做一個(gè)實(shí)干者很難，尤其企業(yè)高層，他需要奉獻和堅持。在商業(yè)世界里，產(chǎn)品可能泡湯，工廠(chǎng)可能關(guān)閉，員工可能讓你失望，這些都是商業(yè)領(lǐng)域的一部分。不管擋在前面的是什么，你必須找到一條出路，拿出解決辦法，采取行動(dòng)。

　　我給大家講一個(gè)故事，主角是當時(shí)在通用汽車(chē)擔任董事的羅斯·佩羅。在佩羅看來(lái)，就決策方式而言，沒(méi)完沒(méi)了、繞來(lái)繞去的討論，缺乏行動(dòng)，是通用汽車(chē)的特色，這讓他深感失望。佩羅跟通用汽車(chē)的董事會(huì )說(shuō)，“在我的家鄉，如果看到一條蛇，就會(huì )立刻打死它。而在這里，你們會(huì )指定一個(gè)委員會(huì )來(lái)討論怎么對付蛇，甚至還要為此去請一個(gè)顧問(wèn)。”

　　我的態(tài)度和佩羅一樣，我喜歡蛇殺手！

　　實(shí)干最重要

　　在我的職業(yè)生涯中，事業(yè)和成功的主要動(dòng)力一向是“把事情做完”。盡管我對規劃和研究的重要性深信不疑，而且我也有那樣的熱情，但最讓我惱火的莫過(guò)于規劃和研究的濫用?？吹綄氋F的時(shí)間、資源和精力浪費在根本不該開(kāi)始或者早就該終止的努力上，這是最令人痛苦的。

　　在我試圖探究吉列成本膨脹的一些根本原因時(shí)，一個(gè)明顯的問(wèn)題是產(chǎn)品或庫存的激增。吉列只有5項核心的全球業(yè)務(wù)——吉列刀片和剃須刀、歐樂(lè )B（Oral-B）牙刷、金霸王電池、博朗電動(dòng)剃須刀以及吉列剃須準備用品。而且，這些業(yè)務(wù)都各有自己的全球性品牌，分別占同類(lèi)產(chǎn)品總銷(xiāo)售額的80％以上。這種全球性的統一和存在本該在各個(gè)方面產(chǎn)生巨大的力量——無(wú)論是在制造和運營(yíng)領(lǐng)域，還是在采購、營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售等價(jià)值鏈的其他環(huán)節。

　　然而，一些關(guān)鍵的衡量標準卻給出了恰恰相反的結果。就壓縮庫存總量而言，吉列不是同行業(yè)中最優(yōu)秀的。在按照客戶(hù)的要求快速而準確地發(fā)貨方面，我們的表現也不是最出色的。

　　說(shuō)到庫存，情況很糟糕。吉列的庫存超過(guò)2萬(wàn)件，而且還在逐年增長(cháng)。不幸的是，同庫存的實(shí)際數量相比，與此相關(guān)的問(wèn)題甚至增長(cháng)得更快。而且，隨著(zhù)庫存數量越來(lái)越多，對問(wèn)題的關(guān)注往往會(huì )越來(lái)越少。

　　當我在一次會(huì )議上向高管們問(wèn)起庫存問(wèn)題時(shí)，他們的反應是長(cháng)時(shí)間沉默。大家你看看我，我看看你，似乎都在說(shuō)：“我可不想談?wù)撨@片令人討厭的沼澤。”最后，在吉列干了20多年的全球分銷(xiāo)負責人邁克·考希格開(kāi)口了。

　　邁克解釋說(shuō)，前任首席執行官要求一個(gè)管理團隊研究庫存的問(wèn)題，而他們在過(guò)去18個(gè)月里就在做這件事。邁克說(shuō)，他領(lǐng)導了庫存單位削減委員會(huì )，其成員是十多位最高層管理者。他們舉行了無(wú)數次會(huì )議，討論了削減庫存單位的標準，也制訂了實(shí)施削減的行動(dòng)計劃。但是，每當他們即將采取行動(dòng)時(shí)，總是有人出來(lái)反對。

　　在聽(tīng)完邁克的詳細敘述之后，我問(wèn)他在這18個(gè)月里，他們究竟消除了多少庫存。我知道那個(gè)數字肯定很低，但我絕對沒(méi)想到它會(huì )是0。我很少失去冷靜，但那一次我發(fā)火了。我跟他們說(shuō)：“庫存單位削減委員會(huì )有兩條路走：要么你們找出可以在今后3個(gè)月內落實(shí)50％的削減庫存的辦法，并在這個(gè)周末給我確定下來(lái)，要么就由我來(lái)替你們做這件事。”

　　最終，委員會(huì )完成了任務(wù)，而且是超額完成。在9個(gè)月內，吉列的庫存從2萬(wàn)多件下降到了7000件，減少了2/3。我還應該特別指出的是，在接下來(lái)的5年里，邁克·考希格晉升了好幾次，最終升任吉列的全球技術(shù)和制造總裁。

[page]

　　行動(dòng)是重中之重

　　不采取行動(dòng)的弊端，在任何組織中都是一個(gè)最大的問(wèn)題。

　　在食品領(lǐng)域中，納貝斯克的銷(xiāo)售和配送系統曾經(jīng)是同行們羨慕的對象。與卡夫以及大多數其他的食品制造商不同，納貝斯克采用的是直達店鋪的配送系統。

　　直達店鋪的配送有很多好處，但這個(gè)系統的成本很高：配送車(chē)隊、管理和維護要花很多錢(qián)；把產(chǎn)品擺上貨架要花很多時(shí)間；作為這個(gè)系統的核心，老資歷的銷(xiāo)售人員的薪水很高。

　　因此，納貝斯克求助于有經(jīng)驗的顧問(wèn)。帶著(zhù)秒表的人跟蹤了銷(xiāo)售代表，記錄了他們與店鋪經(jīng)理聊天、把產(chǎn)品擺上貨架以及設置產(chǎn)品展示的時(shí)間?；貋?lái)之后，這些人提出了建議。

　　因為車(chē)隊的成本高，所以卡車(chē)的數量削減了；因為汽油和維護成本高，所以送貨的次數削減了；因為長(cháng)期銷(xiāo)售人員的薪水高，所以他們被解雇了。代替他們的是一群新手——剛畢業(yè)的學(xué)生。他們的起薪非常低，以至于銷(xiāo)售部門(mén)的員工離職率達到了快餐店的水平。

　　那些沒(méi)有知識和經(jīng)驗的新銷(xiāo)售人員像走馬燈一樣來(lái)了又走，客戶(hù)們抱怨連連。他們的長(cháng)期合作伙伴被納貝斯克解雇了，店鋪里積壓了大量消費者不愛(ài)買(mǎi)的產(chǎn)品，而銷(xiāo)路好的產(chǎn)品卻經(jīng)常斷貨。正如前面提到的，當我來(lái)到納貝斯克時(shí)，經(jīng)過(guò)重組的銷(xiāo)售隊伍已經(jīng)運轉了大約兩年了。在那段時(shí)間里，銷(xiāo)量停滯，市場(chǎng)份額全面下滑?？蛻?hù)們變得越來(lái)越憤怒了。很多被解雇的銷(xiāo)售人員去了競爭對手那里，他們正在進(jìn)一步侵蝕我們的業(yè)務(wù)。

　　更糟的是，當時(shí)納貝斯克的管理層確信，通過(guò)一些小修小補，局面就會(huì )好轉。實(shí)際上，管理層的立場(chǎng)和態(tài)度就等于是不作為。他們過(guò)于依賴(lài)重組和節約。

　　我沒(méi)像他們那樣抱有幻想，原來(lái)的管理層必須走人。我們組建了一個(gè)新的團隊，由里克·倫尼負責。我和里克在卡夫合作過(guò)多年，他現在是好時(shí)公司的首席執行官。里克有著(zhù)豐富的銷(xiāo)售及綜合管理經(jīng)驗，非常適合這個(gè)職位和挑戰，他立刻就開(kāi)始著(zhù)手對銷(xiāo)售部門(mén)進(jìn)行重大改革。

　　我們的新計劃需要這樣一種體系：它可以恢復老系統最有價(jià)值的部分，并結合重組體系的某些精簡(jiǎn)措施。最重要的是，它可以重現老的銷(xiāo)售團隊特有的士氣。

　　然而，行動(dòng)的代價(jià)絕不是嘴上說(shuō)說(shuō)這么簡(jiǎn)單。我還得去跟納貝斯克的董事會(huì )說(shuō)，先前的重組必須廢棄，而建立新的銷(xiāo)售部門(mén)需要花費1億多美元。盡管我是一個(gè)未經(jīng)驗證的新任首席執行官，但董事會(huì )還是勉強批準了新計劃。

　　里克·倫尼迅速著(zhù)手解決這個(gè)問(wèn)題，實(shí)施大規模的重組，恢復了銷(xiāo)售代表與店鋪之間一對一的聯(lián)系。盡管長(cháng)達一年的變革讓納貝斯克70％的銷(xiāo)售人員擔任了新的職位，并讓5000人的銷(xiāo)售隊伍吸納了2000多位新人，但效果卻是立竿見(jiàn)影的。之前一直在下滑的銷(xiāo)量開(kāi)始增長(cháng)了。在一年之內，納貝斯克銷(xiāo)售隊伍恢復了往日的輝煌，重新成為食品領(lǐng)域中最強大的銷(xiāo)售團隊之一。我喜歡可以交付結果的人，他們能說(shuō)到做到、兌現承諾。