翁云凱于2007年5月接手的精英英語(yǔ)，不能不說(shuō)是個(gè)“爛攤子”。

　　精英英語(yǔ)是新東方集團旗下的子品牌之一。盡管當時(shí)新東方旗下已經(jīng)有4家青少年培訓中心，3家成人培訓中心，但卻沒(méi)有一家是賺錢(qián)的。

　　于2002年開(kāi)始運作的精英英語(yǔ)，最初只是新東方進(jìn)軍高端英語(yǔ)培訓市場(chǎng)的一個(gè)產(chǎn)品，直到2005年，精英英語(yǔ)才剝離出來(lái)成為一個(gè)獨立的品牌。

　　俞敏洪亦承認，“新東方過(guò)去這一塊做的不是很好，另外過(guò)去沒(méi)有把它當成重點(diǎn)，所以并沒(méi)有基礎。”

　　但隨著(zhù)家庭富裕和消費升級，高端英語(yǔ)培訓的市場(chǎng)空間越發(fā)廣闊，很可能成為新東方的新增長(cháng)點(diǎn)。而另一方面，如俞敏洪所說(shuō)，“新東方上市以后，有了這樣的經(jīng)濟實(shí)力，有了空間和耐心去做一些新的事情。”

　　變身“矩陣式”：扭虧為盈

　　曾任俞敏洪助理的翁云凱，于2007年主動(dòng)請纓負責精英英語(yǔ)。

　　第一步，便是對癥下藥，改變整個(gè)組織架構模式。

　　最初的精英英語(yǔ)，在總部層面設有教學(xué)、銷(xiāo)售、服務(wù)、市場(chǎng)、行政運營(yíng)等幾個(gè)職能部門(mén)，而每個(gè)職能部門(mén)的負責人又兼任一個(gè)培訓中心的總負責人。

　　同時(shí)坐鎮每一細分領(lǐng)域，負責每個(gè)中心的職能工作，又掌管一個(gè)中心的總運營(yíng)。這種縱向的管理模式，優(yōu)點(diǎn)是節省成本，比較容易統一思想，溝通成本也比較低。但缺點(diǎn)亦顯而易見(jiàn)，交叉管理和負責制，一方面在激勵措施上難以確認，使得各負責人積極性并不高，而另一方面亦沒(méi)有達到“術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻”的資源配置效果。

　　翁云凱的改革，就是在“縱線(xiàn)”上，插入了一條條“橫線(xiàn)”，形成矩陣式管理。

　　原來(lái)的職能部門(mén)負責人就在總部呆著(zhù)，是為總監，每個(gè)中心單獨設一個(gè)團隊，直接負責中心的運營(yíng)，包括中心總負責人和教學(xué)、銷(xiāo)售、服務(wù)等職能總管。

　　而激勵方式也大不一樣。在原來(lái)的管理方式下，即使是中心負責人也只是職能的形式，采取高工資的激勵方式。而現在每個(gè)中心是單獨核算，業(yè)務(wù)表現突出的可以獲得大筆獎金，每個(gè)中心的動(dòng)力就被激發(fā)起來(lái)了。而且各個(gè)中心負責人會(huì )認為自己是這個(gè)區域的統帥者，他們往往會(huì )深耕這個(gè)區域。

　　事實(shí)上，擴張的速度，也使這種變革有了“無(wú)心插柳柳成蔭”的妙處。

　　兩年內，隨著(zhù)精英英語(yǔ)培訓中心，從7家擴展到17家，并從北京發(fā)展到重慶、長(cháng)沙、成都等地區，原來(lái)那種管理方式在人員委任方面肯定捉襟見(jiàn)肘，而現在的矩陣式管理，則基本上是可以滿(mǎn)足擴張的需求。

　　當然，層級增多，在管理難度和成本費用上，都會(huì )增加，但在翁云凱看來(lái)，“關(guān)鍵是形成這種方法的利是否大于弊，如果能迅速形成回報，就可以（接受）了。”

　　變革見(jiàn)效的確很快，在翁云凱接手的第二年，精英英語(yǔ)便實(shí)現了扭虧為盈。

　　而2009年，矩陣式管理，在新東方集團亦開(kāi)始嘗試推行。

　　和精英英語(yǔ)恰恰相反，新東方原來(lái)的管理模式是有“橫線(xiàn)”，而少“縱線(xiàn)”。在新東方旗下，有眾多分校，分校是獨立創(chuàng )收部門(mén)，一個(gè)校長(cháng)全管，總部則是宏觀(guān)的經(jīng)營(yíng)管理，但其中某一個(gè)產(chǎn)品，譬如雅思，在總部并沒(méi)有一個(gè)統管。而隨著(zhù)攤子越鋪越大，適度的總部集權，便有了必要。

　　尋找新定位：脫離“學(xué)生氣”

　　解決了組織架構問(wèn)題的同時(shí)，翁云凱需要給自己一個(gè)定位。

　　因為那時(shí)候，高端英語(yǔ)培訓市場(chǎng)，已經(jīng)強敵環(huán)伺。占據整個(gè)英語(yǔ)培訓市場(chǎng)大約1/3份額、以?xún)r(jià)格高、環(huán)境好而深受高收入人群青睞的高端英語(yǔ)培訓市場(chǎng)，一直被華爾街英語(yǔ)、英孚教育等國際品牌牢牢占據著(zhù)。

　　而另一方面，雖然背靠新東方這座大山，但“學(xué)生氣”、“考試氣”很濃的新東方，卻并不一定能給高級白領(lǐng)或富裕家庭的青少年塑造一個(gè)高端英語(yǔ)培訓的印象。

　　俞敏洪把翁云凱的主動(dòng)請纓，看成是“零基礎”上的運作，而“不急”的態(tài)度，使得俞敏洪對精英英語(yǔ)并沒(méi)有業(yè)務(wù)上的要求，唯一的要求是不能以犧牲新東方的文化氛圍，犧牲新東方的教育質(zhì)量為前提。

　　“到底精英英語(yǔ)的核心競爭力有沒(méi)有差異化？”這是翁云凱一開(kāi)始考慮的，也是他認為最重要的管理問(wèn)題。

　　在完成對手分析后，他有了自己的定義：“和競爭對手的路徑選擇不一樣的，他們有的是做營(yíng)銷(xiāo)，有的是做時(shí)尚，有的是做圈子，我們是做良師益友，是要求教學(xué)效果的保證和教學(xué)過(guò)程的享受。”而這，亦正符合俞敏洪唯一的要求。

　　當然，翁云凱所定義的“教學(xué)過(guò)程的享受”，如今已經(jīng)沒(méi)有人會(huì )質(zhì)疑了。新東方招聘教師的最大標準，就是 “效果”和“笑果”。如果你上一下土豆或者優(yōu)酷，你便能找到很多新東方老師的“笑料”。正如翁云凱所說(shuō)：“如果一起挑老師，對手可能會(huì )挑教授，我們就會(huì )挑搖滾歌星。我們是要求在英語(yǔ)過(guò)關(guān)的基礎上，他是否能調動(dòng)起課堂氣氛。”

　　而教學(xué)質(zhì)量的把控，則部分體現在資源配置上。

　　在翁云凱看來(lái)，很多高端英語(yǔ)培訓機構把最大部分的資金，用在了市場(chǎng)推廣和課程顧問(wèn)上，而精英英語(yǔ)則是花在了教學(xué)研發(fā)和老師的培養上。2008年，精英英語(yǔ)的市場(chǎng)推廣費用占整體收入的不到7%，這在培訓服務(wù)行業(yè)，并不是多高的比例。

　　市場(chǎng)推廣的謹慎，使得精英英語(yǔ)的擴張不能飛速向前。不過(guò)，讓翁云凱比較欣喜的數字，是2008年口碑營(yíng)銷(xiāo)（朋友介紹、或代報名等）的收入已經(jīng)能占到總收入的30%左右。

　　從7月21日發(fā)布的最新財報顯示，新東方2009財年（截至2009年5月31日）總凈營(yíng)收為2.92億美元，比去年同期的2.01億美元增長(cháng)45.6%。精英英語(yǔ)2008年的營(yíng)收亦增長(cháng)100%。如今，精英英語(yǔ)的教師有290人，現有在讀的成人學(xué)生8000人，青少年培訓人次則達到6.6萬(wàn)人次。

　　但這并不意味著(zhù)，后進(jìn)者已經(jīng)徹底“搶位”成功。

　　因為高端英語(yǔ)培訓要求的地段房租、環(huán)境、硬件、學(xué)習軟件、教師待遇等投入高，精英英語(yǔ)目前還是微利狀態(tài)，比行業(yè)的平均利潤率低，這當然是一個(gè)上市公司不那么愿意看到的。

　　但翁云凱有著(zhù)和俞敏洪一樣“不急”的態(tài)度，慢工出細活兒，先練內功，“等市場(chǎng)占有率上來(lái)，我們再考慮利潤”。

　　不過(guò)，從新建不到半年的大客戶(hù)事業(yè)部，已經(jīng)談下40余單企業(yè)團體培訓的態(tài)勢看，這個(gè)后進(jìn)者的野心并不小。