北極光創(chuàng )投合伙人鄧鋒

　　1997年，鄧鋒和兩位清華同學(xué)在美國硅谷成立了NetScreen公司，并使之成為全球領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò )安全設備供應商。2001年NetScreen在美國NASDAQ上市, 鄧鋒及同學(xué)柯嚴因此榮獲“2002年美國北加州企業(yè)家年度獎”。2004年NetScreen 被Juniper Network以40億美元收購。

　　2005年， 鄧鋒回國創(chuàng )立北極光創(chuàng )業(yè)投資基金?，F在投資了珠海炬力、上海展訊、紅孩子、百合網(wǎng)、MYSEE。

　　我從上大學(xué)起，特別是研究生期間就開(kāi)始創(chuàng )業(yè)，先開(kāi)始做科技個(gè)體戶(hù)，后來(lái)在清華租了幾間房子，找本科生和研究生，接了活再分給下面的人，相當于工頭、總承包商。

　　我1990年出國，先去了美國南加尼福利亞大學(xué)讀碩士。從南加大出來(lái)的大陸留學(xué)生做企業(yè)家的最多，而且都做得很成功。在我們回國的大陸留學(xué)生中，在政府任職最高的，應該是中海油的老總傅成玉，副部級。公司做得最大的就是我的Netscreen，2004年賣(mài)了40億美元。不過(guò)我在里面的股權百分比并不高，風(fēng)險投資一進(jìn)來(lái)就占了很多。我們留學(xué)生里個(gè)人財產(chǎn)最多的，也許是我一個(gè)叫謝明的校友。他做的一家公司叫Cogent System，在洛杉磯，上市時(shí)是20億美元，而且他中間沒(méi)有融過(guò)資，自己控制75％股份。

　　2005年我回國創(chuàng )立北極光創(chuàng )投基金。我做過(guò)企業(yè)，現在又做風(fēng)險投資。另外，我在中美都做過(guò)，對中美兩邊的VC和創(chuàng )業(yè)者有一些心得。

　　要別人跳火坑，你自己先跳

　　在南加大讀了一半，跟很多中國留學(xué)生一樣覺(jué)得沒(méi)意思，就跑到公司里去做。我在intel做了四年工程師，負責奔騰筆記本電腦的芯片設計。因為血液里流的還是創(chuàng )業(yè)者的血液，后來(lái)還是想做自己的公司。

　　1997年，我跟幾個(gè)同學(xué)成立了一個(gè)叫Netscreen的公司，這是一個(gè)非常典型的硅谷型公司。一幫工程師對business并不很懂，但有創(chuàng )業(yè)熱情。一開(kāi)始在我家客廳做，幾個(gè)月后，再到外面找律師，成立公司，再找風(fēng)險投資。

　　這時(shí)我面臨著(zhù)要從intel離開(kāi)的選擇，而英特爾給了我很多股票期權。當時(shí)我的心理上經(jīng)歷了很大的掙扎，如果當時(shí)離開(kāi)，損失的期權相當于一百多萬(wàn)美元。離開(kāi)后，既沒(méi)有工資，我又剛剛買(mǎi)了房子，生了小孩，我太太沒(méi)有工作，還要在外面念書(shū)，住在外地，家里還要雇保姆。我要付房款、學(xué)費和她的住宿費，在生活上是一個(gè)很大的挑戰。

　　但在當時(shí)硅谷文化下，大家都希望出來(lái)創(chuàng )業(yè)。當時(shí)根本不知道能不能找到錢(qián)，但是你必須先出來(lái)。如果你自己不出來(lái)，說(shuō)找到錢(qián)再離開(kāi)過(guò)去的公司，你等于給人家一個(gè)信息：我是鬧著(zhù)玩的，拿到錢(qián)我就玩，拿不到錢(qián)我就不玩。從別人兜里掏錢(qián)是很困難的事，就相當于讓人跳火坑一樣，要讓別人跳，你自己必須先跳。

　　一個(gè)人創(chuàng )業(yè)的最佳年齡是30-45歲，既有經(jīng)歷又有經(jīng)驗。那時(shí)就算融不到錢(qián)，這個(gè)火坑我也跳了。我們創(chuàng )業(yè)團隊的三個(gè)人基本都是同樣情況，我們幾個(gè)互相做了一個(gè)承諾：把一切全拋到腦后，破釜沉舟，沒(méi)有后路。當時(shí)我們規定每個(gè)人要拿五萬(wàn)塊錢(qián)出來(lái)，我沒(méi)有錢(qián)，買(mǎi)了房子一點(diǎn)錢(qián)都沒(méi)有了，就跟大學(xué)同學(xué)借了五萬(wàn)塊。

　　我們三人建立這個(gè)承諾后，然后再跟風(fēng)險投資家承諾。我們融的第一個(gè)一百萬(wàn)美元非常簡(jiǎn)單，只花了一個(gè)星期，都是一些天使投資人。天使投資人不太懂技術(shù)，他就賭人，看你到底有多大的承諾。你說(shuō)“我把褲子都輸掉了跟你一塊玩”，他肯定跟你干。我現在也做天使投資人，也是這個(gè)想法。

　　經(jīng)常有創(chuàng )業(yè)者問(wèn)我，什么時(shí)候找風(fēng)險投資比較合適？我覺(jué)得把公司建立起來(lái)第一件事是組織一個(gè)團隊。有一個(gè)很好的團隊，一個(gè)足夠大的市場(chǎng)，同時(shí)是成長(cháng)性的市場(chǎng)，另外你得有獨特性，到底在技術(shù)方面還是在商業(yè)模式方面，一定要有創(chuàng )新。沒(méi)有創(chuàng )新，你沒(méi)法跟人家競爭。這些都想好之后，你最好先自己做，能做多少做多少。像我們當時(shí)每人先投了五萬(wàn)美金，然后在家里自己做了半年，做產(chǎn)品的模型，自己投資買(mǎi)硬件，做出一個(gè)模型后再出去找錢(qián)。雖然找錢(qián)時(shí)間比較晚，但是價(jià)值會(huì )比較高，因為我們已經(jīng)有產(chǎn)品了，我一直建議創(chuàng )業(yè)者也這么做。

　　Netscreen做起來(lái)以后就很順利，因為這是一個(gè)非常前沿的高科技公司。我們當時(shí)是一個(gè)工程師團隊，工程師團隊做產(chǎn)品、做工程管理很有經(jīng)驗，但是沒(méi)有做市場(chǎng)的經(jīng)驗。我們跟外面風(fēng)險投資談得很好，從外面招來(lái)管理團隊，包括CEO、銷(xiāo)售副總裁、技術(shù)副總裁。我們是在美國紅杉進(jìn)來(lái)之后，即一年以后雇了第一個(gè)CEO。我們幾個(gè)創(chuàng )業(yè)團隊負責產(chǎn)品管理，CEO管銷(xiāo)售。

　　我們跟很多中國企業(yè)不一樣，中國很多企業(yè)寧做雞頭不做牛尾，創(chuàng )業(yè)者一心想要控制公司，但又可能做不到。在美國就不是這樣，創(chuàng )業(yè)者不介意別人來(lái)當CEO，我們的想法是把餅畫(huà)得越大越好。在文化上，美國也和中國不同，就算你雇用十個(gè)CEO，兩三年換一個(gè)CEO， founder（創(chuàng )始人）在公司的地位也是不能替代的。

　　公司從三個(gè)人開(kāi)始，做到2001年就上市了。我們是9.11以后第一個(gè)上市的高科技企業(yè)。上市當天的市值就到了26億美元。我們做的防火墻、VPN（虛擬專(zhuān)用網(wǎng)）算不上這個(gè)行業(yè)的先驅?zhuān)覀児烙嬍堑?5個(gè)做網(wǎng)絡(luò )防火墻的。但我們的做法叫破壞性技術(shù)：在一個(gè)已知的、存在的市場(chǎng)上，用一種破壞性的方法來(lái)實(shí)現同樣的產(chǎn)品。

　　其實(shí)你看Google也一樣。Google做搜索的時(shí)候，搜索市場(chǎng)已經(jīng)存在了。我們做防火墻的時(shí)候，防火墻市場(chǎng)已經(jīng)存在了，只不過(guò)所有做防火墻的人都用軟件來(lái)做防火墻。而我們是全世界第一個(gè)用芯片來(lái)實(shí)現防火墻的，現有的公司根本沒(méi)辦法跟我們競爭，對手很快就一個(gè)個(gè)被甩掉了，這也是我們當時(shí)吸引VC的原因。Netscreen的防火墻至今還是全世界的高端防火墻，市場(chǎng)占有率第一。思科也走這條路，這是一個(gè)趨勢。

　　賣(mài)還是不賣(mài)？

　　2001年Netscreen上市，上市以后又收購兼并了幾個(gè)公司。表面上看速度非?？?，很順利。四年就上市，六年賣(mài)掉，從0到40億美元只用了六年時(shí)間，但中間經(jīng)歷了很多曲折。如果給我一張表，這張表有三列兩行：第一列是上市，第二列是買(mǎi)公司，第三列是賣(mài)公司；兩行一個(gè)是成功，一個(gè)是失敗，這六空我全都填滿(mǎn)。

　　1999年9月，有一家公司想收購我們，出價(jià)4.5億美元?？旌灪贤臅r(shí)候,卻變卦了。

　　2000年3月底，又有一家公司想買(mǎi)我們，叫Efficien Network。合同已經(jīng)簽了，碰上納斯達克市場(chǎng)崩潰，股價(jià)大跌，Efficien Network的市值在三周內從100億美元掉到30億美元。Netscreen的出售價(jià)格跟它談的時(shí)候是9億美元，相當于它的十分之一，因為全是股票交換，這么一來(lái)，等于我們的市值也跌了30％，只剩下不到3億美元。

　　整個(gè)團隊就要崩潰了，壓力很大。我是管理團隊的一員，面臨的問(wèn)題是：如何把大家的信心重建起來(lái)，并且能夠從那個(gè)收購中不受傷害地退出。如果做不好會(huì )帶來(lái)很多法律上的麻煩，對上市、員工的信心都有影響。最后我們不但讓對方放棄了收購，而且對方還跟我們簽了一個(gè)合同，一年以后我們還起訴對方，因為它沒(méi)有履行合同。我們做得很漂亮，不受傷害地退出了，但中間經(jīng)歷了很多的波折。

　　2000年底，Netscreen終于準備上市了。沒(méi)想到上市前兩天，保薦人說(shuō)Netscreen根本不可能上市，不做我們的承銷(xiāo)商了。因為整個(gè)財務(wù)部門(mén)出了問(wèn)題，用他的話(huà)說(shuō)就是“根本不會(huì )算帳”。我們不得不停下來(lái)，用了一年的時(shí)間把財務(wù)部徹底換人。

　　2001年9月，我們再次申請上市。突然發(fā)生了9.11事件，又上不了市。9.11之后兩個(gè)星期，我們就提交申請上市，當時(shí)面臨很大的壓力，就是究竟要不要上。最后決定還是上，結果還是挺不錯的。Netscreen的發(fā)行價(jià)是16美元，IPO那天漲了50%，當天以24美元收盤(pán)。

　　2004年年初，我們本來(lái)沒(méi)想賣(mài)公司，但來(lái)了好幾家公司想買(mǎi)我們。當時(shí)網(wǎng)絡(luò )技術(shù)和信息安全技術(shù)結合在一起肯定是趨勢，因為我們是專(zhuān)門(mén)做信息安全的廠(chǎng)商。

　　我在公司有三個(gè)職責：第一，我是高管，管公司戰略和工程，要管好團隊給股東帶來(lái)最大的權益；第二，我又是董事，董事的義務(wù)是對其他股東負責；第三，我又是公司的創(chuàng )始人，創(chuàng )始人是公司文化的締造者和發(fā)展的關(guān)鍵人物。美國創(chuàng )始人在公司地位非常高，無(wú)論換多少屆CEO，創(chuàng )始人的地位都沒(méi)法改變，創(chuàng )始人是公司的精神領(lǐng)袖。

　　我的三個(gè)身份讓我陷入了兩難的境地：作為創(chuàng )始人，我絕對不想賣(mài)公司，但作為董事我必須賣(mài)。因為當時(shí)收購方給的價(jià)格，超過(guò)我們上市公司價(jià)格的57％。你不賣(mài)，可能對其他股東不負責任，因為能給股東賺57％權益的機會(huì )就喪失了。經(jīng)過(guò)了很激烈的思想斗爭，我最后投了贊成票。

　　中國的第一風(fēng)險是人

　　其實(shí)賣(mài)掉公司也很好，我可以開(kāi)始干人生的第二件事。我從小就覺(jué)得一個(gè)人一輩子要干兩件事：第一件事是做一個(gè)企業(yè)，在經(jīng)濟上獨立；第二件事就是做有影響的事，叫創(chuàng )造影響。

　　歲數越大就越發(fā)現自己更是一個(gè)中國人，所以我的第二件事一定做跟中國相關(guān)的，不過(guò)當時(shí)也沒(méi)想到會(huì )做風(fēng)險投資。

　　我開(kāi)始是做天使投資，我覺(jué)得這是一個(gè)草根運動(dòng)，你看中哪個(gè)公司，就幫哪個(gè)，把自己過(guò)去的經(jīng)驗、教訓都跟他們講一講。美國的天使投資比中國成熟很多，因為美國有錢(qián)人多，而且天使投資已經(jīng)形成一種傳統，有一些規則，最關(guān)鍵的是天使投資人很專(zhuān)業(yè)，被投的人也很專(zhuān)業(yè)——創(chuàng )業(yè)者知道要找什么樣的天使投資，知道天使投資人要找什么樣的企業(yè)。而天使投資人最關(guān)心的不是錢(qián)，而是他能夠帶來(lái)什么樣的價(jià)值。Netscreen當年找天使投資人的時(shí)候，不是我去找他，而是他來(lái)找我；不是他挑我，而是我挑他。

　　我跟中國創(chuàng )業(yè)者講，你找天使投資，不要把價(jià)格弄太高，要看他是否對你有幫助，對你以后的融資有幫助。事實(shí)上，創(chuàng )業(yè)者最關(guān)心的是應該是他退出那一刻公司的價(jià)值有多高。融資是一系列過(guò)程，也許你這次融資的價(jià)格低點(diǎn)，你給人很好的回報，他把你下次的價(jià)格抬高，最后你可能更賺。而且創(chuàng )業(yè)者要把天使投資人看成是戰略合伙人，雙方互相幫助，然后一起去找風(fēng)險投資。

　　天使投資人也會(huì )比較不同的創(chuàng )業(yè)者。不光是天使投資，美國有一些風(fēng)險投資商都只看人，他們的理論是，什么樣的人永遠比做什么事重要。在中國更是這樣，中國的市場(chǎng)環(huán)境，誰(shuí)也看不清楚，到今天為止誰(shuí)也摸不出一套系統，很多東西大都是靠運氣，在美國也是運氣，不過(guò)中國的運氣成分更大。因為公司好壞變化非常多，中間有太多的不確定性。在美國硅谷，投資一個(gè)公司的第一大風(fēng)險是市場(chǎng)風(fēng)險，就是對市場(chǎng)判斷準不準的問(wèn)題，包括市場(chǎng)時(shí)間、市場(chǎng)大小、競爭對手切入市場(chǎng)的時(shí)間。第二大風(fēng)險是技術(shù)風(fēng)險。創(chuàng )業(yè)者說(shuō)這事能不能做出來(lái)，做得跟你想像的是否一樣。

　　而在中國做事的第一大風(fēng)險是人的風(fēng)險：第一，中國很少能找到一個(gè)完整的有管理才能的團隊。一個(gè)公司的成功完完全全不靠創(chuàng )意，技術(shù)、市場(chǎng)很多因素也都排得非?？亢?。團隊和執行力永遠大于商業(yè)模式、技術(shù)和市場(chǎng)遠景。創(chuàng )業(yè)團隊是決定一個(gè)公司成敗的最關(guān)鍵，一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)創(chuàng )業(yè)團隊有多強就決定公司能走多遠。

　　第二是整個(gè)商業(yè)環(huán)境導致的誠信問(wèn)題。無(wú)論團隊是一個(gè)人還是多個(gè)人，商業(yè)誠信特別重要。另外，他要有領(lǐng)導力，沒(méi)有領(lǐng)導力不能建立一個(gè)團隊，技術(shù)是次要的，關(guān)鍵你能不能找到比你技術(shù)強的人愿意跟你合作。如果找的團伙幾個(gè)人都是負責一件事情，將來(lái)非打架不可，一個(gè)搞銷(xiāo)售、一個(gè)管財務(wù)、一個(gè)管工程這是最好的匹配。

　　團隊的構成，到底是一個(gè)“太陽(yáng)”好，還是多個(gè)“太陽(yáng)”好，這取決于什么樣的公司和什么樣的團隊。如果一個(gè)團隊需要很多創(chuàng )業(yè)者才能成功，舉個(gè)例子，紅孩子是四個(gè)人的團隊，這四個(gè)人非常團結，非常本土化。因為它的商業(yè)團隊要在全國各地跑，需要有足夠的人今天跑這里，明天跑那里，這時(shí)候就是人多好。

　　創(chuàng )始人團隊是最可靠的團隊，每個(gè)人都只要一個(gè)月兩千塊的工資，還把自己的錢(qián)投進(jìn)去，有的甚至借錢(qián)投進(jìn)去。如果這公司輸了，他們一文不名。要把這種團隊團結在一起，最重要是靠商業(yè)利益，過(guò)去再好的朋友都沒(méi)用，沒(méi)有共同利益不行，沒(méi)有領(lǐng)導力也不行。我認為一個(gè)很好的創(chuàng )始人團隊，也不能人太多，兩到四個(gè)人最好。不過(guò)在某些條件下，確實(shí)一個(gè)人很好。

　　另外還有一個(gè)問(wèn)題，是家族企業(yè)還是非家族企業(yè)好？家族企業(yè)，或者說(shuō)是一個(gè)人的企業(yè)，存在一個(gè)換代的問(wèn)題。到底是一個(gè)人好，還是多個(gè)人好，我覺(jué)得要從時(shí)間上看，你這個(gè)企業(yè)是要運作五年，十年，還是三十年，而且還要看什么樣的行業(yè)，沒(méi)有一個(gè)簡(jiǎn)單的答案。

　　做天使投資也有兩種做法：一種是投資公司的個(gè)數很少，我真花時(shí)間去做，幫他們實(shí)現他們的價(jià)值，甚至進(jìn)去幫他們做一段時(shí)間CEO。還有一種就是我相信這個(gè)人，讓他去做。到現在為止，我做天使投資大概投了將近20家公司，全是我們中國人的公司，一半在硅谷，一半在中國。我第一個(gè)天投項目是兩年回報八倍，賣(mài)給思科了。

　　不跑短跑，跑馬拉松

　　我有幾個(gè)跟我同樣有創(chuàng )業(yè)背景、把公司帶上市然后退出或者要退出的朋友，也在做天使投資。我想不如把我們的錢(qián)放在一起做投資，這樣比較正規一些，于是就想起做風(fēng)險投資。美國的風(fēng)險投資對我們很有興趣，當時(shí)就有十幾家VC跟我們談入股的事。有好幾家非常頂級的VC希望我們做中國的分支機構。我當時(shí)第一個(gè)想法就是，我要做中國人自己的品牌。

　　我覺(jué)得中國VC要做好，一定要有自己的品牌。首先，VC是很本地化的商業(yè)模式。中國有自己的市場(chǎng)，不像以色列，以色列沒(méi)有自己的市場(chǎng)，就不需要本地VC。中國很多情況都不一樣，包括中國企業(yè)的模型，無(wú)論從文化、管理，對市場(chǎng)客戶(hù)的需求，各個(gè)方面都不一樣，你很難想像一個(gè)在美國的團隊來(lái)替中國做決定。

　　另外，中國資本發(fā)展壯大后，將來(lái)以人民幣融資，成立人民幣基金，那一定是中國品牌來(lái)做，這只是個(gè)時(shí)間的問(wèn)題。

　　我特別找了兩家贊助商：一家是全球最大的風(fēng)險投資商NEA，它有80億美元。還有一個(gè)是全球第二老的風(fēng)險投資商Greylock。Greylock是東部的VC，而NEA則在西部，一東一西，我們做事的文化非常相同。我選伙伴最重要的一點(diǎn)就是文化，因為VC有不同的類(lèi)型，這包括VC跟LP（有限合伙人）的關(guān)系。北極光今天所有的決定都是獨立做出的，他們只是我的一個(gè)LP。

　　我們的第一筆錢(qián)是2005年12月融到的，第二筆2006年5月份融到。北極光一共1。2億美元，除了我們自己的錢(qián)，機構投資人還包括大學(xué)里的捐款和美國一些大的基金會(huì )。在中國，我們主要關(guān)注在早期的TMT（電信媒體技術(shù)）企業(yè)。到去年為止一共投了十個(gè)案子，有半導體領(lǐng)域的有像珠海炬力和上海展訊，電子商務(wù)有紅孩子。另外包括一些現在看來(lái)的傳統行業(yè)，新能源、生命科學(xué)的，最近也可能投。我們第一個(gè)基金基本上是比較機會(huì )型的，不完全是重點(diǎn)發(fā)展某些領(lǐng)域。

　　北極光跟其他基金不太一樣：第一，這些創(chuàng )始人都是有運營(yíng)經(jīng)驗的，知道把公司從零做到上市，公司在成長(cháng)當中，每一步會(huì )碰到什么的問(wèn)題，應該怎么來(lái)處理，上市之前怎么準備，上市之后怎么對付華爾街。第二，我們都有技術(shù)背景，雖然今天在中國有技術(shù)背景并不重要。第三，把一種國外的技術(shù)引進(jìn)到中國，利用中國的勞動(dòng)力，特別技術(shù)勞動(dòng)力在中國做R＆D（研發(fā)），針對國際市場(chǎng)做設計和生產(chǎn)。

　　北極光還有一個(gè)理念，我希望做中國最快樂(lè )的VC。要做最快樂(lè )的VC，必須讓三種人滿(mǎn)意才行：第一是客戶(hù)，也就是創(chuàng )業(yè)者。在投資的時(shí)候，VC和創(chuàng )業(yè)者必須雙贏(yíng)。創(chuàng )業(yè)者對商業(yè)條款并不清楚，很多客戶(hù)完全不懂，可能糊里糊涂就簽了合同，你可以占他的便宜。但是等兩三年他明白以后，他可能跟其他朋友講，說(shuō)不能用他選的那家風(fēng)險投資，那你就完了。

　　第二，要讓自己的員工滿(mǎn)意。要創(chuàng )造一個(gè)環(huán)境，建立真正的合伙人制度，而不是像公司那樣，老大一句話(huà)說(shuō)了算。要讓你的團隊滿(mǎn)意，每個(gè)人發(fā)揮自己的潛能。因為VC非常小，一個(gè)基金就十幾個(gè)人，你要讓每個(gè)人的潛能都發(fā)揮出來(lái)才行。

　　第三，讓LP滿(mǎn)意。要讓投資人滿(mǎn)意，你要給他很好的回報。一定要平衡這三方面才能做最快樂(lè )的VC，才能做到長(cháng)久的VC。

　　長(cháng)久性是我另外一個(gè)理念，做VC實(shí)際上不是跑短跑，而是跑馬拉松。你想想用短跑的速度跑馬拉松會(huì )怎么樣？你肯定不是第一。要想馬拉松跑第一，你一定要從開(kāi)始就控制速度，VC要控制很多速度，必須調整自己的節奏，跟創(chuàng )業(yè)者的關(guān)系，團隊建設的速度等等。我們經(jīng)濟上早就獨立了，根本不用為錢(qián)奮斗，可以做自己想做的事，不用斤斤計較回報多高，可以想得稍微遠一點(diǎn)，想得范圍寬一些，這也是我的一個(gè)投資理念。

　　我們的這些理念對我們投的案子都非常起作用。我們投資的時(shí)候，把那些企業(yè)家的視野帶開(kāi)闊一些。不僅要看到你能不能生存，因為如果你的目標只是生存，你的想法會(huì )很局限，差不多就等于退出了。

　　不做獵人，做農民

　　我做VC有兩個(gè)目的，第一個(gè)是賺錢(qián)，第二個(gè)是創(chuàng )造偉大企業(yè)。一個(gè)VC可能賺錢(qián)比你賺得少，但名字卻和那些偉大的企業(yè)聯(lián)在一起，這就是成功的VC。

　　為什么很多VC愿意投早期的公司，因為早期VC對公司幫助很大，能真正能夠把VC的名字跟這個(gè)企業(yè)聯(lián)系在一起。相比PE（私人股權基金）和對沖基金，VC賺錢(qián)并不多，但除了錢(qián)以外成功的感覺(jué)會(huì )多一些，特別是早期的VC。

　　目前，我們北極光也投早期的公司，希望占到公司股份的20％-30％，至于投多少錢(qián)要根據公司情況來(lái)看，一般一個(gè)案子從500-1000萬(wàn)美元不等。我們沒(méi)有給自己定一個(gè)固定的回報率，但每個(gè)項目都會(huì )有一個(gè)早期的評估預期?？偟膩?lái)說(shuō)，一個(gè)風(fēng)險投資基金有三倍的整體回報率，或者年平均收益率達到25%就非常出色了。

　　做VC，能有20％的公司成功就不錯了。當然剩下的80％不是全都輸光，可能有一部分是持平的，這也就是為什么我們要求評估預期的原因。 像炬力，我們投得很晚，差一個(gè)月上市的時(shí)候投的，現在收益在100%多一點(diǎn)。2007年展訊也要在納斯達克上市，創(chuàng )始人是我的朋友，我投資的時(shí)候并沒(méi)有想到他們會(huì )成功，只是支持他們一下；我當時(shí)也很忙，一天到晚累得不得了，先把自己公司做好再說(shuō)，所以前期只是友情贊助，后來(lái)慢慢發(fā)現他們做得不錯。

　　我感覺(jué)中國的創(chuàng )業(yè)者和美國的很不一樣。首先創(chuàng )業(yè)者的眼光和態(tài)度不一樣。舉個(gè)例子，在中國，創(chuàng )業(yè)者永遠是公司的老板，而且是CEO，你不能換我，我公司也不能賣(mài)。這造成了兩個(gè)問(wèn)題，一是沒(méi)法換CEO。任何一個(gè)人都有局限性，到了一定階段公司需要成長(cháng)，需要不同的方式，有的時(shí)候創(chuàng )業(yè)者和守業(yè)者是不一樣的人，你必須要換。但是在中國，企業(yè)老板對公司影響力太大，很難換掉。

　　第二就是中國市場(chǎng)大。中國有400多個(gè)信息安全相關(guān)的企業(yè)，經(jīng)過(guò)這么多年奮戰卻沒(méi)有一家上市。因為在中國一個(gè)企業(yè)的生存不難，做大卻非常困難，其中一個(gè)原因是沒(méi)法做并購，把兩個(gè)公司合并就要碰上誰(shuí)當頭的問(wèn)題。網(wǎng)絡(luò )安全、信息安全這個(gè)行業(yè)，Netscreen是全世界最后一個(gè)上市的公司，過(guò)去五年半以來(lái)沒(méi)有一家公司上市。這期間，在美國硅谷，這是VC投資最熱點(diǎn)的一個(gè)行業(yè)。你說(shuō)VC投資的這些錢(qián)都打水漂了？不是，因為有太多的并購。中國的網(wǎng)絡(luò )安全公司沒(méi)有一家被收購，每個(gè)都是十幾個(gè)人、幾十個(gè)人的小公司。

　　我們投了一家公司叫紅孩子，中國幾個(gè)很著(zhù)名的VC都看過(guò)這個(gè)公司，但沒(méi)有投它。我們給它一個(gè)價(jià)格，它覺(jué)得很好，我們就進(jìn)去了。我們是在幫助build（建立）這個(gè)公司，不是說(shuō)我選擇哪個(gè)好的主意，最后回家數錢(qián)去了，這是“獵人”心態(tài)。

　　我們要做“農民”，給創(chuàng )業(yè)者提供好的服務(wù)，建立一個(gè)好的口碑。中國對VC的評價(jià)還不成熟，很多東西都不對。比如，誰(shuí)投得多誰(shuí)就是好VC，誰(shuí)投的數量大就是好VC，誰(shuí)投得快誰(shuí)就是好VC，而不是以誰(shuí)投的質(zhì)量好為準，也不看投資能提供什么樣的價(jià)值，可能三到十年后這些東西就會(huì )慢慢顯現出來(lái)。

　　VC實(shí)際上是一個(gè)挺智慧的行業(yè)，要做好也不容易。大家不要認為VC成功率高就一定好。一個(gè)VC做了十個(gè)項目，有九個(gè)失敗了，但有一個(gè)有100倍回報；還有一個(gè)VC做了十個(gè)項目，每一個(gè)都回報一倍，你說(shuō)哪個(gè)VC好？VC的風(fēng)格是不一樣的。

　　最初做VC時(shí)，我最擔心自己運營(yíng)做多了，有時(shí)會(huì )手癢癢，造成對他們的管理介入太深。但是，我回國以后正好相反。第一，我不想進(jìn)去。因為太忙，根本沒(méi)有時(shí)間進(jìn)到一個(gè)公司去幫助運營(yíng)。第二，這些創(chuàng )業(yè)者都希望我下去，比如，幫忙面試一些高管之類(lèi)的。我原來(lái)怕自己干涉別人太多，最后他們希望我幫助的比我能給的多得多。中國創(chuàng )業(yè)者的運營(yíng)能力確實(shí)比較弱，這是整個(gè)行業(yè)性的問(wèn)題。