09年10期封面：內憂(yōu)外患 進(jìn)退求索 轉內銷(xiāo)需度八道險關(guān)。

　　內憂(yōu)外患 進(jìn)退求索 轉內銷(xiāo)需度八道險關(guān)

　　選題策劃/丁凱 采訪(fǎng)·撰文/丁凱 劉揚 白鶴 鄭彥 編輯統籌/石海芹

　　版面統籌/臧安平 圖片統籌/張維良 封面插畫(huà)/左手

　　采訪(fǎng)·撰文/丁凱 劉揚 白鶴 鄭彥

　　今年5月7日，第105屆廣交會(huì )閉幕，出口成交額直降16.9%，而在上一屆廣交會(huì )就已經(jīng)跌去17.5%，成交同比下降的情況先前只在“非典”時(shí)期有過(guò)。中國商務(wù)部外貿司副司長(cháng)、廣交會(huì )業(yè)務(wù)辦主任文仲亮說(shuō)，中國出口在未來(lái)的兩個(gè)季度內尚難改變下行趨勢。

　　一個(gè)月以來(lái)，本刊派出記者探訪(fǎng)廣東、浙江、福建數十家外貿企業(yè)“轉內銷(xiāo)”之路。在2008年秋季廣交會(huì )上，還有約7成企業(yè)準備“出口轉內銷(xiāo)”，但半年之后的今天，愿意這樣嘗試的企業(yè)已經(jīng)大幅減少。

　　《數字商業(yè)時(shí)代》調查顯示，位于廣東的家具和家電企業(yè)，眼下正積極尋求內銷(xiāo)之路，他們自建渠道、招聘人員、自立品牌，甚至徹底改變了公司的架構形式；而位于浙江的輕工和服裝企業(yè)，則在很大程度上留戀外貿市場(chǎng)，對國內市場(chǎng)更多是在夾縫中尋求機會(huì )；福建省外貿廳則干脆鼓勵企業(yè)堅持外貿，明確提出不希望企業(yè)盲目轉向內貿。

　　半年來(lái)，外貿企業(yè)看清了轉向國內市場(chǎng)的艱辛。市場(chǎng)差異巨大、市場(chǎng)容量有限、渠道成本高昂、品牌認知低下、人才瓶頸突出、管理架構薄弱、交易環(huán)境復雜，而解決這些障礙，先要從經(jīng)營(yíng)者的思維開(kāi)始變革。

　　但無(wú)論有多艱辛，外貿企業(yè)已經(jīng)無(wú)法安然坐等市場(chǎng)恢復。金融危機改變了海外消費者的生活和消費習慣，很多東西將徹底變成過(guò)去式；國際貿易內含的自我糾正機制遲早將改變中國的長(cháng)期順差局面。

　　“任何一個(gè)企業(yè)都不能依賴(lài)一個(gè)市場(chǎng)?！鄙虅?wù)部國際經(jīng)濟貿易合作研究院研究員、外資部主任馬宇說(shuō)?！叭绻髽I(yè)還想發(fā)展，就必須考慮品牌建設、渠道和研發(fā)，擺脫對單一市場(chǎng)的依賴(lài)?！?/p>

　　出口企業(yè)轉向內銷(xiāo)，是從依賴(lài)市場(chǎng)的狀態(tài)走向獨立的過(guò)程，并蘊含著(zhù)未來(lái)成為公眾可依賴(lài)的公司的可能性，但這絕不意味著(zhù)所有的企業(yè)都應該嘗試這種轉型?！捌髽I(yè)不是想轉就能轉的?！瘪R宇認為，“由于原來(lái)制度設定上的問(wèn)題，我們用外貿經(jīng)營(yíng)權人為地制造了內外貿之間的鴻溝?！?/p>

　　這道鴻溝，使得外貿企業(yè)轉向國內市場(chǎng)時(shí)，必須面對八道關(guān)卡，每一道都有巨大的風(fēng)險，或要付出不菲的代價(jià)。

　　關(guān)卡一，市場(chǎng)差異巨大。市場(chǎng)成熟程度和消費者的消費習慣迥異，企業(yè)要開(kāi)發(fā)適應本土的產(chǎn)品?！敖?jīng)濟水平不同，導致國內外消費者的生活方式不同?！比f(wàn)和集團品牌管理部副部長(cháng)李惠珍說(shuō)。位于廣東順德的萬(wàn)和集團，占據著(zhù)國內燃氣熱水器市場(chǎng)份額冠軍的地位，燃氣具出口規模也最大。

　　萬(wàn)和集團在國內市場(chǎng)上的產(chǎn)品主要是燃氣熱水器，而在歐美市場(chǎng)上，以燃氣燒烤爐、風(fēng)干機、煙熏機、車(chē)載燃氣灶具和便攜式燃氣淋浴設備為主?！捌?chē)文化的發(fā)達，使得國外消費者更喜歡開(kāi)車(chē)長(cháng)途戶(hù)外旅行，因而我們在國外的產(chǎn)品主要圍繞這種生活方式來(lái)架構?！?/p>

　　位于東莞的鼎盛家具轉向內銷(xiāo)之后，卻發(fā)現自己的設計師以前都習慣配合外商的訂單輔助設計家具，但是絕大多數人并不知道如何設計出一款能在國內市場(chǎng)好賣(mài)的產(chǎn)品。位于福建的大安輕工藝品有限公司決定轉型的第一件事就是向國內同行打探產(chǎn)品的設計風(fēng)格甚至包裝方式。

　　關(guān)卡二，市場(chǎng)容量有限。在家電領(lǐng)域，中國已經(jīng)聚集了全世界80%的產(chǎn)能，連格蘭仕這樣的家電巨頭都很難在2009年擴大內銷(xiāo)比例?！拔覀?008年內外銷(xiāo)比例是3:7，原本想2009年擴展到3.5:6.5，但看來(lái)無(wú)法實(shí)現了?！备裉m仕集團副總裁俞堯昌說(shuō)。他們正發(fā)力海外新興市場(chǎng)，試圖在非洲、南美和俄羅斯打開(kāi)局面。萬(wàn)和集團也做出了同樣的選擇，他們一手在國內力推節能產(chǎn)品，一手遠赴新興市場(chǎng)尋找機會(huì )。

　　國內市場(chǎng)容量有限，4萬(wàn)億刺激方案主要用于拉動(dòng)投資型內需，對消費內需并未過(guò)多提及，這也是福建省外貿廳不建議企業(yè)轉向內貿的重要原因。

　　關(guān)卡三，品牌認知度低。在國內市場(chǎng)建自有品牌，將是所有轉向內貿的企業(yè)最充滿(mǎn)不確定性的一步，品牌影響力的產(chǎn)生需要經(jīng)年累月的滲透，但他們往往沒(méi)有那么多時(shí)間等待。

　　地處廣東中山的格美淇，自2008年底打算在國內推出自有品牌的電熱水器，而國內市場(chǎng)50%的份額已經(jīng)控制在海爾、A.O。史密斯和阿里斯頓手里，這逼迫格美淇給自己制定了“用3~5年成為第二梯隊老大”的目標。

　　關(guān)卡四，渠道成本高昂?！皣?、蘇寧水太深，弄得不好我們會(huì )無(wú)法全身而退，可能一年的銷(xiāo)售額還不夠給人家的費用?！备衩冷繃鴥葼I(yíng)銷(xiāo)部總經(jīng)理莊衛榮說(shuō)。

　　正是因為外貿企業(yè)在國內還遠談不上品牌知名度，因而與渠道的談判能力極弱，這也是讓他們擔憂(yōu)的一道高高的門(mén)檻。鼎盛家具不惜成本，尋找經(jīng)銷(xiāo)商在上海自建銷(xiāo)售終端，而試圖在更廣大的范圍打開(kāi)市場(chǎng)，必然意味著(zhù)高企的成本，在國內市場(chǎng)賺錢(qián)之前，先要大筆投入。

　　關(guān)卡五，人才瓶頸突出。轉向國內市場(chǎng)的同時(shí)，必須要有大量了解國內市場(chǎng)的研發(fā)、設計、營(yíng)銷(xiāo)、推廣人才加入公司，找到足夠的人才以及為此付出的成本都讓外貿企業(yè)有限的資本積累看起來(lái)更加薄弱。

　　格美淇進(jìn)行了大規模的招聘，首先被招進(jìn)公司的是一批招聘專(zhuān)員。他們要在自己的目標市場(chǎng)上設立區域經(jīng)理、推廣專(zhuān)員和服務(wù)代表，在公司總部則大批引進(jìn)研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)和推廣人才。

　　關(guān)卡六，變革管理架構。即便愿意付出成本延攬賢才，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者也很難下定決心改變公司架構，而這是適應國內市場(chǎng)必須的工作。鼎盛家具創(chuàng )始人吳榮泉在公司架構上大動(dòng)干戈，因為做出口只需按照訂單生產(chǎn)，但是內銷(xiāo)則要機動(dòng)、靈活?！熬拖翊蚺徘?，以前有主攻手、二傳手，而現在每個(gè)人的任務(wù)都是進(jìn)攻，你可以動(dòng)用任何一個(gè)資源?！?6歲的吳榮泉說(shuō)。

　　令人難以置信的是，為了防止做慣了外貿的兒子阻撓自己帶領(lǐng)公司轉向內銷(xiāo)，吳榮泉甚至將其派駐國外，自己一手主導公司的架構變革，這讓兒子心里很不是滋味。

　　關(guān)卡七，交易環(huán)境惡劣。這些是最讓外貿企業(yè)的老板們頭疼的問(wèn)題。位于浙江的紡織服裝企業(yè)漢帛(中國)有限公司副總經(jīng)理沈寶忠認為，國內市場(chǎng)混亂，缺乏誠信：剛剛設計生產(chǎn)一件衣服上市，比自己便宜20%的同一款式就出現了。

　　“在國內，收200萬(wàn)元的帳，要花250萬(wàn)元的成本，有時(shí)候人身還要受到威脅。再怎么虧本，我也不能拿生命做代價(jià)?！闭闵烫m長(cháng)根說(shuō)，他明確拒絕轉向國內市場(chǎng)。2007年，他的上海貝斯服裝公司還有自己的服裝生產(chǎn)廠(chǎng)，看到出口風(fēng)頭不對，他就賣(mài)掉了這個(gè)工廠(chǎng)，一心一意和老外做生意。他說(shuō)：“嘗過(guò)外貿甜頭的人不會(huì )再做內貿?！?/p>

　　關(guān)卡八，思維也要轉型。福建的大批外貿企業(yè)都選擇堅持外貿，甚至寧愿為此賠本。生長(cháng)于本鄉本土，公司老板最在意的是十里八村的同鄉們的生計，他們寧愿在略微虧損的情況下繼續接外貿訂單，就是為了“讓工人下個(gè)月有活兒干”。

　　大安輕工藝品有限公司的陳建民認為，轉向內銷(xiāo)后的成就與付出不成比例?！白龀隹谖覀冎回撠熒a(chǎn)產(chǎn)品，而內銷(xiāo)很關(guān)鍵的是要和人打交道，熟諳當地的游戲規則，實(shí)在太累了?！彼f(shuō)。漢帛的沈寶忠覺(jué)得，轉入內銷(xiāo)是一道從頭開(kāi)始的“綜合性課題”：要考慮市場(chǎng)的流行款式、色彩，消費者心理，市場(chǎng)學(xué)，人際關(guān)系，這一切在做慣了外貿的企業(yè)家看來(lái)“太啰嗦”了。

　　好在，這八道門(mén)檻不是所有的外貿企業(yè)都一定要過(guò)，到新興市場(chǎng)去，或者在原有的海外陣地改變產(chǎn)品結構，也是可以考慮的生存之道。但在廣東、浙江，我們仍然看到了不少傾盡全力進(jìn)行變革的企業(yè)，他們未來(lái)將可能在國內市場(chǎng)撞得頭破血流，也有可能變成那些被固定在產(chǎn)業(yè)鏈最低端的企業(yè)自我升級的先行者。

　　福建民企：拒內守外 寒暖共度 賠錢(qián)也要堅持做外貿

　　采訪(fǎng)·撰文/鄭彥

　　“把全部精力集中于開(kāi)拓更多的海外市場(chǎng)！”——剛剛從牙買(mǎi)加考察回來(lái)的郭永康向員工下達了明確指令。作為福建南洋工藝品有限公司的董事長(cháng)，他的當務(wù)之急是帶領(lǐng)公司撐下去。

　　“撐下去”是許多企業(yè)在經(jīng)濟寒冬中的決心，而鼓勵省內企業(yè)堅持外貿則是福建這個(gè)外貿大省努力的方向。根據福建省外貿廳的統計數據，2009年第一季度，福建省出口額比全國平均水平高出6.2個(gè)百分點(diǎn)。

　　剛剛結束的第105屆廣交會(huì )的參展企業(yè)總數比上屆減少237家。而福建省團(不含廈門(mén)團)參展企業(yè)數卻增長(cháng)了48家，展位也多出213個(gè)，參展企業(yè)數、業(yè)務(wù)代表數規模為福建省歷屆廣交會(huì )之最。

　　在福建省甚至還有部分內銷(xiāo)企業(yè)開(kāi)始轉向外貿。興成工藝品有限公司今年第一次參加廣交會(huì )就搶到了外貿訂單。這家位于福建漳州的公司原來(lái)一直專(zhuān)注于國內市場(chǎng)，現在他們覺(jué)得國外新興市場(chǎng)大有可為：“政府出臺了許多優(yōu)惠政策，我們想試試看?！?/p>

　　這顯然是福建省外貿廳黃先生樂(lè )于看到的場(chǎng)面。作為常年和外貿企業(yè)打交道的人，近一年多來(lái)他一直在鼓勵外貿企業(yè)積極開(kāi)拓海外市場(chǎng)。因為在他看來(lái)，“大量出口企業(yè)轉向內需，并不符合中國國情和福建的省情”。

　　力挺外貿，國內市場(chǎng)容量沒(méi)有想像中大

　　作為福建輕工藝商品進(jìn)出口協(xié)會(huì )的負責人，尹東來(lái)能夠感受到企業(yè)對內貿的熱情并不高。該協(xié)會(huì )從去年以來(lái)就在引導企業(yè)轉內銷(xiāo)，但到目前為止，盡管協(xié)會(huì )中80%的外貿企業(yè)增加了內銷(xiāo)市場(chǎng)，卻都處于淺嘗輒止的階段。即便在尹看來(lái)最為成功的一家企業(yè)，內銷(xiāo)市場(chǎng)也沒(méi)占到總體業(yè)務(wù)的20%，該公司負責人陳建民對記者說(shuō)，至少未來(lái)五年內，這一比例不會(huì )超過(guò)30%，“唱主角的仍是外貿市場(chǎng)?！?/p>

　　企業(yè)對外貿的熱情與政府的支持不無(wú)關(guān)系，“在目前的情況下，我們并不鼓勵外貿企業(yè)盲目轉內銷(xiāo)?！秉S先生說(shuō)。不久前，35條支持外貿企業(yè)的政策剛剛出臺，從改善對進(jìn)出口的金融支持，改善出口退稅服務(wù)等方面來(lái)鼓勵企業(yè)出海。

　　“在出口受挫的情況下，可以鼓勵企業(yè)多開(kāi)發(fā)國內市場(chǎng)，但大量外貿企業(yè)一窩蜂去搶占國內市場(chǎng)這種做法并不值得提倡?！秉S的懷疑來(lái)自于對內銷(xiāo)市場(chǎng)的不確定：“沒(méi)有證據表明，國內市場(chǎng)的容量已經(jīng)大到讓這么多外貿企業(yè)都殺進(jìn)來(lái)?！?/p>

　　福建省外貿廳廳長(cháng)楊彪在談到轉內銷(xiāo)時(shí)強調，“內需是由投資和消費組成的，國家出臺的4萬(wàn)億投資計劃，會(huì )對經(jīng)濟有一個(gè)比較大的拉動(dòng)作用，但后續能不能再投入，而且兩年后會(huì )不會(huì )再造成新的產(chǎn)能過(guò)剩，這是我們必須考慮的問(wèn)題?！彼目捶ㄊ牵骸爱敶蠹壹娂娡鶅茸叩沫h(huán)境下，正是福建企業(yè)向外走的好機會(huì )?！?/p>

　　內貿之難，與人打交道實(shí)在太累

　　“做內貿的風(fēng)險和投入都遠遠大于外貿?！币鼥|來(lái)說(shuō)。他認為這才是讓企業(yè)和政府堅持開(kāi)發(fā)海外市場(chǎng)的決心所在。

　　即便是早年兼做內銷(xiāo)的福建企業(yè)，也在感嘆內銷(xiāo)的艱辛。陳建民所在的大安輕工藝品有限公司為歐美國家貼牌生產(chǎn)陶瓷衛生潔具。他們從2005年開(kāi)始嘗試內銷(xiāo)，是同行眼中幸運的“成功者”，但內銷(xiāo)產(chǎn)品不過(guò)占總量的20%。陳說(shuō)：“我們的幸運之處在于有捷徑可走，能夠找到同行取經(jīng)。要是完全靠自己摸索，現在還兩手空空?！?/p>

　　最初大安公司的想法是成立一個(gè)新的部門(mén)負責國內市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)，“后來(lái)發(fā)現一個(gè)部門(mén)根本不夠”，事實(shí)是連續增加了品牌、市場(chǎng)、渠道和客服等五個(gè)部門(mén)?！皠傞_(kāi)始完全摸不著(zhù)門(mén)路，直到向同行取經(jīng)，通過(guò)熟人的介紹和當地的家居賣(mài)場(chǎng)進(jìn)行合作才慢慢打開(kāi)了市場(chǎng)”，但陳建民認為這樣的成就與他的投入不成正比：“做出口我們只負責生產(chǎn)產(chǎn)品，而內銷(xiāo)很關(guān)鍵的是要和人打交道，熟諳當地的游戲規則，實(shí)在太累了?！彼嘈乓前严嗤臅r(shí)間和精力放在外貿上，收獲會(huì )豐厚得多。

　　“轉內銷(xiāo)是一個(gè)以體力換時(shí)間的過(guò)程，需要企業(yè)有好的身體和充足的耐心?！秉S先生說(shuō)，在這個(gè)過(guò)程中規模較小的企業(yè)都撐不過(guò)去。至于那些有規模有實(shí)力去慢慢開(kāi)發(fā)國內市場(chǎng)的企業(yè)，同樣可以成為外貿寒冬里的堅守者，他相信“福建的許多民營(yíng)企業(yè)完全有這個(gè)實(shí)力，因為他們的經(jīng)營(yíng)相對穩健”。

　　黃所說(shuō)的穩健指的是與企業(yè)大量倒閉、農民工大量失業(yè)這一現象并未在福建發(fā)生有關(guān)?！案＝ǖ钠髽I(yè)也受到了經(jīng)濟危機的嚴重影響，但與廣東許多企業(yè)選擇撤離不同，大多數福建企業(yè)則在不惜血本苦苦支撐?！秉S先生說(shuō)。

　　苦撐過(guò)冬，分享雪藏的商業(yè)機密

　　“經(jīng)濟損失是肯定的，但我們不想計算”。福建晉江，一家為出口企業(yè)進(jìn)行貼牌的鞋服企業(yè)在廣交會(huì )上拿到了一個(gè)100萬(wàn)美元的單，按照報價(jià)，這樁生意是微虧的，其企業(yè)負責人告訴記者：“我要讓工人下個(gè)月有活干?！?/p>

　　“賠錢(qián)也要堅持”的信念與福建特殊的企業(yè)結構有關(guān)。與廣東諸多臺商投資的企業(yè)不同，福建的民營(yíng)企業(yè)大多數是本土草根企業(yè)，和當地關(guān)系十分密切。福建莆田一個(gè)以生產(chǎn)紅木家具出名的鎮上，溪流兩岸一排排三層小樓拔地而起。該鎮黨委書(shū)記說(shuō)：當年這個(gè)不知名的村莊就是因為家具廠(chǎng)紅火起來(lái)?！懊棵俺鲆患移髽I(yè)，就帶來(lái)很多就業(yè)機會(huì )?！边@些土生土長(cháng)的企業(yè)免去了讓家鄉的年輕人背井離鄉外出打工的流離之苦，但也在無(wú)形中背負了更大的責任。

　　守著(zhù)一手建立起來(lái)的工廠(chǎng)，郭永康承認：“訂單減少很多，要說(shuō)不辛苦那是假的。但生在這里，養在這里，第一批生意資金是大伙湊的，第一批工人是抬頭不見(jiàn)低頭見(jiàn)的鄉里鄉親”。所以他永遠都不可能像一些臺商企業(yè)那樣一走了之，“那樣祖墳都會(huì )叫人刨了”。

　　這里面已經(jīng)沒(méi)有商業(yè)利潤可言，卻是一個(gè)必須完成的任務(wù)。眾多龍頭企業(yè)賠錢(qián)也要把企業(yè)辦下去的堅持，使一大批與其配套的中小企業(yè)也生存了下來(lái)，從而讓福建的產(chǎn)業(yè)群避免了淪陷的局面。

　　在咬牙苦撐的日子里，郭永康發(fā)現福建民營(yíng)企業(yè)間的氛圍也在悄然改變。從去年下半年起，他開(kāi)始頻繁出入于晉江一些企業(yè)聯(lián)合組建的同鄉會(huì )，剛剛完成的牙買(mǎi)加之行即得益于此：“在同鄉會(huì )上，原材料從哪里來(lái)、產(chǎn)品銷(xiāo)到哪個(gè)國家或地區等原本企業(yè)‘雪藏’的商業(yè)機密，大家都拿出來(lái)分享?！?/p>

　　對郭而言，這一情景既陌生又熟悉。在上個(gè)世紀末的出海淘金熱中，郭永康和他那些白手起家的同鄉一樣，正是依靠鄉情這一紐帶，完成了最原始的資本積累。但隨著(zhù)企業(yè)的成長(cháng)，他們開(kāi)始學(xué)會(huì )小心保護自己的商業(yè)秘密?，F在這樣的時(shí)光又回來(lái)了，因為“市場(chǎng)在改變，我們都要重新尋找適合自己的客戶(hù)，單憑一己之力太困難了?！?/p>[page]

　　廣東家電：安內攘外 強弱俱進(jìn) 回歸產(chǎn)品各突圍

　　采訪(fǎng)·撰文/丁凱

　　莊衛榮在公司里樓上樓下地跑，一會(huì )兒跟外地趕來(lái)的經(jīng)銷(xiāo)商會(huì )面，一會(huì )兒又跑去跟老板和廣告公司開(kāi)會(huì )，從去年12月份開(kāi)始，公司開(kāi)始全面啟動(dòng)向國內市場(chǎng)發(fā)力計劃——力推“格美淇”牌電熱水器，忙壞了他這個(gè)國內營(yíng)銷(xiāo)部總經(jīng)理。

　　他還不是廣東格美淇電器有限公司(以下稱(chēng)“格美淇”)里最忙的人?！拔覀兊娜肆Y源部是壓力最大的，因為老板要求新增的崗位人員限期到位，從技術(shù)到營(yíng)銷(xiāo)，我們各個(gè)崗位都在大量招人?！鼻f衛榮說(shuō)。這一天，公司辦公樓的大廳里，液晶屏反復滾動(dòng)著(zhù)“歡迎龍建彪先生加盟格美淇人力資源招聘專(zhuān)員職位”的字樣——先招招聘專(zhuān)員，再派招聘專(zhuān)員去招人。

　　窗外，廠(chǎng)房之間，施工人員正用碗口粗的竹竿搭起大帳篷：5月8日是格美淇9周年廠(chǎng)慶，按照其所在的中山市東鳳鎮的風(fēng)俗，要擺流水席。說(shuō)是公司，不如說(shuō)在9年間格美淇更像是一個(gè)OEM車(chē)間——除了錢(qián)、技術(shù)和適合國外市場(chǎng)的產(chǎn)品，他們擁有的不多?，F在，他們招兵買(mǎi)馬、排兵布陣，要在內銷(xiāo)市場(chǎng)上從頭打拼一番。

　　2009年的頭兩個(gè)月，中國家電和消費類(lèi)電子產(chǎn)品出口額(71.7億美元)下降29%，這比同期出口下挫的平均水平還高出七八個(gè)百分點(diǎn)，空調和彩電出口的情形更糟糕。距離格美淇不過(guò)三四十分鐘車(chē)程的范圍內，聚集著(zhù)格蘭仕、美的、萬(wàn)和等一批中國家電梟雄，他們遠比格美淇更熟悉國內市場(chǎng)，眼下正各展招數，奮力突圍。

　　市場(chǎng)太擠了，先要甘心進(jìn)第二梯隊

　　“格美淇在國內沒(méi)什么知名度?！鼻f衛榮說(shuō)。這家創(chuàng )建于2000年的公司長(cháng)久以來(lái)一直在給國內外大品牌代工?！懊赖募瘓F在2005年擁有自己的電熱水器生產(chǎn)線(xiàn)之前，也是在我們這里代工的?！?/p>

　　想從代工轉向在國內自建品牌，不僅意味著(zhù)跟昔日國內的主顧正面交鋒，還得從大批雜牌對手中脫穎而出?！半姛崴餍袠I(yè)也存在產(chǎn)能過(guò)剩的問(wèn)題，海爾、A.O。史密斯和意大利的阿里斯頓幾乎占據了50%的市場(chǎng)，下面的雜牌子能數出名字的就有二三十家?！鼻f衛榮說(shuō)。

　　對于格美淇這個(gè)剛剛創(chuàng )立半年的品牌，最明智的戰略就是先擠進(jìn)第二梯隊。莊衛榮的目標是“用3~5年，讓格美淇在第二梯隊里站出來(lái)”。

　　在家電領(lǐng)域的很多細分行業(yè)，都不同程度地存在產(chǎn)能過(guò)剩的問(wèn)題，其中尤以空調為最。全世界80%的家用空調都是在中國制造的，這個(gè)行業(yè)的競爭異常慘烈。

　　甚至連格蘭仕這樣根基深厚的業(yè)界巨頭，也很難在2008“冷凍年”之后在國內擴大戰果?！?008冷凍年全國空調庫存有1500萬(wàn)臺?！备裉m仕集團副總裁俞堯昌告訴《數字商業(yè)時(shí)代》：“我們2007年以前內外銷(xiāo)的比例為2:8，2008年增大了國內銷(xiāo)售比重，達到3:7，本來(lái)計劃2009年達到3.5:6.5，但估計很難達到，今年應該還是維持在3:7?！?/p>

　　格蘭仕的戰略已經(jīng)調整為突破海外新興市場(chǎng)，像格美淇這樣初來(lái)乍到就想擠進(jìn)國內市場(chǎng)談何容易？俞堯昌說(shuō)，格蘭仕眼下正努力開(kāi)拓非洲、南美洲、俄羅斯等新興市場(chǎng)?！胺侵藓湍厦朗袌?chǎng)的增長(cháng)很快，在一些市場(chǎng)化程度不高的地方，比如阿爾及利亞，我們的占有率甚至超過(guò)90%，我們要先入為主地占有這些市場(chǎng)?！?/p>

　　雖然空調行業(yè)與電熱水器不盡相同，但個(gè)中規律近似。格美淇所面對的風(fēng)險和艱辛毫不含糊地橫陳在莊衛榮和老板何茂財的面前：經(jīng)濟低迷時(shí)期，人們似乎更愿意選擇既有的成熟品牌。

　　燃氣熱水器行業(yè)就是這樣，根據3C產(chǎn)品調研機構中怡康的數據，占據國內市場(chǎng)前10名的燃氣具企業(yè)2008年把持的市場(chǎng)總份額比去年提高了3.64%，達到82.55%，行業(yè)的集中度明顯提高。

　　“戰國時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，現在已經(jīng)進(jìn)入品牌整合期，新冒出來(lái)的品牌會(huì )非常非常難?！比f(wàn)和集團品牌管理部副部長(cháng)李惠珍說(shuō)。萬(wàn)和集團2008年以21.93%的市場(chǎng)份額蟬聯(lián)燃氣熱水器榜首，而且從2008年10月金融危機爆發(fā)之后，與第二名的差距越來(lái)越大。

　　但這些未來(lái)的崎嶇和險峻似乎并沒(méi)有讓莊衛榮憂(yōu)慮，他覺(jué)得格美淇在產(chǎn)品方面擁有的“秘密武器”可以讓他們更輕松地度過(guò)難關(guān)，他甚至想用自己的產(chǎn)品挑戰阿里斯頓和A.O。史密斯。

　　競品太多了，產(chǎn)品沒(méi)特點(diǎn)不能出頭

　　2008年12月，格美淇公司創(chuàng )立近9年之后，終于有了格美淇這個(gè)品牌。為了產(chǎn)品定位的事情，莊衛榮與何茂財爭執了三次，原因是老板何茂財執意要在還未出世的格美淇電熱水器上使用兩種安全措施?！拔腋习逭f(shuō)，您的想法不符合經(jīng)濟學(xué)的思維?！鼻f衛榮說(shuō)。

　　電熱水器有三種防漏電的技術(shù)：漏電保護器、防電閘和整體防電墻。漏電保護器因安全性較差，已不為主流品牌采用。A.O。史密斯選擇的是防電閘，而海爾創(chuàng )造了整體防電墻；前者可以避免機體帶電，后者可以防范水流帶電。

　　“老板一定要把防電閘和整體防電墻一起用?！鼻f衛榮說(shuō)，他給老板算了一筆賬：海爾每年銷(xiāo)售220多萬(wàn)臺電熱水器，如果增加防電閘，意味著(zhù)每臺成本增加40多元，每年多支出9000萬(wàn)元成本?！暗珵槭裁磭鴥仁袌?chǎng)上沒(méi)有一個(gè)品牌同時(shí)使用兩種安全措施？說(shuō)句不好聽(tīng)的，即便這一年因為安全性導致20人出現意外，每人賠償60萬(wàn)元，也不過(guò)1200萬(wàn)?！鼻f衛榮說(shuō)。

　　但何茂財堅持己見(jiàn)，他勸莊衛榮：“雖然國內不像國外那樣，因產(chǎn)品安全問(wèn)題可能引來(lái)數千萬(wàn)甚至上億美元的賠償，但是想想看，如果出事的人就在你身邊，那種損失可不是區區60萬(wàn)能彌補的?！?/p>

　　莊衛榮妥協(xié)了，但他知道這將給自己的營(yíng)銷(xiāo)帶來(lái)很大的壓力。他看到創(chuàng )意人員設計的廣告詞，總是覺(jué)得不滿(mǎn)意?！拔蚁胱屗麄兗觽€(gè)‘最’字，說(shuō)我們做的是最安全的電熱水器?！鼻f衛榮反復念叨了兩遍，然后說(shuō)：“當然，我知道這可能違反廣告法?！?/p>

　　成本提升使得格美淇無(wú)法發(fā)動(dòng)價(jià)格攻勢。格美淇電熱水器鮮為人知，但價(jià)格一點(diǎn)都不便宜?！昂迷陔姛崴餍袠I(yè)比較特殊，對安全和耐用最為敏感，第三第四敏感的才是價(jià)格?！鼻f衛榮說(shuō)：“你看我們在國外市場(chǎng)的遭遇就知道了，今年電熱水器出口也遭受重創(chuàng )，但被減掉的全是價(jià)格便宜、安全性差的低端貨?！?/p>

　　格美淇電熱水器上貼著(zhù)保修6年半的字樣，而市場(chǎng)主流品牌一般為2年。莊衛榮說(shuō)：“電熱水器由于是線(xiàn)上發(fā)泡填充，內膽一旦漏水就無(wú)法維修，市場(chǎng)主流品牌的內膽都是三條焊縫，我們用獨特的技術(shù)，內膽只有一條焊縫，而且壁厚達到2mm以上，其他品牌都在1.6mm左右?！?/p>

　　出口下挫并非只讓企業(yè)蒙受損失，也讓他們回歸到產(chǎn)品本源。俞堯昌說(shuō)，格蘭仕以往的戰略偏向保守，而今年他們要采取偏向激進(jìn)的策略，他所說(shuō)的激進(jìn)策略，除了動(dòng)用獵頭公司大肆挖人充實(shí)自己在海外新興市場(chǎng)的根據地，還有斥資1億元投入空調研發(fā)。

　　“我過(guò)去參觀(guān)韓國企業(yè)的時(shí)候很受觸動(dòng)，他們的實(shí)驗室里有好幾代新產(chǎn)品，等待合適的時(shí)機投入市場(chǎng)?，F在，我們調整了海外市場(chǎng)的產(chǎn)品結構，增大了高性?xún)r(jià)比產(chǎn)品的比例，與此配合，我們用一代又一代新產(chǎn)品來(lái)刷新市場(chǎng)，降低舊產(chǎn)品的價(jià)格，增大吸引力?！庇釄虿f(shuō)。

　　與此同時(shí)，在國內市場(chǎng)上，美的集團大兵突進(jìn)，發(fā)動(dòng)“變頻”攻勢?！敖裉斓氖袌?chǎng)已經(jīng)從渠道競爭，變成產(chǎn)品競爭，簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是由廠(chǎng)商引導，變成了消費者自主選擇?！泵赖募矣每照{國內事業(yè)部市場(chǎng)總監張治國說(shuō)?！八晕覀儾辉賱?chuàng )造概念，也不打口水仗。過(guò)去我自己都曾經(jīng)炒作過(guò)概念，但今天的市場(chǎng)環(huán)境不同了?！?/p>

　　根據中怡康的監測數據，2009年前兩個(gè)月里，美的包攬了變頻暢銷(xiāo)機型的前三名，其多年來(lái)通過(guò)資本合作在變頻技術(shù)方面取得的優(yōu)勢開(kāi)始兌現為銷(xiāo)量。

　　渠道太兇險，實(shí)力弱小慎選合作者

　　美的把2009年稱(chēng)為變頻空調年，他們在2008年9月一股腦兒推出了五大系列變頻空調，讓張治國頗為得意的是，依靠對渠道的強勢控制，美的能做到“一個(gè)月內在全國所有渠道的網(wǎng)點(diǎn)同時(shí)開(kāi)始力推變頻空調”。

　　2007~2008年間，美的逐步把全國各地的分支機構改造為57家銷(xiāo)售公司，而與同業(yè)競爭對手格力相比，美的對渠道的控制更為強勢，原因在于美的總部向銷(xiāo)售公司派出職業(yè)經(jīng)理，而格力的經(jīng)銷(xiāo)商全靠品牌價(jià)值維系。

　　渠道的強勢控制，讓美的得以在國內市場(chǎng)上于一夜之間發(fā)動(dòng)突然襲擊，幾乎讓格力措手不及。中怡康的數據顯示，2009年前兩個(gè)月，變頻空調銷(xiāo)量同比增長(cháng)39.01%，而傳統的定速空調則下降了18.21%。而倉促接招的格力直到2009年2月才宣布與大金展開(kāi)全方位的變頻合作，并把廣告詞改為“好變頻，格力造”。

　　但對于電熱水器年產(chǎn)量?jì)H50萬(wàn)臺的格美淇而言，對渠道的強勢控制顯然遙不可及。雖然莊衛榮對格美淇電熱水器的安全、耐用自豪不已，但產(chǎn)品怎么賣(mài)？

　　何茂財建議到央視打廣告，擴大知名度，這個(gè)想法被莊衛榮及時(shí)勸阻?！皩ξ覀儊?lái)說(shuō)，到央視打廣告就如同家里只有一畝三分地，卻在搞人工降雨?！鼻f衛榮說(shuō)：“最后能有多少雨露落到你的地里？”

　　另外，莊衛榮對國美、蘇寧這樣的家電渠道霸主也敬而遠之：“國美、蘇寧水太深，弄得不好沒(méi)法全身而退。我們進(jìn)去了恐怕一年的銷(xiāo)售額還不夠給人家支付費用的，沒(méi)準到了年底還得倒貼錢(qián)?！?/p>

　　瞻前顧后，莊衛榮制定了一套獨特的“草根”渠道戰略?！耙?xún)纱蟮貐^為重點(diǎn)，其一是我們擁有優(yōu)勢的福建、湖南、貴州，其二是傳統渠道非常發(fā)達的河南、浙江、江蘇、東北、廣東等地?！?/p>

　　其實(shí)，此前格美淇公司曾用“波斯頓”這個(gè)品牌試探過(guò)內銷(xiāo)市場(chǎng)?！?005年開(kāi)始，我們在福建、湖南、貴州等地銷(xiāo)售波斯頓品牌電熱水器，但采取的完全是做外貿的方式，我們戲稱(chēng)為‘離廠(chǎng)價(jià)’，也就是貨發(fā)給經(jīng)銷(xiāo)商就什么都不管了。公司里有個(gè)做銷(xiāo)售的小姑娘說(shuō)，有的客戶(hù)好幾年都沒(méi)見(jiàn)過(guò)面，就是電話(huà)聯(lián)系，發(fā)貨和付款?！鼻f衛榮說(shuō)。

　　制定了渠道策略之后，莊衛榮開(kāi)始花大把的時(shí)間跟經(jīng)銷(xiāo)商接觸，他用“三張牌”說(shuō)服那些事先不了解，也不大看得起格美淇的經(jīng)銷(xiāo)商們。

　　首先是安全。莊衛榮經(jīng)常對經(jīng)銷(xiāo)商說(shuō)，一旦經(jīng)營(yíng)雜牌，雖然利潤返點(diǎn)高，但電熱水器出了問(wèn)題至少半年沒(méi)法開(kāi)門(mén)，還要應付官司。

　　其次是耐用?！半s牌熱水器沒(méi)幾天內膽漏水，沒(méi)法維修，你換一臺新的給人家安裝，多麻煩?！?/p>

　　第三就是“找別人的‘鳳尾’來(lái)當我們的‘雞頭’”。莊衛榮解釋說(shuō)，大品牌一般對經(jīng)銷(xiāo)商極為強勢，作為大品牌的二三級經(jīng)銷(xiāo)商，往往只能分得有限的殘羹剩飯，“與其如此，不如來(lái)當我們的一級經(jīng)銷(xiāo)商，10年前格力開(kāi)拓渠道的時(shí)候只要你進(jìn)去做了，今天都發(fā)達了，我們也許10年后會(huì )成為格力一樣的巨頭呢?！?/p>

　　這三招初步奏效之后，莊衛榮會(huì )讓拓展專(zhuān)員力邀經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)廣東上門(mén)參觀(guān)，“只要到我們工廠(chǎng)看過(guò)之后，合作的概率極高?！鼻f衛榮得意地笑著(zhù)說(shuō)。

　　內銷(xiāo)太難了，老板還得“不差錢(qián)”

　　據莊衛榮說(shuō)，經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)格美淇公司看過(guò)之后，一般都會(huì )非常驚訝——這家制造業(yè)企業(yè)的確擁有讓人驚訝的本錢(qián)，這一切，來(lái)源于格美淇那個(gè)“不差錢(qián)”的老板——何茂財。

　　何茂財是廣東當地人，早年闖蕩澳門(mén)，經(jīng)營(yíng)博彩業(yè)。澳門(mén)回歸后，何茂財回鄉創(chuàng )辦實(shí)業(yè)。這片剛剛投入使用不久的新廠(chǎng)區斥資1.5億元建成，據說(shuō)在廠(chǎng)房裝修完成之后，何茂財因為對玻璃不滿(mǎn)意，下令敲掉重裝，為此多花了500多萬(wàn)元。

　　格美淇的車(chē)間可能比生產(chǎn)精密儀器或者IT設備的企業(yè)還要干凈。辦公樓旁邊的停車(chē)位上停著(zhù)格美淇自購的灑水車(chē)，十來(lái)間廠(chǎng)房里經(jīng)?？梢钥吹剿{色的掃地機器人，據說(shuō)是18萬(wàn)元一臺從德國引進(jìn)的。車(chē)間的地板上，通道和工作區分別漆成黃色和綠色，每平方米油漆折合100多元人民幣。

　　占據廠(chǎng)區大部分面積的，是鉛酸蓄電池生產(chǎn)車(chē)間，這是格美淇自2007年開(kāi)始經(jīng)營(yíng)的“副業(yè)”，由于屬高污染行業(yè)，牌照奇缺，格美淇的蓄電池產(chǎn)品因此供不應求，這也成了格美淇重要的資金來(lái)源。一般的鉛酸蓄電池生產(chǎn)車(chē)間距離很遠就可以憑酸臭味辨識，但何茂財給這些車(chē)間裝上了龐大的污染處理系統和排風(fēng)系統，走遍整個(gè)工業(yè)區，也很難找到規格如此之高的處理設備。

　　除了在機器上花錢(qián)，何茂財在人身上更舍得花錢(qián)。眼下，格美淇正大規模招人：他們招聘技術(shù)人員，準備組建一個(gè)國家級的電熱水器研發(fā)中心。僅莊衛榮所在的部門(mén)就要招聘平面設計、宣傳推廣、媒介專(zhuān)員、文案策劃……按照格美淇的渠道戰略，在各個(gè)地區還要招聘區域經(jīng)理、推廣專(zhuān)員、服務(wù)代表等。

　　何茂財還不惜血本照料格美淇的員工。他堅決反對把員工住的地方稱(chēng)為宿舍——2~4個(gè)人一套房，全都是精裝修的套間，里面各種家電一應俱全。2個(gè)人一間的職員住處竟然接近100平方米，陽(yáng)臺、客廳、臥室、廚房，完全是商品房的格局。

　　就連院子里的古樹(shù)，也是不辭辛苦從外地買(mǎi)來(lái)，一棵動(dòng)輒數萬(wàn)元，園區的綠化交給幾十位專(zhuān)職園丁打理。員工們工余時(shí)間就去做瑜伽，或者到體育館打羽毛球和乒乓球。臺球甚至還區分了美式落袋和斯諾克。而何茂財請來(lái)的盲人按摩師傅，一個(gè)月也有2000元保底的工資，并根據按摩人數領(lǐng)取績(jì)效工資，每月按摩人數超過(guò)100人，還有額外獎勵。

　　何茂財覺(jué)得在人身上花錢(qián)最值得?！拔覀兿Ｍa(chǎn)品質(zhì)量好，就必須讓員工心情愉快，而且愿意長(cháng)期在格美淇干下去。制造業(yè)企業(yè)人員流動(dòng)率大，但我們的員工即便是高薪也很難挖走，這是我們產(chǎn)品質(zhì)量的保障?！鼻f衛榮說(shuō)。

　　2009年，何茂財用“不差錢(qián)”的風(fēng)格把格美淇這個(gè)陌生的品牌推向國內的廣袤市場(chǎng)，這種不計成本的經(jīng)營(yíng)方式有悖于大多數制造業(yè)企業(yè)的做法，他們像一顆從海外市場(chǎng)歸來(lái)的種子，代表著(zhù)遙遠未來(lái)的經(jīng)營(yíng)方式，但也可能在冰冷的現在不堪重負。

　　廣東家具：由內而外 破立重生 拿起手術(shù)刀先革自己的命

　　采訪(fǎng)·撰文/劉揚 特約攝影/黃霹

　　“鷹40年一重生，就像我自己一樣！”吳榮泉用滿(mǎn)是皺紋的手點(diǎn)著(zhù)胸脯說(shuō)。吳榮泉，一位76歲的老人，一位稱(chēng)得上是中國家具行業(yè)中最年邁的掌門(mén)人，一提起鷹，吳榮泉滄桑的眼睛就會(huì )發(fā)出熠熠光彩——他要在古稀之年重新“創(chuàng )業(yè)”——帶領(lǐng)鼎盛家具集團從一家純出口企業(yè)轉型為內外銷(xiāo)兼修的企業(yè)。

　　東莞家具行業(yè)的后生們都喜歡親切地呼他一聲“吳老頭”，不少在家具業(yè)呼風(fēng)喚雨的人物都是由吳老帶入行的。命運無(wú)常，這位曾經(jīng)從事過(guò)“潛伏”工作，并被授予少將軍銜的“吳老頭”，于上個(gè)世紀90年代創(chuàng )辦了中國第一家板式家具企業(yè)，全國建有1000個(gè)內銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)。也正因擴張過(guò)快，企業(yè)的資金鏈被亞洲金融風(fēng)暴扯斷，吳榮泉從身家數億淪為負債累累。如今，又一次金融風(fēng)暴襲來(lái)，興隆的出口生意下挫一半，他不得不再度撿起曾讓他受重創(chuàng )而一夜白頭的內銷(xiāo)生意。

　　這不是吳榮泉一個(gè)人要面對的抉擇，這是中國家具業(yè)龍頭，甚至能對世界家具業(yè)呼風(fēng)喚雨的整個(gè)廣東家具業(yè)必須面對的問(wèn)題。

　　“有恐懼感，這個(gè)擔子很重?！泵鎸φ谕七M(jìn)的內銷(xiāo)生意吳榮泉說(shuō)。不過(guò)好在他看到了希望。吳榮泉的大兒子在香港的品牌家具生意很成功，而像聯(lián)邦集團、中恒聯(lián)合等內外銷(xiāo)結合的企業(yè)，在這場(chǎng)風(fēng)暴中體現出了良好的抗風(fēng)險和持續發(fā)展的能量。更重要的是，他并不孤獨，臺升、坤立家具等越來(lái)越多的外貿企業(yè)開(kāi)始和鼎盛家具一樣拓展內銷(xiāo)市場(chǎng)。

　　做出口還沒(méi)到窮途末路 但不能老停留在低級階段

　　吳榮泉得意地翻著(zhù)一本香港雜志，上面有一篇大兒子的專(zhuān)訪(fǎng)。大兒子在香港地區彈丸之地做家具品牌，年銷(xiāo)售額可達1個(gè)多億港幣，已經(jīng)成為香港的十大家具名牌產(chǎn)品。雖然工廠(chǎng)規模和生產(chǎn)能力只有鼎盛家具的一半，但盈利水平、抗風(fēng)險能力顯然要比鼎盛強得多。

　　但是大兒子卻對父親的轉型并不贊成?！拔也蛔龀隹谑钱a(chǎn)能不夠，鼎盛產(chǎn)能那么大，做出口是有優(yōu)勢的，為什么一定要做內銷(xiāo)呢？”大兒子勸誡父親，畢竟他知道父親年事已高，而且出口轉內銷(xiāo)遠非幾個(gè)字那么簡(jiǎn)單。最近大兒子添丁，吳榮泉不免經(jīng)常過(guò)去探望，但是對企業(yè)發(fā)展方向的紛爭，令父子之間的見(jiàn)面多少有些不快。

　　“我不是隨便轉型，企業(yè)也還沒(méi)到窮途末路的地步，但企業(yè)不能總停留在低級階段，只有轉型才會(huì )帶來(lái)生機?！眳菢s泉在內銷(xiāo)上吃過(guò)苦頭，當年家具廠(chǎng)倒閉后，來(lái)討債的擠破門(mén)，最窮的時(shí)候，女兒出嫁沒(méi)有一分錢(qián)置辦嫁妝。但在商場(chǎng)上浸淫多年，他對市場(chǎng)大勢有更深刻的洞察。當前廣東6000多家家具企業(yè)中，僅有30%~40%左右的企業(yè)銷(xiāo)售額增長(cháng)或者保持已有水平，這些大多都是在內外銷(xiāo)市場(chǎng)分布比較均衡的企業(yè)。

　　吳榮泉認為家具行業(yè)現在是高消耗、低利潤行業(yè)，如何從這種低級的生產(chǎn)模式轉變?yōu)楦呒壍臓I(yíng)銷(xiāo)模式，這也是中國從一個(gè)制造大國變成一個(gè)制造強國最核心、最根本的問(wèn)題。吳榮泉是共和國培養出來(lái)的第一批知識分子，他的性格、氣質(zhì)、信仰、理想帶著(zhù)很深的愛(ài)國主義和理想主義的痕跡。

　　和鼎盛一樣有內驅轉型動(dòng)力的企業(yè)已經(jīng)越來(lái)越多，根據廣東省家具商會(huì )抽樣調查統計，約有30%的純出口企業(yè)，在近兩年中準備或者已經(jīng)走上轉型之路。位于東莞厚街的坤立家具是一家以設計為核心元素的家具出口企業(yè)，如今他們也開(kāi)始主動(dòng)轉型。

　　但是和吳榮泉一樣，坤立家具的副總經(jīng)理蔣林峰也一樣對內銷(xiāo)之路充滿(mǎn)忐忑。近兩三年，他們一直在努力增加公司的內銷(xiāo)比例，但他們發(fā)現拓展內銷(xiāo)市場(chǎng)周期太長(cháng)，投入和回報不成比例。而國內家具行業(yè)銷(xiāo)售額最高的企業(yè)之一臺升家具，早在兩年前就開(kāi)始運作內銷(xiāo)品牌，但是杭州、上海市場(chǎng)試水的效果并不理想。

　　“出口轉內銷(xiāo)，對于家具企業(yè)而言，最難以逾越的是整個(gè)企業(yè)體系的重構，都是大手術(shù)?！背隹谵D內銷(xiāo)到底有多難，對于經(jīng)常到家具公司調研、服務(wù)的廣東省家具商會(huì )執行會(huì )長(cháng)兼秘書(shū)長(cháng)蔣德松來(lái)說(shuō)深有感觸，很多外貿企業(yè)還沒(méi)有轉內銷(xiāo)，并非不重視中國這個(gè)市場(chǎng)，而是需要全新的產(chǎn)品策略、渠道建設、人力資源配備，這些都是系統性的工程，并非企業(yè)一朝一夕之功。像業(yè)界的“聯(lián)邦”、“左右”等家具品牌，大多都是十余年來(lái)不斷努力才建立了行業(yè)的知名品牌。

　　對于如此漫長(cháng)的“等待”，只有家底相對殷實(shí)的企業(yè)才能堅持下來(lái)。因為在設計上有特點(diǎn)，坤立家具的出口訂單已經(jīng)排到了今年7月，他們有精力和實(shí)力推進(jìn)內銷(xiāo)戰略。而鼎盛家具也可以憑借多年來(lái)在出口生意上取得的利潤，推進(jìn)他們的“重生”之旅。

　　將小兒子“掃地出門(mén)”　從上至下貫徹靈活機制

　　吳榮泉不理會(huì )大兒子對轉內銷(xiāo)的反對，還在努力推進(jìn)鼎盛家具內銷(xiāo)變革的當口，也將小兒子“趕”到了國外?！霸诠?，大家都叫他‘小老板’，聽(tīng)習慣了反而不好?！眳菢s泉覺(jué)得小兒子似乎有點(diǎn)跟不上市場(chǎng)的變化。

　　小兒子一直在負責公司的外貿生意，對內銷(xiāo)很不“感冒”，現在吳榮泉一心要開(kāi)拓內銷(xiāo)市場(chǎng)，將外貿市場(chǎng)部增設國內市場(chǎng)職能，并由自己直接管理。小兒子覺(jué)得自己被架空了，心里“酸溜溜”的。

　　“轉型需要統一的聲音，否則員工們就會(huì )無(wú)所適從?！眳菢s泉明白他是要革自己的命，革企業(yè)的命，甚至是革每個(gè)員工的命。吳榮泉要對鼎盛家具開(kāi)始大刀闊斧的改革，推行扁平化管理。任何一個(gè)工人都可以像主人一樣，在工作上都有權利對任何一個(gè)管理者提要求?！熬拖翊蚺徘?，以前有主攻手、二傳手，而現在每個(gè)人的任務(wù)都是進(jìn)攻，你可以動(dòng)用任何一個(gè)資源?！眳菢s泉說(shuō)。

　　之所以要在公司架構上大動(dòng)干戈，因為他們所面對的市場(chǎng)發(fā)生了根本的改變。做出口只需按照訂單生產(chǎn)，但是內銷(xiāo)則要機動(dòng)、靈活。經(jīng)銷(xiāo)商一個(gè)電話(huà)，廠(chǎng)家就必須全力支持，“客戶(hù)的需求是出發(fā)點(diǎn)也是歸宿”。

　　做事干脆利落的易金香就是這場(chǎng)從上至下改革最直接的參與者，她以前是鼎盛家具專(zhuān)做出口的業(yè)務(wù)員，現在也要負責國內業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)，她的直接上司就是吳榮泉?，F在，她的“權利”也越來(lái)越大。

　　4月30日下午，易金香接到了一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商的電話(huà)，說(shuō)專(zhuān)賣(mài)店臨時(shí)要在5月1日開(kāi)張，希望鼎盛能夠馬上幫忙布置好展廳。晚上易金香就帶著(zhù)公司的多個(gè)廠(chǎng)長(cháng)，將放在鼎盛總部展廳的家具臨時(shí)搬到專(zhuān)賣(mài)店，并布置好展廳，一直忙到5月1日早上。出口市場(chǎng)一個(gè)跟單員可以搞定一個(gè)大客戶(hù)的所有需求，但是面對內銷(xiāo)市場(chǎng)，就要動(dòng)用公司各個(gè)環(huán)節的資源。

　　在家具行業(yè)制造商、經(jīng)銷(xiāo)商、大賣(mài)場(chǎng)的三方產(chǎn)業(yè)鏈中，經(jīng)銷(xiāo)商是中間也是最核心的環(huán)節，只有經(jīng)銷(xiāo)商賣(mài)出貨，制造商和賣(mài)場(chǎng)才能獲得收益。吳榮泉明白，在買(mǎi)賣(mài)流程上服務(wù)好經(jīng)銷(xiāo)商，是鼎盛要做的重要一環(huán)。而這些正是專(zhuān)營(yíng)出口的企業(yè)所不擅長(cháng)的。

　　最近，易金香的工作量成倍增加，每天要處理多個(gè)零碎的訂單，雖然總定量不多，但是比起大量訂貨出口訂單工作量翻了好幾倍。而生產(chǎn)部門(mén)則顯得更不適應。出口單量大，一條生產(chǎn)線(xiàn)長(cháng)達數十米，十幾個(gè)工人一起完成一個(gè)沙發(fā)的制作。但是內銷(xiāo)訂單，常常是單件，工廠(chǎng)必須將原來(lái)的生產(chǎn)線(xiàn)分割得更小，也就必須培養工人一專(zhuān)多能。對交貨日期的控制也更加嚴格。

　　這種改變并非易事，因此吳榮泉也很快將員工激勵提到議事日程上來(lái)。以前，公司都是算總賬，現在則要推行獨立核算制，比如，三個(gè)人中有一個(gè)包工頭，收益績(jì)效按照這個(gè)小部門(mén)進(jìn)行獨立核算。在實(shí)行《新勞動(dòng)合同法》和推出獨立核算后，鼎盛工人的工資平均上漲了30%。

　　時(shí)隔十年重新了解消費者 建立“特區”避免信心受挫

　　當吳榮泉決意進(jìn)軍內銷(xiāo)市場(chǎng)，卻發(fā)現時(shí)隔多年后，他們很難準確捕捉到現在消費者的需求脈搏。鼎盛的設計師以前都習慣配合外商的訂單輔助設計家具，但是絕大多數人并不知道如何設計出一款能在國內市場(chǎng)好賣(mài)的產(chǎn)品。

　　鼎盛家具的出口產(chǎn)品以美式家具為主，風(fēng)格質(zhì)樸，缺乏精致感，這種風(fēng)格在國內市場(chǎng)并不太受歡迎。他們發(fā)現，中國人更追求文化底蘊，要雅致，又不能小氣。而且中國南北差異大，一類(lèi)城市、二類(lèi)城市的需求都不同。

　　“市場(chǎng)變化很快，重要的是不能大批人馬沖出去之后才遇到問(wèn)題，這就不僅是金錢(qián)的損失，而是重挫信心?！眳菢s泉說(shuō)。

　　去年年底，他召集了“原班人馬”——十幾年前一起合作過(guò)的經(jīng)銷(xiāo)商，在上海建設銷(xiāo)售終端。這里成為吳榮泉時(shí)隔十年之久重新審視國內市場(chǎng)的窗口。上海的設計師在銷(xiāo)售前沿了解到了顧客的需求，就會(huì )到東莞的總部住上一段日子，跟鼎盛家具的設計師交流他們收集到的消費者的需求。

　　在鼎盛總部大樓新落成的家具展廳里，吳榮泉指著(zhù)一款邊緣被磨得發(fā)黑的五斗柜樣式的立柜說(shuō)，這個(gè)就是作舊的效果，沒(méi)有美式家具那么舊，但是比其他簇新的家具要顯得更有復古感。

　　之所以做了這樣的設計，是因為他們發(fā)現他們的目標客戶(hù)——城市新貴或者有一定社會(huì )地位的消費者，現在更崇尚“低調奢華”的風(fēng)格，他們會(huì )把剛買(mǎi)回來(lái)的大牌西服放到洗衣機里洗過(guò)再穿，這樣不會(huì )顯得像個(gè)“暴發(fā)戶(hù)”。但是他們也不愿意讓家具看上去真的像“祖母用過(guò)的”。拿捏這樣的心理尺寸則是擺在鼎盛家具設計師面前的重要課題。

　　“聯(lián)邦一直是研究生活形態(tài)的?！甭?lián)邦集團市場(chǎng)資源部總經(jīng)理姜坤說(shuō)，“聽(tīng)起來(lái)很空，但真的很重要”。對于中國消費者的心理探尋，位于廣東佛山一直以出口和內銷(xiāo)兩條腿走路的聯(lián)邦集團已經(jīng)頗有心得。

　　早些年，空調還不普及，南方夏日天氣濕熱，坐沙發(fā)很不舒服，因此銷(xiāo)量很差，聯(lián)邦首家推出了木沙發(fā)，直到現在還可以在很多家庭看到。為了深入研究消費需求，聯(lián)邦創(chuàng )辦了名叫《居之尚》的家居時(shí)尚雜志，專(zhuān)門(mén)找藝術(shù)家、文學(xué)家、企業(yè)家，以及時(shí)尚人士寫(xiě)文章。姜坤認為，這些人首先是生活家，引領(lǐng)著(zhù)時(shí)尚風(fēng)向標，當他們在雜志上探討時(shí)，聯(lián)邦也就率先把握了消費者趨勢。

　　同樣位于佛山的另一家內外銷(xiāo)兼顧的家具企業(yè)中恒聯(lián)合，對消費者的研究更是細微到了行業(yè)。中恒聯(lián)合品牌經(jīng)理陳海生說(shuō)，政府的工作人員喜歡具有中國特色的正統風(fēng)格；在電信行業(yè)工作的人喜歡張揚自我，有個(gè)性感的產(chǎn)品；而在紅十字會(huì )工作的人則喜歡溫馨的風(fēng)格。按照行業(yè)細分需求，對他們進(jìn)行企業(yè)團購很有幫助。公司還上馬了OA系統，每周、每月都有在消費終端收集到的需求信息的匯總，他們會(huì )對這些數據進(jìn)行分析、匯總，回訪(fǎng)。

　　鋪設內銷(xiāo)渠道 人脈最關(guān)鍵

　　近一年來(lái)，吳榮泉仿佛舉著(zhù)把手術(shù)刀，一直在為公司甚至家庭進(jìn)行大刀闊斧的改革。無(wú)論是迎合消費者需求，還是應對與出口完全不同的經(jīng)營(yíng)模式，都不斷地在給這個(gè)出口轉內銷(xiāo)的企業(yè)出難題。不過(guò)，吳榮泉卻因其廣泛的人脈，在家具渠道方面走得并沒(méi)有其他同類(lèi)企業(yè)那么艱難。

　　“吉盛偉邦的董事長(cháng)都是我帶入行的?！眳菢s泉說(shuō)。業(yè)內深厚的人脈和以前做內銷(xiāo)的基礎，使吳榮泉和紅星美凱龍、吉盛偉邦等在業(yè)界非常強勢的“地主”(渠道)都關(guān)系深厚。他們甚至會(huì )幫吳榮泉介紹業(yè)界最好的經(jīng)銷(xiāo)商，幫助他拓展市場(chǎng)。

　　鼎盛在內銷(xiāo)渠道的順暢，正是內銷(xiāo)市場(chǎng)圈子文化的體現。正在深入內銷(xiāo)市場(chǎng)的坤立家具副總經(jīng)理蔣林峰對此深有感觸，外商專(zhuān)注做事，不管職位高低，只要你能做主就跟你談。但是內銷(xiāo)更注重圈子，如果客戶(hù)來(lái)了，老板不出來(lái)可能根本不談，如果中午沒(méi)請客吃飯，第二天就不來(lái)了。內銷(xiāo)市場(chǎng)更注重人際關(guān)系。

　　但是更讓轉型內銷(xiāo)的企業(yè)不適應的是渠道的強勢。像紅星美凱龍等大“地主”，往往實(shí)行的是“捆綁與連坐”的進(jìn)入模式，家具品牌必須進(jìn)入旗下所有的連鎖賣(mài)場(chǎng)，不管其生意好做與否。市場(chǎng)環(huán)境不好，高額租金的壓力使得這種矛盾更為突出。但是就連臺升這樣的大型企業(yè)也對渠道的強勢無(wú)可奈何，臺升董事長(cháng)室經(jīng)理王逸文曾無(wú)奈地表示，很難真正回避這些大賣(mài)場(chǎng)，但是一旦進(jìn)去成本勢必高企，家具產(chǎn)品不賣(mài)貴就難以生存。

　　在這樣的環(huán)境下，聯(lián)邦實(shí)行的自營(yíng)體系和進(jìn)入大賣(mài)場(chǎng)的經(jīng)銷(xiāo)商體系各占一半的零售策略使其抗風(fēng)險能力強了很多。坤立家具4月底在東莞開(kāi)設的第一家自營(yíng)專(zhuān)賣(mài)店，一周時(shí)間銷(xiāo)量達到3~4萬(wàn)元人民幣。

　　無(wú)論是坤立還是鼎盛，決心出口轉內銷(xiāo)的企業(yè)要面對的問(wèn)題還有很多，他們要打的是一場(chǎng)艱苦的持久戰。但是轉向內銷(xiāo)也并不一定意味著(zhù)有出路。據統計，內銷(xiāo)市場(chǎng)也出現了下滑，已有70%的內銷(xiāo)企業(yè)關(guān)閉產(chǎn)能30%左右。當前的廣東家具行業(yè)可以說(shuō)是內外交困。

　　如今的吳榮泉，每天還要堅持工作10個(gè)小時(shí)以上，每頓只吃一碟小菜，每晚要聽(tīng)著(zhù)電視的噪音催眠才能睡著(zhù)。有朋友問(wèn)吳榮泉：“你今年七十多歲了，可以功成身退，為什么還要從頭再來(lái)？”他說(shuō)不希望企業(yè)受到他年紀的影響，即使要把句號變成問(wèn)號，即使風(fēng)險再大，都要盡力去做。

　　在集團大樓剛剛建成的“鼎盛1968”品牌展廳里，處處可見(jiàn)雄鷹展翅的雕塑。吳榮泉說(shuō)，鷹是世界上壽命最長(cháng)的鳥(niǎo)類(lèi)，但是在40歲的時(shí)候它卻要面臨一場(chǎng)劫難。它必須用喙擊打巖石，直到其完全脫落；然后用新長(cháng)出的喙把爪子上老化的趾甲和羽毛一一拔掉。5個(gè)月的蛻變之后，新的羽毛長(cháng)出來(lái)了，鷹可以重新開(kāi)始振翅飛翔，度過(guò)后面30年的歲月。

　　轉向內銷(xiāo)之路，對已近耄耋之年的吳榮泉來(lái)說(shuō)，并不比鷹的重生容易，但這也是由工廠(chǎng)到企業(yè)升級的必經(jīng)之路。

　　浙江商人：內外兼顧 左右逢源 夾縫里逼出“門(mén)”與“路”

　　采訪(fǎng)·撰文/白鶴

　　蘭長(cháng)根點(diǎn)了一支煙說(shuō)：“2007年以后堅決不做內貿?！睙o(wú)奈中透出慶幸，“2007年，我把自己的工廠(chǎng)賣(mài)了，也是運氣，那會(huì )兒賣(mài)的價(jià)格是現在的三四倍?！?/p>

　　2007年前，蘭長(cháng)根的上海貝斯服裝公司還有自己的服裝生產(chǎn)廠(chǎng)，賣(mài)掉工廠(chǎng)后，他就一心一意和老外做生意。他在服裝行業(yè)干了一輩子，年逾60。雖然公司只有20多名員工，但一年銷(xiāo)售額已超過(guò)5000萬(wàn)元人民幣。

　　眼下，在長(cháng)三角地區像老蘭這樣拒絕“轉型”的中小企業(yè)主不在少數?！皣L過(guò)外貿甜頭的人不會(huì )再做內貿”，老蘭這樣評價(jià)周?chē)耐?。但更多的輕工企業(yè)還在面臨著(zhù)艱難的抉擇——出口還是內銷(xiāo)？

　　對于外貿依存度高達52%的浙江省來(lái)說(shuō)，這一選擇也許無(wú)關(guān)存亡，但事關(guān)方向。這塊土地上的商人習慣于挑戰世界每個(gè)角落的商業(yè)秩序，他們用兇猛的進(jìn)取心和機敏的判斷力挖掘任何一個(gè)“沙漠”中蘊藏的商機。

　　精明的老浙商還在固守，開(kāi)明的新浙商已經(jīng)上路。

　　向左走：將外貿進(jìn)行到底

　　賣(mài)掉工廠(chǎng)，不做內銷(xiāo)，把外貿堅持到底，這對蘭長(cháng)根來(lái)說(shuō)也是不得已而為之。他對國內市場(chǎng)失望透頂，“收200萬(wàn)元的帳，要花250萬(wàn)元的成本，有時(shí)候人身還要受到威脅。再怎么虧本，我也不能拿生命做代價(jià)?！崩咸m為貨款回籠肯定吃過(guò)不少苦頭。

　　其實(shí)金融危機剛來(lái)的時(shí)候，老蘭的日子并不好過(guò)。公司連續3個(gè)月一個(gè)單子也沒(méi)接到，他干脆停工，讓員工到處搜集信息，分析客戶(hù)資料，可結果是，接不到老客戶(hù)的單子找新客戶(hù)又沒(méi)門(mén)路。無(wú)奈之下，公司決定借助電子商務(wù)打開(kāi)外貿之門(mén)。

　　和MFG網(wǎng)站(全球最大的制造業(yè)B2B在線(xiàn)交易平臺)合作的當天，他就找到七八家客戶(hù)，雖然交了一萬(wàn)美元的會(huì )費，但是老蘭覺(jué)得值。單子逐漸多起來(lái)，老蘭反而覺(jué)得現在是“機”不是“?！?。一個(gè)歐洲客戶(hù)告訴他，自己原本在歐洲采購，成本100美元售價(jià)200美元，金融危機后大家買(mǎi)不起貴的衣服，他就到中國采購，成本30美元售價(jià)100美元，利潤率反而更高。

　　“現在看來(lái)這是我們唯一的出路，生存不是問(wèn)題?！庇秒娮由虅?wù)找到客戶(hù)，老蘭挺知足。年紀越大，越有些“知天命”的味道，他對“有想法沒(méi)辦法”的事情不感興趣，當初賣(mài)掉工廠(chǎng)也是不想再做大。如今選擇供應商，他自有一套“標準化管理”手段。公司給固定合作的16家供應商評級，達到5個(gè)A的是合作好、信用等級高、交通便利的工廠(chǎng)，有訂單優(yōu)先考慮。

　　蘭長(cháng)根是一個(gè)地道的南方商人，大學(xué)畢業(yè)后一直在紡織廠(chǎng)工作，直到當上廠(chǎng)長(cháng)。他的想法還是透著(zhù)浙商的圓通：路子千變萬(wàn)變，賺錢(qián)不變。他自稱(chēng)目前的經(jīng)營(yíng)模式“零風(fēng)險，零庫存”，做外貿的優(yōu)勢就在于此：回款安全，沒(méi)有風(fēng)險?！袄贤庖话泐A付30%~50%的定金，信用證到期后去銀行拿錢(qián)，這還不簡(jiǎn)單？”

　　老蘭帶著(zhù)20多人的小公司不肯“調頭”轉內銷(xiāo)，做了16年OEM的沈寶忠對“內銷(xiāo)”更是想都沒(méi)想過(guò)，原因一樣：怕麻煩。

　　沈寶忠是漢帛(中國)有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)漢帛)的副總經(jīng)理，漢帛專(zhuān)注外貿，和另一負責內銷(xiāo)的公司同屬漢帛國際集團旗下。業(yè)務(wù)上的分工，似乎讓沈寶忠習慣了外銷(xiāo)內銷(xiāo)天生就是兩個(gè)命題，而忘記了這本是人為的區分。他用“臨渴掘井”形容外貿企業(yè)匆忙轉內銷(xiāo)的行為?！安皇且驗榻?jīng)濟危機來(lái)了，企業(yè)就要轉內銷(xiāo)，這不是一天兩天的事情，是一個(gè)企業(yè)長(cháng)遠規劃的問(wèn)題?！?/p>

　　意外的是，時(shí)至今日沈寶忠還在氣定神閑地挑選客戶(hù)，“今年訂單價(jià)格上不去，因為生意少一點(diǎn)，客戶(hù)就千方百計壓價(jià)。沒(méi)有錢(qián)賺我不做，我會(huì )挑選心態(tài)好一些的客戶(hù)”。漢帛有這個(gè)資本，它是中國大陸最大的女裝加工企業(yè)，為全球數十家女裝品牌提供OEM服務(wù)已經(jīng)16年，年出口能力達1500萬(wàn)件(套)。

　　沈寶忠堅持做外貿的緣由不僅因為實(shí)力雄厚，而是他十分清楚一旦轉入內銷(xiāo)，遇到的問(wèn)題和老蘭一樣頭疼。剛剛設計生產(chǎn)一件衣服上市，比自己便宜20%的同一款式就出現了?！斑€是國外市場(chǎng)規矩一些，簡(jiǎn)單得多?！痹谏驅氈铱磥?lái)，做外貿只是“單純賣(mài)服裝”一個(gè)問(wèn)題，而轉入內銷(xiāo)則是一道從頭開(kāi)始的“綜合性課題”：要考慮市場(chǎng)的流行款式、色彩，消費者心理，市場(chǎng)學(xué)，人際關(guān)系，“武漢好賣(mài)的服裝在杭州未必暢銷(xiāo)”。這一切在做慣了外貿的企業(yè)家看來(lái)“太啰嗦”了。

　　“國內市場(chǎng)肯定供大于求，庫存不可避免?！鄙驅氈覍ε嘤龂鴥仁袌?chǎng)缺乏信心，代工久了，他甚至不愿面對市場(chǎng)正常波動(dòng)?！耙患路趪鴥荣u(mài)150塊，國外只能賣(mài)100塊，但是過(guò)季后一件只能賣(mài)50塊”。沈寶忠已經(jīng)不習慣和國內市場(chǎng)“做游戲”，而外銷(xiāo)“我們去年可以做到零庫存”。

　　向右走：嘗試“內戰”進(jìn)行時(shí)

　　老蘭和沈寶忠依然堅持在外貿“崗位”上，不過(guò)OEM再好，它的副產(chǎn)品——沒(méi)品牌肯定是心中隱痛。而新生代的浙商則不同，他們嗅到了品牌的味道。

　　楊小卉高挑漂亮，眼睛里透著(zhù)夢(mèng)想，她從白手起家做外貿到今天進(jìn)軍國內市場(chǎng)，短短6年而已。她個(gè)人的知名度要遠高于自己創(chuàng )辦的寧波卓駿百福服裝公司，這都拜馬云所賜。2005年一次網(wǎng)商大會(huì )上，她向馬云提問(wèn)：你為何而狂？馬云笑道：其實(shí)你很年輕，也有狂的資本。你1999年大學(xué)畢業(yè)，現在就能做到四五百萬(wàn)美元(年銷(xiāo)售額)。

　　如今30歲出頭的楊小卉擁有2個(gè)工廠(chǎng)，員工約250人，年銷(xiāo)售額達千萬(wàn)美金。與蘭長(cháng)根的做法相反，楊小卉做外貿的第二年就建立了自己的工廠(chǎng)，2006年擁有自主品牌。

　　強烈的品牌意識為企業(yè)轉內銷(xiāo)提前種下根?！拔覀冊缇拖朕D了，因為中國是最大的市場(chǎng)，”楊小卉說(shuō)周?chē)胱鰞蠕N(xiāo)的人挺多，但都“雷聲大，雨點(diǎn)小”?！白鰞蠕N(xiāo)要有知名度啊，打廣告花錢(qián)多?！彼J為，生產(chǎn)型企業(yè)轉內銷(xiāo)，既要考慮花費又沒(méi)有電子商務(wù)經(jīng)驗；貿易型企業(yè)原先做貼牌，轉型缺乏品牌意識。

　　而這些問(wèn)題于她卻不存在，楊小卉把電子商務(wù)既當作渠道又當作品牌傳播的手段。用“淘寶”避開(kāi)傳統渠道昂貴的成本，也不失為一種嘗試。她現在堅持做網(wǎng)絡(luò )品牌的唯一性，“這個(gè)品牌的服裝只能在網(wǎng)上賣(mài)，我暫時(shí)不打算進(jìn)商場(chǎng)?！碑斁W(wǎng)絡(luò )發(fā)揮了傳媒的作用，她的品牌從線(xiàn)上“落地”到線(xiàn)下就容易得多。

　　不過(guò)，內貿路上的“坎”仍然無(wú)法跨過(guò)，老浙商的路——蘭長(cháng)根和沈寶忠的困惑，楊小卉也躲不過(guò)去。她坦言：“最頭疼的仍然是渠道?，F在雖然采用電子商務(wù)，不管怎樣還是有麻煩，傳統渠道成本太高。庫存也是一個(gè)很大的壓力?！蓖赓Q企業(yè)轉型國內市場(chǎng)，對渠道存在一個(gè)定位的問(wèn)題。選批發(fā)市場(chǎng)還是一、二、三、四級市場(chǎng)，加盟還是連鎖？這都是企業(yè)家要想清楚的事情。

　　即使楊小卉再怎么積極轉型，公司業(yè)務(wù)內外貿的比例仍是3:7。她的公司網(wǎng)站，仍是全英文頁(yè)面。

　　但楊小卉認為轉內貿過(guò)程中最大的困難就是“轉還是不轉”，如果決定了，剩下的都不難。

　　夾縫中：渠道空白占先機

　　相對于服裝廠(chǎng)商各自堅守或拓展出口和內銷(xiāo)，玩具廠(chǎng)商則更多的是處在出口無(wú)門(mén)內銷(xiāo)無(wú)路的境遇。

　　國內玩具商產(chǎn)量的70%都是出口，國內市場(chǎng)還是“處女地”。傳統內銷(xiāo)渠道“小而散”，由代理商和批發(fā)市場(chǎng)構成。然而玩具廠(chǎng)商沒(méi)有更多的選擇：進(jìn)超市和商場(chǎng)代價(jià)太高，帳期長(cháng)；玩具專(zhuān)賣(mài)店在國內還沒(méi)啟動(dòng)，屬于藍海。

　　愛(ài)就推門(mén)玩具公司當初進(jìn)軍中國市場(chǎng)時(shí)“跳蛙”信誓旦旦要做“百城百店”，但是一兩年之后就退出，總代理權交給“好孩子”。因為他們發(fā)現每個(gè)城市都要進(jìn)不同的商場(chǎng)，每個(gè)商場(chǎng)都要投資不菲的費用。跳蛙總經(jīng)理曾給殷建松算了這樣一筆帳：進(jìn)商場(chǎng)要請兩個(gè)導購，買(mǎi)展示柜，交進(jìn)場(chǎng)費、促銷(xiāo)費，一個(gè)月的營(yíng)業(yè)額只有兩三萬(wàn)，扣除貨物成本，剩下一半錢(qián)，再扣除導購工資和其他費用，根本不賺錢(qián)?！皩λ麄兌怨芾磉@樣一個(gè)網(wǎng)絡(luò )挺累的，每個(gè)城市都要和不同的商場(chǎng)打交道?！?/p>

　　渠道小而散，導致品牌廠(chǎng)家的規?；\營(yíng)很難開(kāi)展，無(wú)法對消費者產(chǎn)生影響力。愛(ài)就推門(mén)總經(jīng)理殷建松曾在上海做過(guò)街頭調查，訪(fǎng)問(wèn)一千個(gè)消費者，會(huì )不會(huì )買(mǎi)品牌玩具，百分之百都說(shuō)會(huì )買(mǎi)；接下來(lái)一個(gè)問(wèn)題，你知道有哪些品牌玩具？幾乎沒(méi)有一個(gè)人能說(shuō)出來(lái)。

　　不過(guò)殷建松正在從蕭條的市場(chǎng)中找到新的機會(huì )。他認為，玩具的渠道品牌比產(chǎn)品品牌價(jià)值更大，他想建造網(wǎng)絡(luò )上的“玩具‘反’斗城”，玩具店主可以在這里一站式采購，玩具廠(chǎng)商也能找到國內銷(xiāo)售的渠道。殷建松曾在微軟工作七年，IT經(jīng)驗派上了用場(chǎng)。公司從去年創(chuàng )辦之初每月幾千元的營(yíng)業(yè)額已經(jīng)增長(cháng)到現在每月四五十萬(wàn)元，還未停止上升勢頭。玩具品牌的缺失反而讓殷建松抓住了掘金的機會(huì )。