圖為：中歐國際工商學(xué)院服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)同學(xué)會(huì )秘書(shū)長(cháng)王曉艷、優(yōu)利系統(unisys)中國區業(yè)務(wù)總監劉英杰、賽爾教育科技發(fā)展有限公司執行副總裁陳永紅、太美科技控股總裁，原鳳凰衛視支持人梁冬中歐校友做客“創(chuàng )業(yè)潭”。

　　2009年中國成為歐美企業(yè)業(yè)務(wù)外包的不二之選，這距離在中國本土誕生全球性巨型外包公司還有多遠？

　　主持人

　　梁冬：太美科技控股總裁，原鳳凰衛視支持人

　　策劃

　　周一：《創(chuàng )業(yè)家》 高翔：中歐商學(xué)院

　　嘉賓：

　　王曉艷：中歐國際工商學(xué)院服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)同學(xué)會(huì )秘書(shū)長(cháng)

　　劉英杰：優(yōu)利系統(unisys)中國區業(yè)務(wù)總監

　　陳永紅：賽爾教育科技發(fā)展有限公司執行副總裁

　　2009年1月7日，印度外包行業(yè)暴發(fā)“安然事件”。其第四大軟件外包服務(wù)商薩蒂揚(Satyam Computer Services Ltd.)創(chuàng )始人兼董事長(cháng)拉賈(B. Ramalinga Raju) 對外承認，自己多年來(lái)一直操縱公司賬戶(hù)，夸大公司利潤和資產(chǎn)，總額超過(guò)10億美元。印度和整個(gè)西方世界一同震驚了。當日，薩蒂揚公司股價(jià)暴跌80%，孟買(mǎi)證交所基準指數Sensex大幅下挫7個(gè)百分點(diǎn)。印度證券交易委員會(huì )主席巴維形容該事件為“令人恐怖的大地震”。

　　過(guò)去近10年來(lái)，多數歐美公司幾乎毫不懷疑地將他們的外包業(yè)務(wù)發(fā)往印度市場(chǎng)，但現在當這個(gè)多年的合作伙伴已經(jīng)無(wú)法信賴(lài)時(shí)，他們該怎么辦？

　　中國，中國，中國，在這個(gè)特殊時(shí)刻，這幾乎是所有人呼之欲出的潛臺詞。

　　這是一個(gè)巨大的機遇。此金融危機來(lái)了際，所有的CEO都在盤(pán)算如何降低成本，提高利潤，把一部分業(yè)務(wù)外包出去。選擇印度還是選擇中國？薩蒂揚丑聞使結果變得異常清晰。與此同時(shí)，2008年底幾乎每一個(gè)CEO都意識到了，他們唯一的希望在中國市場(chǎng)，他們將來(lái)的業(yè)務(wù)、IT系統、應用等，很多都將要著(zhù)眼于中國市場(chǎng)需求。

　　但中國準備好了嗎？ 9年前“千年蟲(chóng)”事件造就了印度外包市場(chǎng)的崛起，2009年金融危機和薩蒂揚事件會(huì )同樣成為中國外包市場(chǎng)走向輝煌的分水嶺。對于有幸站在這一起點(diǎn)的中國外包公司來(lái)說(shuō)，誰(shuí)會(huì )贏(yíng)來(lái)真正的尖峰時(shí)刻？

　　印度丑聞之后，全球看中國

　　梁冬：2009年經(jīng)濟大環(huán)境的改變對外包行業(yè)有什么樣的影響？你們感覺(jué)到的變化和新的趨勢在哪里？

　　王曉燕：其實(shí)2009年對于中國的外包行業(yè)來(lái)講，就相當于2000年印度的外包行業(yè)正面臨的機遇，2009年將會(huì )是一個(gè)分水嶺。大家都知道，在2000年以前，中國與印度的服務(wù)行業(yè)沒(méi)有太大的差別，很多今天的外包巨頭，WINPO也好、InfoSys也好，跟我們國內的東軟、中訊、文思這些公司差不多是同時(shí)起步的。

　　但是為什么他們在2000年以后有一個(gè)特別大的飛躍？是因為“千年蟲(chóng)”的問(wèn)題。美國公司需要大量的IT勞動(dòng)力來(lái)幫他們解決這個(gè)問(wèn)題，全球范圍內沒(méi)有太多的人能夠看得上這些活兒，印度公司就抓住了這個(gè)機遇，它就發(fā)展起來(lái)了。

　　2009年為什么對中國來(lái)講是一個(gè)特大的機遇？

　　第一個(gè)，過(guò)去對于海外市場(chǎng)來(lái)講，海外那些大客戶(hù)在去做外包決定時(shí)，會(huì )更多從提高自己的效率這個(gè)角度來(lái)考慮。但是我們剛才談到，金融服務(wù)行業(yè)是一個(gè)外包的大戶(hù)。但你看全球這些大的投行，這些大的金融服務(wù)公司，每一個(gè)狀況都很慘，他們賣(mài)的賣(mài)、并的并，組織變化完了之后，有兩個(gè)最重要的事情要做：CEO第一件要做的事情是減少成本，提高利潤。在這中間，會(huì )有新的外包需求產(chǎn)生。如果在2009年以前，有可能他會(huì )直接將這些外包需求，發(fā)到印度市場(chǎng)，但現在因為印度的薩蒂揚財務(wù)丑聞，已經(jīng)讓西方市場(chǎng)對印度整個(gè)外包行業(yè)的誠信有了一定的懷疑。

　　此外，不管是金融行業(yè)還是制藥行業(yè)，包括其他行業(yè)，每一個(gè)人都意識到，西方市場(chǎng)那么慘淡的時(shí)候，他們可能唯一的希望是在中國市場(chǎng)上。那么他將來(lái)的業(yè)務(wù)、IT系統、應用，很多都將要著(zhù)眼于中國市場(chǎng)需求。這當然會(huì )使他們在決定外包到哪里的時(shí)候，會(huì )把眼光更多地放到了中國市場(chǎng)上來(lái)。

　　那么我們再看中國本身的狀況。我過(guò)去幾年在博彥科技，國內的外包公司，相對于unisys、IBM這樣的公司來(lái)講，其實(shí)不管從規模還是能力上來(lái)講都差得很多。但是你會(huì )發(fā)現一個(gè)特別奇怪的現象：國外所有這些大客戶(hù)，UBS也好，史克也好，或者是美洲銀行也好，一旦他決定了要將外包業(yè)務(wù)放到中國時(shí)，他很少會(huì )去找IBM、EDS或者是unisys這種客戶(hù)，他往往會(huì )找到中國的本土公司，因為既然他到中國了，他希望用中國本土的合作伙伴。

　　但一個(gè)瓶頸是本土公司可能沒(méi)有能力。人家看了一圈之后回去會(huì )說(shuō)，可能這個(gè)市場(chǎng)上還不太有能夠滿(mǎn)足他們需求的公司。[page]

　　但是2009年之后這個(gè)狀況會(huì )大大改觀(guān)。為什么呢？第一，過(guò)去我們缺的那些IT外包行業(yè)的高端人才，就是既懂業(yè)務(wù)又懂技術(shù)，有經(jīng)驗能跟西方客戶(hù)直接溝通的那些人，現在華爾街大量被辭退的華人IT高管，他們都回來(lái)了，以前可能我們雇不起，現在情形截然不同，他們的期望值不那么高了，這對于中國的外包行業(yè)來(lái)講是特別好的因素。

　　第二個(gè)因素，過(guò)去外包行業(yè)非常奇怪，中國政府花了很多精力和錢(qián)在全球范圍內宣傳中國的外包，希望國外公司把業(yè)務(wù)外包給我們本土公司，但是我們國內的外包大戶(hù)，幾大銀行，中石油、中石化這些大的國企，他們每年大量外包業(yè)務(wù)，都給了誰(shuí)呢？都給了IBM、unisys、HP這樣的公司。我看到一個(gè)數字，2008年，IBM一家公司在中國拿到的外包服務(wù)量就已經(jīng)超過(guò)了20億美元，另外中國銀行上億美元的外包訂單都給了TATA這種印度公司。

　　所以作為國內的外包公司，我們最痛苦的一點(diǎn)是：政府你不要給我什么補貼，你可不可以把你能夠控制的這些外包業(yè)務(wù)給我？讓我把我的能力提高？因為你很難想象，今天你自己有一個(gè)東西，你想要賣(mài)出去給別人，但是你自己都不用他，那別人很難相信你是好的。

　　但是這一次在亞布力，我們發(fā)現政府有一個(gè)非常大的改變：就是政府正考慮將自己能控制的外包需求量，或者說(shuō)國企的決策者把自己的外包業(yè)務(wù)拿出來(lái)，盡可能地給國內的企業(yè)去做。這是一個(gè)特別大的、特別振奮人心的改變。這個(gè)改變意味著(zhù)市場(chǎng)上本身會(huì )有一個(gè)過(guò)去沒(méi)有的增量，并且國內企業(yè)會(huì )有一個(gè)特別好的契機來(lái)提高自己的真正技能。中國政府的執行力度還是讓人對結果十分樂(lè )觀(guān)的。這將是一個(gè)特別大的改變。

　　從產(chǎn)業(yè)本身來(lái)講，外包這個(gè)行業(yè)1994年、1995年起步，但是真正形成一個(gè)讓人注意到的行業(yè)是2002年、2003年。那個(gè)時(shí)候也是基于大家看到印度的成功，政府和投資人開(kāi)始大量支持、進(jìn)入外包領(lǐng)域。這催生了這個(gè)行業(yè)的諸多浮躁情緒。

　　但是現在不是了，大家今年考慮的是，經(jīng)濟狀況不好了，我怎樣真正地去產(chǎn)生商業(yè)價(jià)值？我過(guò)去可能片面追求規模的成長(cháng)，不在意利潤，我只要有客戶(hù)就行。但現在不是了，現在所有的這些國內大的外包公司，他們幾乎都在講我一定只接這種核心客戶(hù)的單，對我長(cháng)期來(lái)講有價(jià)值，利潤率很高，能夠培養我核心競爭力的客戶(hù)。當然2009年外包行業(yè)里會(huì )有大批企業(yè)死掉，但是這些企業(yè)死掉之后，肯定會(huì )促成整個(gè)行業(yè)更加集中，會(huì )去除過(guò)去那些特別浮躁的狀況。我相信2009年本土外包行業(yè)，會(huì )有特別大的飛躍。

　　能否接納高端業(yè)務(wù)

　　梁冬：顯然政府在支持我們更多地從全世界拿到更多的外包業(yè)務(wù)，但這會(huì )不會(huì )陷入另外一個(gè)情景，比如讓中國在這些領(lǐng)域變成其產(chǎn)業(yè)鏈底端的加工者？

　　陳永紅：現在我們的服務(wù)外包，和以前說(shuō)的勞動(dòng)密集型加工不一樣，服務(wù)外包比如BPO、ITO都是涉及核心知識產(chǎn)權的，這些核心知識產(chǎn)權外包公司必須要掌握，否則做不了。所以外包業(yè)務(wù)是外包公司能力提升的重要途徑。

　　我自己也很有體會(huì )。我在摩托羅拉曾做過(guò)8年，剛剛進(jìn)去時(shí)，我們其實(shí)在做內部外包，給美國公司做測試。做了一段測試后，我們對產(chǎn)品有了了解，美國那邊也會(huì )發(fā)一些更復雜的東西讓我們做。我在摩托羅拉做了6、7年后，摩托羅拉的一些產(chǎn)品就完全在中國區做了，做完以后打回美國去。曾經(jīng)有一款很典型的產(chǎn)品，整個(gè)設計、技術(shù)團隊和知識產(chǎn)權全在中國?，F在國內的手機設計領(lǐng)域里，大部分從事這個(gè)行業(yè)的人幾乎都是從摩托羅拉出來(lái)的。我們是怎么做到那個(gè)能力的？就是從基礎工作、從服務(wù)外包開(kāi)始，逐漸掌握了知識產(chǎn)權。

　　所以這和單純做代工的工廠(chǎng)并不一樣，他們實(shí)際上沒(méi)有太多技術(shù)知識產(chǎn)權，而業(yè)務(wù)外包則會(huì )涉及知識產(chǎn)權，比如BPO的核心是商務(wù)流程，我了解這個(gè)東西以后，可以讓我們根據中國的情況去改造自己的商務(wù)流程，這一點(diǎn)價(jià)值很大。所以我覺(jué)得這種服務(wù)外包做下去，對于我們來(lái)說(shuō)，在能力的積累上來(lái)講絕對會(huì )上一個(gè)臺階。

　　劉英杰：我從技術(shù)創(chuàng )新的角度補充一點(diǎn)，為什么會(huì )有外包？外包是基于你有全球化、區域化的業(yè)務(wù)，你在某地方可以更容易得到資源，可以更好地發(fā)揮你的優(yōu)勢，所以外包是由于行業(yè)環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境造成的。有兩個(gè)詞可以概括外包的核心要素，一個(gè)是資源，一個(gè)是效率。產(chǎn)業(yè)革命變化的時(shí)候，我們依賴(lài)于技術(shù)創(chuàng )新，技術(shù)創(chuàng )新的結果是能力提升，創(chuàng )造出更多的產(chǎn)品、內容。這樣在產(chǎn)業(yè)鏈后端大家會(huì )去搶占資源，最有效的方式就是將資源集中管理，能被大家共同使用。為什么北美會(huì )把它一些業(yè)務(wù)包給印度呢？因為有一只無(wú)形的手在平衡這些資源的使用，誰(shuí)看到這個(gè)機會(huì )，誰(shuí)就可以在這個(gè)過(guò)程中得到最大的利益。

　　我們現在最大的問(wèn)題，就是低端的東西做得太多，自主知識產(chǎn)權和高價(jià)值的東西太少，這是我們在2009年面臨這個(gè)巨大機遇同時(shí)面臨的挑戰。我們做過(guò)一個(gè)統計，中國整個(gè)服務(wù)行業(yè)，現在處于諸侯爭霸格局之下，包括IBM在內，沒(méi)有任何一家企業(yè)能夠在中國的服務(wù)外包行業(yè)、外包產(chǎn)業(yè)鏈里得到大于10%的市場(chǎng)份額，都是百分之幾。所以在中國，我覺(jué)得現在是最有機會(huì )出現霸王的時(shí)候，因為大家都不大，很有機會(huì )去整合產(chǎn)業(yè)，不一定是一統天下，但像印度那樣出現三足鼎立的可能是有的。

　　我們現在接包能力弱主要體現在哪里呢？一是很多企業(yè)可能只能接一部分業(yè)務(wù)接不了整體。比如你可以幫別人做軟件開(kāi)發(fā)，但是你做不了設計；你可以幫別人做設計和開(kāi)發(fā)，你不能幫別人做整體業(yè)務(wù)、流程的接入。那這個(gè)時(shí)候，你就永遠處于一個(gè)很尷尬的階段，既想發(fā)展但是利潤又很薄，這個(gè)時(shí)候你的發(fā)展肯定會(huì )有問(wèn)題。

　　企業(yè)真正發(fā)展到一定程度時(shí)，要學(xué)會(huì )做減法，什么東西一定不做，要去追求價(jià)值鏈上更高的生存空間。當然這個(gè)時(shí)候企業(yè)會(huì )有一個(gè)短痛甚至劇痛的選擇，比如可能要砍掉某塊業(yè)務(wù)，但是經(jīng)過(guò)這些關(guān)鍵時(shí)刻，企業(yè)會(huì )發(fā)生變化，就像很多動(dòng)物經(jīng)過(guò)不斷蛻變而逐漸長(cháng)大。[page]

　　放棄無(wú)法控制需求的客戶(hù)

　　梁冬：如果一家公司決定把它的某個(gè)業(yè)務(wù)外包出去，它應該具備什么樣的能力？

　　陳永紅：這是個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。如果自己做，當然容易管理，項目包出去，不管過(guò)程，只對結果負責，如何保證最后拿出來(lái)的結果是沒(méi)問(wèn)題的？這就必須對接包公司有一個(gè)從外部管理的方法，所以就要有能力識別一個(gè)企業(yè)有沒(méi)有能力去接我的包，這是要對它有一套評價(jià)體系。

　　劉英杰：舉個(gè)例子，如果你想要定制一件西服，但你對西服完全不了解，那么即使裁縫很專(zhuān)業(yè)，可能最后定制出來(lái)的西服還是不令人滿(mǎn)意，還不如去買(mǎi)一件現成的。如果你自己懂西服，裁縫又很專(zhuān)業(yè)，你就會(huì )發(fā)現能很容易得到滿(mǎn)意的結果。所以當你決定做外包的時(shí)候，你得非常懂自己的業(yè)務(wù)、流程，你才能找到好的外包企業(yè)，得到你想要的東西。

　　我們經(jīng)常會(huì )跟很多的公司講，你還不具備外包的條件，原因是你還不知道你到底想要什么。你想把非核心的東西拿出來(lái)交給別人做，但這并不是說(shuō)你就可以撒手不管了，而是你要對這個(gè)東西非常了解才行，你要能告訴他我究竟要什么，這是非常關(guān)鍵的。如果客戶(hù)不知道自己真正的需求，外包企業(yè)就沒(méi)有辦法管理他的需求。國內很多軟件開(kāi)發(fā)企業(yè)陷入一個(gè)困境，就是包接下來(lái)了，但是這個(gè)項目結不了，需求越來(lái)越多，項目越做越大。發(fā)包企業(yè)不斷地變化需求，而且需求聽(tīng)上去還很合理。

　　陳永紅：其實(shí)很多客戶(hù)不知道自己的需求，他的需求是在開(kāi)發(fā)過(guò)程隨著(zhù)我的產(chǎn)品出來(lái)不斷激發(fā)出來(lái)的。而且中國軟件產(chǎn)業(yè)有一個(gè)毛病，分工不清，常常是設計、開(kāi)發(fā)、測試，從頭做到尾，不像印度，有一套很好的規范流程，分工很精細化，這一點(diǎn)中國還不具備。

　　梁冬：那對于接包者來(lái)說(shuō)，他的能力要求是什么？

　　陳永紅：從軟件角度來(lái)說(shuō)，美國大概在上世紀60年代有很多航天、軍方項目給的軟件開(kāi)發(fā)外包出去，但沒(méi)有一套標準評價(jià)接包企業(yè)，所以美國政府委托卡耐基梅隆大學(xué)，國防部投資建了一個(gè)研究所，叫SEI(Software Engineering Institute，軟件工程研究所)，專(zhuān)門(mén)制定一項規范出來(lái)。

　　這套規范就是軟件業(yè)很流行的，大家知道叫CMMI(Capability Maturity Model，能力承受度模型)，后來(lái)就形成CMMI這套體系東西，要想承接軍方的項目，就要達這個(gè)標。有了這個(gè)規范，每一個(gè)接包方的能力就可以被量化。這只是軟件行的例子，其他行業(yè)也是一樣。

　　梁冬：我們越來(lái)越多的公司既在接別人的業(yè)務(wù)，也把業(yè)務(wù)外包出去給別人，這個(gè)時(shí)候通常用什么方法發(fā)現自己真正的核心競爭力呢？

　　王曉艷：所以很多時(shí)候，外包的決定其實(shí)是在董事會(huì )的層面去做的，因為這不是一個(gè)簡(jiǎn)單的決定，你到底是自己做還是出去買(mǎi)，這在很大程度上是跟企業(yè)的核心競爭力聯(lián)系在一起的。