(gè)月內，就已裁員近6%；而2008年度排名《財富》前列的Google公司，也已遣散百余名全職雇員。

　　然而裁員并不是困難時(shí)期老板難當的唯一緣由，即使老板決定不裁員，員工心底仍存有懷疑。曾與我共事多年的某高科技行業(yè)公司CEO抱怨，他不得不一遍又一遍地向員工解釋?zhuān)粫?huì )裁員，而且來(lái)年還要擴大招聘人數，“無(wú)論我怎么保證公司運行穩定，員工們還是不停地問(wèn)‘什么時(shí)候裁員？’”，這些搞得他心力交瘁。

　　事實(shí)上，當個(gè)好領(lǐng)導從來(lái)就不是易事，部分原因來(lái)源于權力的落差。人們傾向于認定，隨著(zhù)手中權力的增加，人會(huì )越發(fā)以自我為中心，不顧他人的感受和需求，更糟糕的是，追隨者們會(huì )密切關(guān)注領(lǐng)導這些自我的言行。研究發(fā)現，猴群會(huì )每隔二三十秒抬頭望望首領(lǐng)在做什么，而類(lèi)似的行為在人類(lèi)中也有體現。心理學(xué)家蘇珊·菲斯克解釋說(shuō)，“關(guān)注總是沿著(zhù)等級制度向上延伸的，比如秘書(shū)了解老板，老板卻未必了解自己的秘書(shū)。人們關(guān)注掌握著(zhù)自己命運的人，為了預測及影響將要在自身發(fā)生的事情，人們習慣于收集來(lái)自權力高層的任何信息”。另外，員工傾向于從消極的角度分析領(lǐng)導的意圖，在恐懼和焦慮的壓力下，人們會(huì )將過(guò)多的精力投入到自身拯救中，公司業(yè)績(jì)自然會(huì )受到影響。

　　多年來(lái)在經(jīng)濟增長(cháng)背景下成長(cháng)起來(lái)的公司領(lǐng)導，如今要應付他們全然未知的領(lǐng)域：空氣中彌漫著(zhù)恐懼的氣味，公司和個(gè)人自信心下滑，甚至可以預知前方的道路也不平坦。在這種形勢下，怎樣消除這種連鎖式的消極影響？如何管理企業(yè)和員工？研究表明，在高壓環(huán)境下，人們的某些迫切需求未被滿(mǎn)足，主要表現在四方面：可預見(jiàn)性、理解、控制力和同情心。從這四方面出發(fā)，重新思考危急時(shí)刻作為一名領(lǐng)導的職責該為你的員工和你的公司做些什么。

　　提供預期信息

　　二戰時(shí)期倫敦的空襲警報就是個(gè)例子：這些警報總是準確地預先提醒群眾空襲和爆炸的發(fā)生，只要警報不響，人們就敢放心地上街辦事。類(lèi)似的實(shí)驗也在動(dòng)物身上進(jìn)行過(guò)：在每次突發(fā)事件前都預先提醒群體中的一部分，相比之下，未被提醒的那部分群體則長(cháng)期處于焦慮狀態(tài)。

　　同樣的道理也適用于裁員。2006年，Zatzick和Iverson在加拿大的3080家公司進(jìn)行了一項調查，結果表明，在員工參與度較高的企業(yè)，裁員對生產(chǎn)能力的消極影響最大。而企業(yè)生產(chǎn)力下降最明顯的，是那些員工受到連續打擊的公司——不僅裁員規模大，而且取消了員工參與的工作機制。

　　員工肯付出的努力與所遭受的痛苦，不僅僅取決于客觀(guān)現狀，他們對危機的反應來(lái)源于期望和現實(shí)之間的差距。預先告知員工將會(huì )發(fā)生什么，何時(shí)會(huì )發(fā)生，信息盡量詳盡，員工就會(huì )對危機有所準備，遭受的痛苦也相對較輕。例如一家已無(wú)盈利的公司CEO向員工發(fā)布了一條信息，詳盡陳述了如果短期內在股票市場(chǎng)融資失敗，公司將面臨怎樣的困境；同時(shí)，CEO也堅定地承諾，絕不會(huì )在3個(gè)月內解雇任何人。

　　增進(jìn)相互理解

　　如果說(shuō)可預見(jiàn)性是向員工提供事件和時(shí)間的信息，那么理解則是向員工解釋危機的原因和過(guò)程。心理學(xué)試驗發(fā)現，人類(lèi)易對未經(jīng)解釋的突發(fā)事件持消極態(tài)度，所以給領(lǐng)導者一個(gè)最佳建議：發(fā)生任何變動(dòng)都應作出相應的解釋?zhuān)瑸槭裁幢仨氝@樣做，會(huì )有哪些后果，越詳盡越好。

　　要獲得整個(gè)公司人員的理解，僅靠一次溝通是遠遠不夠的，杰出的領(lǐng)導都深諳此理。前文提到的那位高科技公司CEO，在反復重申“不裁員”政策之后，他選擇公開(kāi)公司的銀行賬戶(hù)，讓員工清楚地看到公司的資產(chǎn)很安全，幫助員工了解現狀。

　　內部溝通的原則就是要簡(jiǎn)單、明確、重復?；仡櫘斈辍肮逻d河上的奇跡”：全美航空公司(US Airways)1549號航班上的機組人員，當飛機向下俯沖墜落時(shí)，他們一遍遍地齊聲高喊“鎮定，要鎮定！低頭！臥倒！”同樣，引領(lǐng)大家走出危機的領(lǐng)導者要提出明確的、不容置疑的口號。寶潔公司董事長(cháng)A.G. Lafley常說(shuō)的原則就是“像‘芝麻街’一樣簡(jiǎn)單”(芝麻街是美國一個(gè)幼兒?jiǎn)⒚山逃?lèi)節目)。

　　控制大局

　　人們工作是為了獲得成就，所以危機襲來(lái)會(huì )讓人感到無(wú)助和挫敗。身為一名領(lǐng)導者，你也許并不能控制勢不可擋的經(jīng)濟衰退，不能掌握即將發(fā)生的危機，但你可以盡力改變危機發(fā)生的時(shí)間和方式。組織理論學(xué)家Karl Weick在他的經(jīng)典著(zhù)作《Small Wins》中提出，如果遇到的障礙太大、太困難或者過(guò)于復雜，人們易產(chǎn)生挫敗感，進(jìn)而止步不前，但是把同樣的挑戰分解成幾部分，人們就不再畏懼，而且有信心戰勝它。

　　一家公司近期陷入了危機，CEO隨之發(fā)起一場(chǎng)艱難的銷(xiāo)售“戰役”，成則每個(gè)員工都可以漲工資，敗就會(huì )大量裁員甚至公司倒閉。CEO組織團隊將任務(wù)分解，明確每個(gè)二級任務(wù)需要怎么做，然后征詢(xún)團隊意見(jiàn)，再用便簽標明難易程度。結果有一半的二級任務(wù)都很簡(jiǎn)單，可以在幾天之內完成。于是CEO在團隊里征聘每個(gè)任務(wù)的負責人，并規定，一旦任務(wù)完成，負責人要通過(guò)E-mail向整個(gè)團隊匯報。在接下來(lái)的幾星期內，該團隊不僅出色完成各項任務(wù)，而且紛至沓來(lái)的“問(wèn)題已解決”信件使得整個(gè)公司精神振奮，對剩下的“高難任務(wù)”也信心倍增。

　　給予人文關(guān)懷

　　俄亥俄州立大學(xué)管理學(xué)教授Greenberg認為，領(lǐng)導在危急時(shí)刻顯示人文關(guān)懷，會(huì )影響員工的承受底線(xiàn)。試想，一個(gè)在宣布了壞消息之后敷衍說(shuō)“我可以回答大家一兩個(gè)問(wèn)題，但我馬上要去趕飛機”的領(lǐng)導，和一個(gè)詳盡解釋事情緣由、帶著(zhù)歉意和誠摯安慰員工并提供建議的領(lǐng)導，員工面對他們的情緒肯定是大相徑庭的。

　　領(lǐng)導在向員工公布裁員通知或危機應對措施時(shí)，往往已經(jīng)從沖擊中緩解過(guò)來(lái)，整理了思路或想出了對策，但要考慮到員工是第一次接觸這個(gè)“噩耗”，應該給予其充分的反應時(shí)間，正如Greenberg所說(shuō)，“領(lǐng)導要牢記，桌子對面的員工還是第一次聽(tīng)到消息，他們要經(jīng)歷你剛剛經(jīng)歷過(guò)的情感變化”。

　　領(lǐng)導者的同情心對于員工維持尊嚴至關(guān)重要。當裁員不可避免時(shí)，最后的人文關(guān)懷對離職和在任的員工可謂不無(wú)裨益，對解雇人員“毒舌”的老板，是不會(huì )受到在職員工尊敬的。20世紀80年代，前雅達利(Atari)公司CEO卡薩就是因為裁員后的一句“走的都是弱者，只有我們強者才能留下”而激起了眾怒。

　　偉大領(lǐng)導者的特質(zhì)

　　20世紀90年代初，Bill Compbell在硅谷享有盛譽(yù)，他曾是蘋(píng)果的喬布斯最信賴(lài)的顧問(wèn)之一，當時(shí)任Go(一家陷入危機的筆寫(xiě)輸入電腦公司)的高級團隊主管，雖然形勢一路下滑，但他所領(lǐng)導的高管團隊始終無(wú)一人離職。風(fēng)險資本家Randy Komisar曾經(jīng)得到過(guò)Compbell的咨詢(xún)建議，他總結Compbell具有杰出領(lǐng)導特質(zhì)的表現為：

　　●在打招呼的時(shí)候親切擁抱對方

　　●習慣說(shuō)些老套的笑話(huà)，卻讓人感到真誠的溫暖

　　●辦公室的門(mén)總是開(kāi)著(zhù)，與公司每一級別的員工展開(kāi)一對一的談話(huà)，但注意不侵犯管理層的權利

　　●對員工的忠誠予以回饋，比如在公司報告會(huì )上單獨把表現突出的員工叫出去表?yè)P幾句

　　●對不忠誠或不作為的員工予以冷遇，而這種態(tài)度上的轉變大家都看得出來(lái)

　　●重視優(yōu)秀的力量，員工業(yè)績(jì)好的回報不僅體現為工資增加，還有責任和地位的提升

　　●時(shí)刻讓員工注意到他

　　●會(huì )為他的員工和公司挺身而出，而這種英雄式的行為最終會(huì )在口口相傳中成就他的傳奇色彩

　　Compbell的經(jīng)歷告訴我們一個(gè)道理，一個(gè)在危機風(fēng)暴中被大多數領(lǐng)導者遺忘的道理：無(wú)論輸贏(yíng)成敗，如果你與員工同舟共濟，則得道多助；如果你對員工背信棄義、唯利是圖，則可能水傾舟覆。