沒(méi)有戰略，或者戰略易變搖擺的公司一定不能成為好公司。

　　在中國資本市場(chǎng)的案例中，有很多公司就消亡于戰略缺失、易變，或者模糊的戰略問(wèn)題上。

　　水井坊(600779,股吧)是一家有戰略的公司嗎？如果用10年來(lái)觀(guān)察它，你能肯定回答它10年后是一家什么樣的公司嗎？你可能會(huì )猶豫。

　　為什么會(huì )讓你猶豫呢？因為它搖擺不定的戰略。

　　3月23日，這家公司決定重振“全興”品牌，這是水井坊10年間的多次反復了。

　　在此之前的10年里，水井坊的主營(yíng)業(yè)務(wù)經(jīng)歷了1996年以醫藥為主業(yè)，轉變?yōu)榫茦I(yè)；醫藥資產(chǎn)隨后幾進(jìn)幾出；從全興變?yōu)樗唬?003年意圖剝離水井坊資產(chǎn)裝入醫藥產(chǎn)業(yè)；高管MBO；形成酒業(yè)、地產(chǎn)雙主業(yè)；高管控股的大股東引進(jìn)帝亞吉歐；再次整全“全興”品牌。

　　看看，這10年間這家公司戰略上幾乎沒(méi)有堅定過(guò)。要知道，此次意欲整合的“全興”品牌和影響力，實(shí)際上已經(jīng)名存實(shí)亡。

　　在它的歷史上來(lái)看，水井坊最嚴重的錯誤犯在2003年，差點(diǎn)釀成最大的一個(gè)悲劇。

　　這一年，名稱(chēng)還叫“全興股份”的水井坊說(shuō)，將其擁有的與酒業(yè)經(jīng)營(yíng)相關(guān)的全部權益性資產(chǎn)評估5.89億，按1：1等值確定，轉讓給全興集團。同時(shí)，大力發(fā)展藥業(yè)。

　　原因是什么呢？列出四大因素：

　　一、酒類(lèi)消費稅影響，效益急劇下降；

　　二、中低產(chǎn)品已無(wú)優(yōu)勢；

　　三、酒類(lèi)資產(chǎn)需要投入，財務(wù)負擔重，首次虧損；

　　四、藥業(yè)資產(chǎn)已有規模和盈利能力。

　　水井坊當時(shí)首次說(shuō)“有ST風(fēng)險”。

　　事實(shí)是這樣的嗎？或者說(shuō)水井坊后來(lái)6年的走勢印證了它的判斷嗎？

　　顯然沒(méi)有。不僅沒(méi)有，而且判斷還完全相反。

　　2003年起，水井坊酒類(lèi)資產(chǎn)表現出了非常不一般的盈利能力，2004年凈利潤7043萬(wàn)元，2005年7781萬(wàn)元，2006年1.01億，2007年4.32億，2008年4.88億。

　　反而被其高調看好的藥業(yè)資產(chǎn)，最后一蹶不振，不斷虧損，最后低價(jià)變賣(mài)了。

　　這次重要戰略判斷，險些葬送了水井坊。我們看到，此次之后，其折搖擺的戰略判斷并無(wú)大的改觀(guān)。

　　比如，其在2003年全興集團被高管MBO后，隨之2006年就將其43％的股份轉手給了帝亞吉歐。而且，我們從帝亞吉歐進(jìn)后，并沒(méi)有發(fā)現這家國際公司為水井坊帶來(lái)直接業(yè)務(wù)和管理效能。

　　水井坊戰略的搖擺和模糊主要表現在酒業(yè)和藥業(yè)之間的舉棋不定，這兩部分資產(chǎn)的騰挪轉換不斷上演。2004年全興集團以現金收購了全興股份所持四川制藥股份17,396萬(wàn)股(占股份總額的67.499％)，主營(yíng)業(yè)務(wù)由過(guò)去以酒業(yè)、藥業(yè)、包裝印刷業(yè)為主集中向以酒業(yè)為主，酒業(yè)以中高檔產(chǎn)品為主的產(chǎn)銷(xiāo)結構調整。

　　2005年水井坊的白酒類(lèi)產(chǎn)品形成了以“水井坊”、“全興”品牌的高、中檔產(chǎn)品為主，以“成都”大曲、全興系列為輔的產(chǎn)品結構模式。但在2006年，水井坊令人吃驚地進(jìn)入了房地產(chǎn)領(lǐng)域，并且在隨后的幾年不斷加大開(kāi)發(fā)力度。而現在，曾以“中國白酒第一坊”為名力推的水井坊系列又開(kāi)始讓位于已經(jīng)逐漸沒(méi)落的全興系列。

　　水井坊到底想做什么？似乎沒(méi)有人真正知道。