創(chuàng )業(yè)企業(yè)的成長(cháng)宛如人在自己的身體里長(cháng)大，面臨三重修煉：其一聚焦生意，其二聚攏最優(yōu)秀的人，其三創(chuàng )始人要有勇氣讓自己在組織里弱化起來(lái)

　　主持人：

　　李善友：酷6網(wǎng)CEO

　　策劃：

　　《創(chuàng )業(yè)家》 周一

　　中歐商學(xué)院 高翔

　　酷6網(wǎng) 李善友

　　嘉賓：

　　張榮耀 北京榮昌伊爾薩洗染集團董事長(cháng)

　　劉東海 北京迪信通商貿有限公司董事長(cháng)

　　趙學(xué)勤 飯統網(wǎng)首席財務(wù)官

　　一個(gè)公司誕生那一刻，往往可能是幾個(gè)人在一起規劃一些業(yè)務(wù)，當這個(gè)公司從幾個(gè)人做事情變成一個(gè)團隊整體運作時(shí)，這是創(chuàng )業(yè)公司面臨的第一關(guān)。在創(chuàng )業(yè)公司成長(cháng)的不同階段，組織擴張會(huì )遭遇不同的難題、困境，這就像一個(gè)人要在自己的身體里長(cháng)大，如何沖破自己有形、無(wú)形的障礙，是一個(gè)創(chuàng )業(yè)企業(yè)不斷的挑戰自我、完善自我的過(guò)程。創(chuàng )業(yè)型企業(yè)應如何管理企業(yè)組織成長(cháng)的不同階段？

　　聚焦你的生意

　　(明確把你的生意聚焦在哪里，是成功商人的本能)

　　李善友：成功企業(yè)都是相似的，就像幸福的人總是相似的。不管什么行業(yè)也好，什么性質(zhì)也好，一個(gè)成功的創(chuàng )業(yè)公司，成功的關(guān)鍵要素有什么？

　　劉東海：我曾經(jīng)跟一個(gè)銀行的行長(cháng)交流過(guò)，他說(shuō)企業(yè)管理可以總結為九個(gè)字，“人”、“財”、“物”，“產(chǎn)”、“供”、“銷(xiāo)”，還有“責”、“權”、“利”。這九個(gè)字實(shí)際上把企業(yè)運營(yíng)的各個(gè)方面都囊括了，企業(yè)實(shí)際上是一個(gè)小社會(huì )，你要處理方方面面的關(guān)系，把這九個(gè)字搞明白，我覺(jué)得這個(gè)企業(yè)基本上就能夠運轉得比較好。

　　趙學(xué)勤：第一，我們找到了一個(gè)很好的市場(chǎng)和一個(gè)比較好的模式。第二個(gè)，我覺(jué)得是人才的搭配。企業(yè)要發(fā)展，起步的時(shí)候在產(chǎn)品技術(shù)、業(yè)務(wù)銷(xiāo)售、市場(chǎng)宣傳方面等相關(guān)人員都能到位，就保證了這個(gè)公司能夠比較正常的發(fā)展。

　　還有一個(gè)，飯統網(wǎng)當時(shí)做得比較早，所以在行業(yè)里占據了先發(fā)優(yōu)勢，這一點(diǎn)挺重要。先發(fā)就意味著(zhù)人氣有保證，尤其在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。其實(shí)在飯統網(wǎng)之后，大概有4、5家企業(yè)投資比我們要大10倍左右，但是由于它后發(fā)，在人氣、發(fā)展方面都不如我們，最后陸陸續續基本上都倒掉了。

　　張榮耀：我想從兩個(gè)方面來(lái)談，從創(chuàng )業(yè)者的角度，我認為有三個(gè)方面：第一個(gè)是夢(mèng)想；第二個(gè)是胸懷；第三個(gè)是毅力。從創(chuàng )業(yè)企業(yè)的角度我覺(jué)得第一是戰略；第二是團隊；第三是創(chuàng )新。

　　李善友：從早期、轉折、發(fā)展到再發(fā)展過(guò)程中，公司要跨過(guò)幾個(gè)檻，每個(gè)檻里面需要采用哪些不同的管理方式，需要注意的要素是什么？

　　劉東海：迪信通的發(fā)展經(jīng)歷了3個(gè)階段。第一個(gè)階段，1993年創(chuàng )業(yè)，剛創(chuàng )業(yè)的時(shí)候自己先有一個(gè)店，自己家里面的人去做。到了1999年開(kāi)始推向全國，引入外部人才管理。在到2005、2006年開(kāi)始引入投資，公司治理的規范性要求大幅度提高。

　　創(chuàng )業(yè)最初是沒(méi)問(wèn)題的，背水一戰往往可以干得挺好。就我的經(jīng)驗來(lái)看，過(guò)了創(chuàng )業(yè)期的創(chuàng )業(yè)者會(huì )遇到一個(gè)門(mén)檻：企業(yè)大概做了3、5年，一般積累了幾百萬(wàn)、上千萬(wàn)，這個(gè)時(shí)候你還愿不愿意堅持你的戰略？你很有可能放下生意去享受生活，或者被別的生意誘惑，違背了最初的設想。有時(shí)候，我們可能因為創(chuàng )業(yè)時(shí)某一方面干得不錯，就面臨很多誘惑，覺(jué)得很多生意可以做。實(shí)際上不能做，不要因為自己能開(kāi)店，就覺(jué)得自己什么都可以干了，聚焦你的生意還是很重要的。

　　另一方面也要考慮公司發(fā)展的核心競爭力，比如對我們來(lái)講，我們有一個(gè)很重要的問(wèn)題就是找位置，像麥當勞、肯德基一樣，找到我們好的位置，這也是一門(mén)學(xué)問(wèn)。另外還要考慮我們的產(chǎn)品或者服務(wù)里面有特色的東西。[page]

　　趙學(xué)勤：飯統網(wǎng)的發(fā)展也可以劃分為三個(gè)階段。第一個(gè)階段是從不賺錢(qián)到持平，這個(gè)階段我們用了2年。第二階段，是我們引進(jìn)投資人，使我們的發(fā)展變得更快。到了現在是第三個(gè)階段，我們面臨著(zhù)很多異地擴張與管理的問(wèn)題。

　　從第一個(gè)階段來(lái)看，誠信和品牌真的是非常重要。我們一開(kāi)始就明確飯統網(wǎng)是為餐廳和用餐者提供服務(wù)的企業(yè)。所以我們做飯統網(wǎng)品牌的過(guò)程中，非常愛(ài)護這個(gè)品牌，比如說(shuō)有任何用戶(hù)的投訴或者餐廳的投訴，我們都是以協(xié)商的方式來(lái)解決，而跟我們同類(lèi)的網(wǎng)站經(jīng)常會(huì )有打官司的情況出現。這樣的積累不僅幫助我們贏(yíng)得餐廳的口碑，也助我們贏(yíng)得了電信運營(yíng)商的好感和口碑，因為他覺(jué)得我們是一個(gè)負責任的網(wǎng)站，不會(huì )產(chǎn)生很多麻煩，所以他愿意跟飯統網(wǎng)合作。

　　第二，我們當時(shí)有意識地控制的我們的會(huì )員店，上了飯統網(wǎng)站的店基本上衛生是A級和B級餐廳，衛生條件不好的我們都不上，這樣用戶(hù)就對我們網(wǎng)站上的餐廳比較信賴(lài)，我可以放心去用，所以在樹(shù)立品牌階段我們還不錯。

　　到了第二個(gè)階段是我們賺錢(qián)以后如何找到融資。確實(shí)我們這種模式在國內比較少，風(fēng)投看了一圈以后就沒(méi)有下文了。他們要投“偉大的公司”，就是未來(lái)的收入一定要10個(gè)億以上才能叫偉大的公司，所以我們就思考通過(guò)什么樣的模式能夠做成一個(gè)偉大的公司呢？

　　當時(shí)我就對市場(chǎng)做了一些調研，做了一個(gè)簡(jiǎn)單的推論，因為整個(gè)餐飲市場(chǎng)目前是1萬(wàn)2千億，未來(lái)如果以每年可能是以15%的速度增長(cháng)的話(huà)，4年以后就可以到2萬(wàn)億的市場(chǎng)，如果我們在2萬(wàn)億的市場(chǎng)當中做到1%的話(huà)，那就意味著(zhù)有200個(gè)億是通過(guò)飯統網(wǎng)定餐介紹過(guò)去的，如果200個(gè)億里面我收到5%的提成，就是10個(gè)億。這是我寫(xiě)的一個(gè)故事，但是一定要有人證實(shí)他，恰好在日本就有這么一家網(wǎng)站，我看到他當時(shí)可以收入7個(gè)億，所以我一下就找到了參照物，后來(lái)我們公司獲得了日本投資公司的資金，因為他也看到這個(gè)了。

　　這個(gè)對我們的發(fā)展也起了相當大的作用，我們知道我們未來(lái)是朝哪一個(gè)方向發(fā)展，才能成為一個(gè)偉大的公司，而不僅僅說(shuō)我們能把錢(qián)賺到了就算合格了。這是第二個(gè)階段。

　　現在三個(gè)階段，未來(lái)可能是對飯統網(wǎng)有比較大的考驗，比如在一些地方，我們派過(guò)去的人前一兩年還好，時(shí)間長(cháng)了以后就失控了，回來(lái)一看一大堆爛帳，這對我們來(lái)講，是一個(gè)很大的挑戰，未來(lái)我們需要花更多的時(shí)間來(lái)做解決這些管理問(wèn)題。

　　張榮耀：我大學(xué)畢業(yè)就開(kāi)始創(chuàng )業(yè)了，當時(shí)最重要的一點(diǎn)就是要解決家里很多窮親戚的就業(yè)，我創(chuàng )業(yè)的動(dòng)機把就業(yè)放在第一位，掙錢(qián)是第二位的。我選擇了連鎖的模式。

　　我覺(jué)得做企業(yè)需要有夢(mèng)想。我的夢(mèng)想一方面來(lái)源于我對染洗技術(shù)的了解，1990、1991年的時(shí)候，我們運用大學(xué)的這些技術(shù)和名義來(lái)做技術(shù)開(kāi)發(fā)，技術(shù)轉換，做新型化工技術(shù)，通過(guò)技術(shù)領(lǐng)先占領(lǐng)市場(chǎng)。

　　另一方面是我覺(jué)得這個(gè)行業(yè)能夠做大，1994到1996年，我發(fā)現皮衣越來(lái)越高檔，但是解決他們的染洗問(wèn)題的難度也越來(lái)越大，那個(gè)時(shí)候我到了意大利，發(fā)現那邊有很好的技術(shù)，我們很堅決走到了國外，成為意大利公司的總代理，實(shí)現了從小作坊變成了一個(gè)跟國際企業(yè)相結合的公司。

　　到了企業(yè)發(fā)展的第二個(gè)階段，我們開(kāi)始做特許經(jīng)營(yíng)，特許加盟。這個(gè)時(shí)候我意識到品牌的作用。我一直都非常重視誠信和品牌。當時(shí)我們把自己直營(yíng)店的運行、技術(shù)、培訓包括我們聊過(guò)一些前景，以及未來(lái)自己內部的一些失敗的教訓跟加盟的創(chuàng )業(yè)者分享，希望把我們的品牌影響力變成可持續性的效益，變成美譽(yù)度。

　　最難過(guò)的門(mén)檻是人

　　(能不能抓住一個(gè)最優(yōu)秀的團隊，是創(chuàng )始人最大的挑戰，這里面有做人的智慧及藝術(shù))

　　李善友：你們感覺(jué)到現在為止，最難過(guò)的檻是哪個(gè)？

　　劉東海：我認為是關(guān)于人的問(wèn)題，我相信世界上大部分人都有私心雜念，用人怎么用？怎么授權給他，同時(shí)還要制約他，我在這里面吃過(guò)虧。我的堂兄，我授權給他去管理，管一個(gè)省的生意，結果你會(huì )發(fā)現，如果你不監督資源，特別是從財務(wù)角度不監督的話(huà)，時(shí)間長(cháng)了，他就覺(jué)得是自己的生意了。所以人怎么用、團隊怎么管是一個(gè)持續存在的問(wèn)題。比如說(shuō)人才的引進(jìn)，光引進(jìn)還不行，光識人還不行，還要有一個(gè)賽馬機制，這個(gè)機制怎么建立？怎么打破自己過(guò)去親歷親為的做法？怎樣授權、監督、制約非常重要。[page]

　　趙學(xué)勤：對于我們來(lái)講，未來(lái)最重要的檻一個(gè)是人才，一個(gè)是團隊建設。

　　關(guān)于人才的招聘和管理，因為我和創(chuàng )辦人臧力都不是做互聯(lián)網(wǎng)出來(lái)的，我們對未來(lái)互聯(lián)網(wǎng)的理解有局限性。像運營(yíng)人才我們非常缺乏，因為我們兩個(gè)在這方面都沒(méi)有太多的經(jīng)驗。

　　另外人才招進(jìn)來(lái)以后異地如何管理，新人和老人之間的融合和協(xié)調也是一個(gè)檻。新招聘的人是否認同飯統網(wǎng)現在的文化？新進(jìn)來(lái)的人一定是能力比較強的人，按我們的說(shuō)法都是個(gè)性比較強的人，是不是可以和我們現有的團隊有很好的融合？這些問(wèn)題反復發(fā)生，解決不好，最后人才就變成了企業(yè)的瓶頸。

　　我們經(jīng)常說(shuō)“相馬機制”和“賽馬機制”。相馬機制，找到優(yōu)秀的人到公司里面工作。但是光是優(yōu)秀的人還不行，如果你把一匹千里馬放進(jìn)去，沒(méi)有一個(gè)賽馬機制供他們跑，也不行，要同時(shí)有一個(gè)賽馬機制，怎樣搭建一個(gè)平臺，對每一個(gè)崗位、每一層級員工，給他一個(gè)培訓、考核。通常我們很多企業(yè)都分各種考核，但是我個(gè)人認為還是要量化關(guān)鍵指標。當我們推行賽馬機制以后，我發(fā)現分公司經(jīng)理他會(huì )比我更加努力的去工作。這個(gè)公司的推動(dòng)力就變成了所有的管理層，這是多么大的變化啊。但是如何能從相馬到賽馬機制實(shí)現轉變，我覺(jué)得這是創(chuàng )業(yè)公司必須要過(guò)的一個(gè)檻。

　　你有勇氣做產(chǎn)權革命嗎

　　(產(chǎn)權革命不是根源于分享，而是根源于更大的獲得)

　　李善友：我知道榮耀用了很長(cháng)一段時(shí)間來(lái)思考關(guān)于股權改革的問(wèn)題，這其實(shí)也是創(chuàng )業(yè)企業(yè)組織成長(cháng)最重要的一個(gè)門(mén)檻，請教一下榮耀，有哪些成功的經(jīng)驗或者失敗的教訓？

　　張榮耀：創(chuàng )業(yè)初期，最重要的就是日常管理，更多的約束是錢(qián)和員工。剛開(kāi)始創(chuàng )業(yè)的時(shí)候，家族是很有作用的，我們創(chuàng )立的時(shí)候30、40人，都是沒(méi)有工資，沒(méi)有獎金的。這是一個(gè)階段，大家都很齊心，很團結。

　　但是緊接著(zhù)到1999年的時(shí)候，我已經(jīng)意識到自己不再像原來(lái)那樣看上去那么聰明，也有失誤，尤其是投資失誤，因為之前我帶著(zhù)團隊以百分之幾百的速度擴張的時(shí)候，掩蓋了自己管理上的不足，有意見(jiàn)也沒(méi)人提，長(cháng)期下去就變成一個(gè)人的公司了，其他人的意見(jiàn)形同虛設，所以必須用制度來(lái)約束你。怎么讓制度有效約束自己，怎么才能約束到創(chuàng )始人自己呢？只能靠產(chǎn)權改革，我要把這個(gè)企業(yè)變成不再是我一個(gè)人說(shuō)了算的公司。

　　只有產(chǎn)權制度改革了，別的事情才能水到渠成。如果永遠都是家族式的、作坊式的，那么企業(yè)創(chuàng )始人聽(tīng)到的永遠只是你想聽(tīng)到的話(huà)，人性如此，每個(gè)人都想聽(tīng)到恭維的，自己如何英明的話(huà)。比如今天請哪個(gè)專(zhuān)家吃頓飯，實(shí)際上他講的是你本來(lái)就想聽(tīng)的，你永遠都別想聽(tīng)到那些逆耳的，但對你可能會(huì )有關(guān)鍵性的大用處的話(huà)。

　　但是完成產(chǎn)權制度改革之后，你會(huì )發(fā)現這些話(huà)自然而然就來(lái)了，不想聽(tīng)也得聽(tīng)，因為其他人也是企業(yè)的主人。產(chǎn)權制度的改革使我感覺(jué)到過(guò)去幾十年落下的東西太多了，我們在企業(yè)制度建設方面落下的東西太多了。是什么力量能催促企業(yè)創(chuàng )始人完成這一重要變革呢？我認為有兩個(gè)方面的原因，一是市場(chǎng)來(lái)教育你，你到底要怎樣去做，否則你就會(huì )被淘汰；另一方面，過(guò)去的家族股東結構也使得你對你的抱怨會(huì )越來(lái)越多，因為你原來(lái)是給大家一個(gè)非常高的回報，掩蓋了很多管理上的漏洞，現在隨著(zhù)進(jìn)一步往下擴張和發(fā)展，你完成的難度越來(lái)越大，后來(lái)就會(huì )發(fā)現，當創(chuàng )業(yè)者自己犯錯誤、公司面臨困難，或者整個(gè)大環(huán)境不好的時(shí)候，都是一個(gè)建立制度合適的時(shí)候，同時(shí)也是逼迫你開(kāi)始真正思考企業(yè)的困惑到底在哪里。

　　從2002年到2006年，我們公司一直在以產(chǎn)權改革帶動(dòng)所有制度的變革。在這個(gè)變革過(guò)程中非常痛苦，非常難，因為這一改革基本上會(huì )涉及很多利益大變革，非常艱辛。但是這個(gè)事情如果不解決，我寧可把速度放慢，我寧可做“小狗”里面跑得最快的，不要想做大象，時(shí)機不成熟，制度改革不到位，就不要做大象。從2006年開(kāi)始，我們引進(jìn)了4個(gè)中歐的同學(xué)，現在就是5個(gè)中歐的同學(xué)做股東?，F在一切團隊建設、戰略管理，都按制度來(lái)，我自己感覺(jué)到我現在很不自在，但是企業(yè)真的上了可持續發(fā)展的軌道。

　　所以奉勸創(chuàng )業(yè)者到一定的發(fā)展階段以后，一定要多聽(tīng)反對的和不同的意見(jiàn)，盲人摸象，總會(huì )有所不足，但是要全面解決企業(yè)的可持續性發(fā)展問(wèn)題，一定要有一個(gè)良好的治理結構，這個(gè)治理結構的核心還是多元股東結構。

　　(本欄目由《創(chuàng )業(yè)家》雜志與中歐國際工商學(xué)院以及新浪網(wǎng)合辦，主持人和嘉賓均為中歐國際工商學(xué)院校友)