文｜中國動(dòng)向集團董事長(cháng) 陳義紅

　　在我們收購日本Phenix公司后，我聽(tīng)到最多的忠告是“日本老板可不好當”。因為中日之間有如此復雜的歷史恩怨，所以我很能理解這句話(huà)的含義。

　　2008年5月，在非常迅速地完成對Phenix的收購后，我第一次出現在日本團隊面前。頂著(zhù)“中國市值最高的服裝企業(yè)”這道光環(huán)，Phenix的母公司ORIX對我們重整Phenix滿(mǎn)懷期待?；蛟S基于此，日本員工對我這個(gè)新來(lái)乍到的老板并沒(méi)有表現出傳說(shuō)中的“敵視”包括“蔑視”情緒。日本人普遍性格比較內斂，他們一般不會(huì )直接表露他們的想法或者態(tài)度。

　　其實(shí)日本團隊的心態(tài)很復雜。因為收購過(guò)程非常迅速，在40天之內就完成了，他們對于這么快自己的企業(yè)就被賣(mài)掉了，感覺(jué)到很驚訝。另外，他們很不甘心公司是以如此低的價(jià)格——1日元賣(mài)掉了。

　　這種反應是我預先想到的。在第一次見(jiàn)面時(shí)，我們最重要的事情就是肯定日本團隊的價(jià)值，我告訴他們，過(guò)去16年他們在日本創(chuàng )造了非常了不起的輝煌。接下來(lái)我解釋了為什么會(huì )以1日元價(jià)格收購Phenix，因為不論是ORIX還是我們都認為，動(dòng)向的價(jià)值在于我們能幫助Phenix在未來(lái)重現它的輝煌，并且我們需要也愿意承擔它過(guò)去1500萬(wàn)美元的年虧損額。

　　顯然董事長(cháng)的權力并不意味著(zhù)你可以因此獲得尊重。我能直覺(jué)到最初他們對于中國團隊的這種不認同感。但是兩個(gè)月后，他們逐漸接受了動(dòng)向。接受有一個(gè)前提條件就是在整合、調整過(guò)程中，他們認為你的方法、措施是對的，或者至少60%是對的。你可以告訴別人未來(lái)會(huì )有多么多么美好，但是你必須清楚你明天要做什么。你要了解真實(shí)情況是怎樣的，對方的長(cháng)處在哪里，雙方如何互補。

　　在這個(gè)行業(yè)里做了快20年了，當決定收購Phenix的時(shí)候，我最清楚的就是它的價(jià)值在哪里，它的短板在哪里，我們能夠在哪里做改進(jìn)。至于具體的融合技巧、方式則需要我們摸索、嘗試。我在最初曾設想過(guò)讓中國團隊介入整合的程度更深入、更直接一些，但后來(lái)我放棄了這個(gè)想法。日本服裝產(chǎn)業(yè)的做法、邏輯、習慣與中國差異非常大，假如中國團隊在早期就介入太深的話(huà)，比如取代他們中的一部分，肯定會(huì )損傷他們的價(jià)值。所以我決定在沒(méi)有看清楚之前，還是盡量維持原有的管理架構。

　　作為一點(diǎn)經(jīng)驗之談，我覺(jué)得收購方在進(jìn)入新公司之前，一定要避免過(guò)于專(zhuān)斷。我們在每做一點(diǎn)調整之前，會(huì )跟日本團隊做正面的、深入的溝通，我會(huì )特別問(wèn)他們，“你們有沒(méi)有更好的方法，如果有，拿出來(lái)我們大家一起討論，如果沒(méi)有，那就用我的方法……”

　　很多人會(huì )認為如果我已經(jīng)知道該怎么做了，就無(wú)須考慮操作中的細節。事實(shí)上，這些柔性的方式非常重要，尤其對于陌生的合作者。

　　其實(shí)我很看好日本團隊，作為工業(yè)強國培訓出來(lái)的精英，他們身上有很多值得中國業(yè)界學(xué)習的素質(zhì)。日本團隊的個(gè)人責任感非常強，他們在企業(yè)管理的架構和流程上非常清晰，每個(gè)人對自己的崗位負責，因此他們普遍都有一種精益求精的精神，相對來(lái)講，中國企業(yè)、員工常常會(huì )淺嘗輒止。這也是我們從工業(yè)大國向工業(yè)強國發(fā)展的最需要的東西。你會(huì )發(fā)現，如果你是做中國企業(yè)之間的整合，可能只需要整合好幾個(gè)領(lǐng)導就成功了一半，但是在日本不同，如果在改動(dòng)之前，你沒(méi)有清晰的調整后的崗位制度和流程的話(huà)，員工都不知道自己該做什么。這個(gè)例子可以看出我們是“人治”管理，而他們是“崗位治”。此外，如果他們認同了你的方式，他們做起來(lái)絕對不打折扣，會(huì )想方設法排除很多困難來(lái)達到目標。

　　很多人會(huì )認為“崗位治”，或者“績(jì)效主義”做法壓制了日本人的創(chuàng )造性，認為“崗位治”這種管理天然與創(chuàng )造性相對立，他們會(huì )舉出韓國三星超越日本索尼的案例。我并不這么認為，企業(yè)有無(wú)創(chuàng )造性其實(shí)根源于老板鼓勵什么，是一把手的價(jià)值觀(guān)。日本企業(yè)從不缺乏創(chuàng )造性，你看他們的動(dòng)漫、設計、電子產(chǎn)品包括機器人，他們在顛覆傳統方面還是蠻強的。關(guān)鍵在于老板是不是有意識去培養企業(yè)的創(chuàng )造性，有沒(méi)有這樣的文化，你能不能包容失??？

　　現在中國企業(yè)擁有很多海外并購的機會(huì )，我覺(jué)得在并購之前，首先你要非常清楚你并購的價(jià)值，不要被機會(huì )左右；另外，不要太過(guò)于擔心整合問(wèn)題，因為成功和失敗最后都會(huì )交由時(shí)間來(lái)判斷，聰明人會(huì )在這個(gè)過(guò)程里學(xué)會(huì )融合；第三就是不要急于求成。