瓦格納被迫下課了，剛剛度過(guò)100歲生日的通用汽車(chē)走上了破產(chǎn)重組之路，至今仍然看不到路的盡頭。曾經(jīng)不可一世的汽車(chē)巨頭淪落至此，令人扼腕嘆息。通用汽車(chē)為何會(huì )陷入困境，專(zhuān)家進(jìn)行了深入研究，總結起來(lái)無(wú)非就那么幾條—高居不下的制造成本和員工福利、強悍的勞工組織與公司管理層對立、無(wú)視油價(jià)上漲而忽視節能產(chǎn)品的研發(fā)等等，這些問(wèn)題更多的是企業(yè)管理的問(wèn)題。但是，如果我們從營(yíng)銷(xiāo)的角度分析，會(huì )發(fā)現通用汽車(chē)在營(yíng)銷(xiāo)方面的失誤，其實(shí)早在幾十年前就埋下了企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗的種子，而這種失誤在幾十年前，卻被世人贊譽(yù)為偉大的營(yíng)銷(xiāo)戰略，這就是通用汽車(chē)引以為傲的多品牌戰略。

　　通用汽車(chē)的多品牌戰略源自上個(gè)世紀初通用汽車(chē)創(chuàng )始人之一的威廉·C·杜蘭特，在任之時(shí)，他重組別克以及收購凱迪拉克、奧茲莫比爾等多個(gè)品牌。隨后上任的斯隆將杜蘭特的理念進(jìn)一步發(fā)揚光大，提出了市場(chǎng)細分理論。斯隆認為不同的消費者有不同的個(gè)性化需求，必須通過(guò)品牌對市場(chǎng)進(jìn)行細分。1924年，斯隆在股東年度報告中闡述了著(zhù)名的“不同的錢(qián)包、不同的目標、不同的車(chē)型”市場(chǎng)細分戰略，根據價(jià)格范圍對美國汽車(chē)市場(chǎng)進(jìn)行細分，最終目標是通用汽車(chē)每個(gè)品牌的產(chǎn)品針對一個(gè)細分市場(chǎng)。

　　斯隆的市場(chǎng)細分戰略奠定了通用汽車(chē)多品牌戰略的理論基石。彼時(shí)，正值美國社會(huì )階層分化、中產(chǎn)階級迅速崛起，消費者對個(gè)性化汽車(chē)的追求成為一種潮流，而當時(shí)福特汽車(chē)提供給消費者的基本上是千篇一律的汽車(chē)。此時(shí)，通用汽車(chē)采取多品牌戰略，讓產(chǎn)品線(xiàn)覆蓋幾乎所有的潛在購車(chē)者，以此作為打敗福特汽車(chē)、登上世界車(chē)壇霸主的重要武器。在通用汽車(chē)的鼎盛時(shí)期，其旗下?lián)碛袆P迪拉克、別克、雪佛蘭、土星、龐蒂亞克、奧茲莫比爾、歐寶、SAAB等多個(gè)品牌，參股五十鈴、菲亞特等多家汽車(chē)公司，組成了一個(gè)龐大的汽車(chē)帝國。

　　多品牌戰略利大于弊還是弊大于利？事實(shí)上，這一問(wèn)題在斯隆上任之初，通用汽車(chē)內部就有著(zhù)不同的爭論，反對派認為這樣會(huì )增加經(jīng)營(yíng)成本，而支持派則認為只有滿(mǎn)足消費者的不同需求，公司才能夠向前發(fā)展。很顯然，支持派占了上風(fēng)。而且在近80年的時(shí)間里，通用汽車(chē)一直是世界汽車(chē)市場(chǎng)的霸主，這一事實(shí)令反對派啞口無(wú)言，也讓業(yè)界對通用汽車(chē)的多品牌戰略由質(zhì)疑變成了吹捧。

　　然而，“出來(lái)混，總是要還的”，隨著(zhù)時(shí)間的推移，多品牌戰略日漸顯露出其弊端。首先，各個(gè)品牌都在獨立運作，各干一套，造成品牌之間溝通困難，在研發(fā)、制造、營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)等方面未能有效整合，無(wú)形之中增大了成本。其次，實(shí)施多品牌戰略的初衷是對市場(chǎng)進(jìn)行細分，但由于品牌過(guò)多，致使品牌之間的界限模糊不清，不僅給消費者帶來(lái)選擇的困惑，也造成了品牌之間的內耗。

　　更為關(guān)鍵的是，由于旗下品牌太多，通用汽車(chē)一直無(wú)法集中力量開(kāi)發(fā)一款或數款能夠真正拉動(dòng)銷(xiāo)量的全球戰略車(chē)型。全球戰略車(chē)型銷(xiāo)量巨大，可以讓成本降到最低，大幅度提高單車(chē)的銷(xiāo)售利潤，豐田、本田的崛起，根本原因就在于Corolla、Camry、Accord、Civic等全球戰略車(chē)型的優(yōu)異表現。但是通用汽車(chē)卻一直沒(méi)有一款真正意義上的全球戰略車(chē)型，相反，它不停地在各個(gè)細分市場(chǎng)上進(jìn)行研發(fā)，不僅加大了研發(fā)成本，而且失去了寶貴的市場(chǎng)和利潤增長(cháng)空間。

　　歷史上，通用汽車(chē)的老對手福特汽車(chē)同樣走上了多品牌發(fā)展之路，收購了VOLVO、陸虎、捷豹、馬自達等海外品牌。但福特汽車(chē)覺(jué)醒得比較早，在此次金融危機爆發(fā)之初迅速出手賣(mài)掉了陸虎和捷豹，準備將VOLVO品牌賣(mài)掉，從而獲得了大量現金。在美國三大汽車(chē)公司中，福特汽車(chē)現在的日子算是最好過(guò)的了。如今，美國政府的汽車(chē)工業(yè)特別小組給通用汽車(chē)開(kāi)出的藥方是—賣(mài)品牌。根據規劃，通用汽車(chē)很可能只保留凱迪拉克、別克、雪佛蘭和龐蒂亞克4個(gè)核心品牌，而歐寶、SAAB、悍馬等都在出售之列。

　　回顧歷史，通用汽車(chē)多品牌戰略的出發(fā)點(diǎn)沒(méi)有錯，但錯在其過(guò)于多品牌化。市場(chǎng)細分是必要的，但過(guò)度細分只會(huì )增加制造成本和營(yíng)銷(xiāo)成本。特別是在經(jīng)濟全球化時(shí)代，消費者的購車(chē)行為日益呈現為趨同化的趨勢，這正是豐田汽車(chē)以其中庸風(fēng)格能夠橫掃全球市場(chǎng)的關(guān)鍵所在。

　　通用汽車(chē)的百年基業(yè)轟然倒塌，中國汽車(chē)企業(yè)應該從中吸取經(jīng)驗和教訓。從去年開(kāi)始，吉利、奇瑞走上了多品牌之路，大方向無(wú)疑是正確的，但令人擔憂(yōu)的是，它們也有過(guò)于多品牌化的危險，奇瑞一口氣推出了奇瑞、開(kāi)利、瑞麒和威麟4個(gè)品牌，吉利推出了全球鷹、帝豪和英倫3個(gè)品牌，在年產(chǎn)銷(xiāo)量不超過(guò)40萬(wàn)輛的情況下，“多生孩子打群架”（奇瑞董事長(cháng)尹同躍語(yǔ)）的結果，就是每個(gè)孩子都長(cháng)不大。