2006年3月，美國亞馬遜網(wǎng)上書(shū)店推出一項名為“頁(yè)購”的新服務(wù)，允許顧客購買(mǎi)網(wǎng)絡(luò )版圖書(shū)的一部分、甚至一頁(yè)。另外，顧客購印刷版書(shū)籍后支付一筆額外費用，便有權閱讀該書(shū)的亞馬遜網(wǎng)絡(luò )版。例如一本書(shū)價(jià)值20美元，購書(shū)者只需再支付1.99美元便有權閱讀其網(wǎng)絡(luò )版。

　　亞馬遜書(shū)店總裁杰夫。貝索斯說(shuō)：“我們認為這能實(shí)現讀者、出版商、作者的三贏(yíng)。”這也為亞馬遜公布的2006全年運營(yíng)盈余在3億7000萬(wàn)美元至5億1000萬(wàn)美元之間的預測增添了重要的砝碼。

　　與世界最長(cháng)的河流同名的亞馬遜網(wǎng)絡(luò )書(shū)店，無(wú)疑是時(shí)下IT界最耀眼的明星，在貝索斯的帶領(lǐng)下，其創(chuàng )業(yè)方式完全改寫(xiě)了傳統營(yíng)銷(xiāo)模式，并演繹著(zhù)電子商務(wù)的真義。亞馬遜網(wǎng)絡(luò )書(shū)店，在電子商務(wù)的王國里一飛沖天，短短幾年的時(shí)間里，從1000多家同行中脫穎而出，成為全球最大的網(wǎng)絡(luò )書(shū)店。令人驚奇的是，在群星閃耀的納斯達克，紅得發(fā)紫的亞馬遜不僅帶給股民打著(zhù)滾的回報，更把網(wǎng)絡(luò )的無(wú)盡想象帶給了投資人。

　　一項研究調查顯示：十年前，也就是1996年亞馬遜公司的銷(xiāo)售額為0.158億美元，1997年增加到1.317億美元，成長(cháng)速度高達近10倍?，F在的數據證明，亞馬遜的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)有過(guò)之而無(wú)不及，其平均年度增長(cháng)在320％以上。2004年第四季度的財報中顯示，除去在凈利潤中計入了2.39億美元的稅費收益外，亞馬遜的凈利潤為1.77億美元。而在亞馬遜發(fā)布的2005年度財報中顯示，亞馬遜僅第四季度凈利潤就為1.99億美元。

　　其實(shí)，亞馬遜網(wǎng)絡(luò )書(shū)店已經(jīng)成為全球電子商務(wù)的一面旗幟。從1995年創(chuàng )辦到如今，亞馬遜公司的全球客戶(hù)已達4000萬(wàn)，是最受歡迎的購物網(wǎng)站；它在網(wǎng)絡(luò )上銷(xiāo)售的商品已達430萬(wàn)種；營(yíng)業(yè)額已超過(guò)10億美元；其股票市值更超過(guò)了300億美元。貝索斯說(shuō)：“要做出瘋狂的成績(jì)來(lái)，就必須樂(lè )觀(guān)，我就是這樣的。我一直堅信亞馬遜會(huì )很成功，當它已經(jīng)成為一家大公司的時(shí)候，卻遠遠超過(guò)我的預期。”

　　其實(shí)，人們很難預料，在西雅圖那幢屬于亞馬遜的不起眼的灰色三層樓里，還將有什么驚人的變化發(fā)生呢？

　　亞馬遜在挑戰中創(chuàng )新

　　1998年11月底，亞馬遜的股票由每股9美元飆升到209美元，足足長(cháng)了23倍。這當中，最吃驚的就是那些傳統產(chǎn)業(yè)的老牌企業(yè)，有著(zhù)125年歷史的巴諾書(shū)店更是在亞馬遜的光環(huán)下，被當作一個(gè)“落后就要挨打”的典型代表而展示給公眾。

　　“大猩猩”是貝索斯對那些在某種產(chǎn)品市場(chǎng)上占據著(zhù)非常優(yōu)勢和地位的公司或企業(yè)集團的形象叫法。貝索斯曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，每一樣產(chǎn)品市場(chǎng)上，都會(huì )存在有八百磅的“大猩猩”。而對于任何一個(gè)新興企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種挑戰，自然是不可避免的。沒(méi)有挑戰，就不會(huì )進(jìn)步。傳統巨人巴諾書(shū)店在貝索斯眼里是只名副其實(shí)的“大猩猩”，與之挑戰成了亞馬遜必須要攻克的難題。因為在亞馬遜的成長(cháng)過(guò)程中，巴諾是其第一個(gè)必須面對的競爭對手。

　　其實(shí)以亞馬遜的實(shí)力，即使發(fā)展迅速，比之老字號巴諾，還是相距甚遠。貝索斯當然也深知這個(gè)事實(shí)，但作為網(wǎng)上書(shū)店的亞馬遜，其優(yōu)勢也是傳統的巴諾書(shū)店所無(wú)法比擬的。所以這并不是一場(chǎng)一般的書(shū)店的競爭，而是傳統與現代的競爭。貝索斯非常自信地看到了亞馬遜的優(yōu)勢所在：更多的選項、更快的速度和更低的價(jià)格。而這些也確實(shí)正是巴諾書(shū)店的薄弱之處。

　　以小搏大，必然要有過(guò)人的強項。亞馬遜的強項正是體現在網(wǎng)上。比如說(shuō)速度，在亞馬遜網(wǎng)上購書(shū)，一般三秒鐘之內就可得到回應。這對顧客購書(shū)來(lái)說(shuō)，是非常必要的。速度也同樣表現在庫存貨物的更新上。以亞馬遜而言，除了200冊的暢銷(xiāo)書(shū)種外，幾乎不存在庫存。但即使是這個(gè)庫存，亞馬遜更新的頻率還是讓人吃驚。有數據顯示，亞馬遜每年更換庫存達150次之多，而巴諾則不過(guò)3-4次。亞馬遜的另一個(gè)優(yōu)勢就是更多的選項，這一點(diǎn)是傳統書(shū)店永遠都無(wú)法想象的，也是無(wú)法仿效的。巴諾書(shū)店最多只能有25萬(wàn)種不同的書(shū)目，而在網(wǎng)絡(luò )上，亞馬遜卻可以拿出250萬(wàn)冊的書(shū)目來(lái)。貝索斯說(shuō)：如果有機會(huì )把亞馬遜所提供的目錄以書(shū)面的方式印制出來(lái)的話(huà)，大概相當于七本紐約市電話(huà)簿的分量。

　　用價(jià)格挑戰巴諾書(shū)店是亞馬遜的又一杰作，它有高達30萬(wàn)種以上的書(shū)目可以進(jìn)行購買(mǎi)折扣優(yōu)惠。少了中間商抽成，促使亞馬遜銷(xiāo)售的書(shū)籍或其它商品的確價(jià)格平實(shí)許多。事實(shí)上，亞馬遜已經(jīng)有超過(guò)40萬(wàn)件以上的商品，可以省下高達40％的價(jià)格。而且，所有的精裝書(shū)享有30％的折扣，所有的平裝書(shū)也享有20％的優(yōu)惠。貝索斯和他的亞馬遜憑借著(zhù)網(wǎng)絡(luò )優(yōu)勢和靈活的經(jīng)營(yíng)在出擊市場(chǎng)的第一次較量中，便讓巴諾書(shū)店敗下陣來(lái)。

　　美國《財富》雜志這樣寫(xiě)道：真正使亞馬遜公司不同于其他競爭對手的，就是它的創(chuàng )新能力。亞馬遜的層出不窮的創(chuàng )新舉動(dòng)，使得它雖然已“大腹便便”，成為頗具規模和影響力的大公司，卻還是保持著(zhù)一種年輕的形象，一種創(chuàng )造、積極、向上的朝氣和創(chuàng )新的巨大熱情。

　　亞馬遜創(chuàng )業(yè)之初，電子商務(wù)還基本上等于零，什么科技都需貝索斯自己設計。而不像今天，后起之秀可以隨意抄襲前人的經(jīng)營(yíng)方式、服務(wù)特色以及使用前人已經(jīng)創(chuàng )造出來(lái)的技術(shù)。因此，使用“一點(diǎn)通購物”技術(shù)，無(wú)疑是亞馬遜在技術(shù)上的一大創(chuàng )新。“一點(diǎn)通”的購物模式是亞馬遜的一項重要的革新，同時(shí)它也的確使得重復購物行為所必然要遇到的麻煩、瑣碎，減到幾乎為零的程度。因此，亞馬遜在最初就選擇網(wǎng)上操作的模式，以完全不同于傳統商店經(jīng)營(yíng)觀(guān)念的思維，在網(wǎng)上進(jìn)行購物服務(wù)。

　　歷史永遠不會(huì )停止，市場(chǎng)競爭、商業(yè)發(fā)展也同樣不會(huì )停止，只有持續創(chuàng )新才能確保不敗。貝索斯說(shuō)過(guò)，沒(méi)有一項科技能夠保持永久的領(lǐng)先地位，同樣也沒(méi)有一項創(chuàng )新可以使你保持永久的優(yōu)勢。亞馬遜非常重視不斷的革新，只有致力于持續的系統改良、服務(wù)創(chuàng )新，才能贏(yíng)得顧客的滿(mǎn)意。顧客的要求在提高，你的服務(wù)自然也必須持續改進(jìn)。持續創(chuàng )新不僅是一種策略，也是一種基本需要。[page]

　　2006年3月，美國亞馬遜網(wǎng)上書(shū)店推出一項名為“頁(yè)購”的新服務(wù)，允許顧客購買(mǎi)網(wǎng)絡(luò )版圖書(shū)的一部分、甚至一頁(yè)。另外，顧客購印刷版書(shū)籍后支付一筆額外費用，便有權閱讀該書(shū)的亞馬遜網(wǎng)絡(luò )版。例如一本書(shū)價(jià)值20美元，購書(shū)者只需再支付1.99美元便有權閱讀其網(wǎng)絡(luò )版。

　　亞馬遜書(shū)店總裁杰夫。貝索斯說(shuō)：“我們認為這能實(shí)現讀者、出版商、作者的三贏(yíng)。”這也為亞馬遜公布的2006全年運營(yíng)盈余在3億7000萬(wàn)美元至5億1000萬(wàn)美元之間的預測增添了重要的砝碼。

　　與世界最長(cháng)的河流同名的亞馬遜網(wǎng)絡(luò )書(shū)店，無(wú)疑是時(shí)下IT界最耀眼的明星，在貝索斯的帶領(lǐng)下，其創(chuàng )業(yè)方式完全改寫(xiě)了傳統營(yíng)銷(xiāo)模式，并演繹著(zhù)電子商務(wù)的真義。亞馬遜網(wǎng)絡(luò )書(shū)店，在電子商務(wù)的王國里一飛沖天，短短幾年的時(shí)間里，從1000多家同行中脫穎而出，成為全球最大的網(wǎng)絡(luò )書(shū)店。令人驚奇的是，在群星閃耀的納斯達克，紅得發(fā)紫的亞馬遜不僅帶給股民打著(zhù)滾的回報，更把網(wǎng)絡(luò )的無(wú)盡想象帶給了投資人。

　　一項研究調查顯示：十年前，也就是1996年亞馬遜公司的銷(xiāo)售額為0.158億美元，1997年增加到1.317億美元，成長(cháng)速度高達近10倍?，F在的數據證明，亞馬遜的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)有過(guò)之而無(wú)不及，其平均年度增長(cháng)在320％以上。2004年第四季度的財報中顯示，除去在凈利潤中計入了2.39億美元的稅費收益外，亞馬遜的凈利潤為1.77億美元。而在亞馬遜發(fā)布的2005年度財報中顯示，亞馬遜僅第四季度凈利潤就為1.99億美元。

　　其實(shí)，亞馬遜網(wǎng)絡(luò )書(shū)店已經(jīng)成為全球電子商務(wù)的一面旗幟。從1995年創(chuàng )辦到如今，亞馬遜公司的全球客戶(hù)已達4000萬(wàn)，是最受歡迎的購物網(wǎng)站；它在網(wǎng)絡(luò )上銷(xiāo)售的商品已達430萬(wàn)種；營(yíng)業(yè)額已超過(guò)10億美元；其股票市值更超過(guò)了300億美元。貝索斯說(shuō)：“要做出瘋狂的成績(jì)來(lái)，就必須樂(lè )觀(guān)，我就是這樣的。我一直堅信亞馬遜會(huì )很成功，當它已經(jīng)成為一家大公司的時(shí)候，卻遠遠超過(guò)我的預期。”

　　其實(shí)，人們很難預料，在西雅圖那幢屬于亞馬遜的不起眼的灰色三層樓里，還將有什么驚人的變化發(fā)生呢？

　　亞馬遜在挑戰中創(chuàng )新

　　1998年11月底，亞馬遜的股票由每股9美元飆升到209美元，足足長(cháng)了23倍。這當中，最吃驚的就是那些傳統產(chǎn)業(yè)的老牌企業(yè)，有著(zhù)125年歷史的巴諾書(shū)店更是在亞馬遜的光環(huán)下，被當作一個(gè)“落后就要挨打”的典型代表而展示給公眾。

　　“大猩猩”是貝索斯對那些在某種產(chǎn)品市場(chǎng)上占據著(zhù)非常優(yōu)勢和地位的公司或企業(yè)集團的形象叫法。貝索斯曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，每一樣產(chǎn)品市場(chǎng)上，都會(huì )存在有八百磅的“大猩猩”。而對于任何一個(gè)新興企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種挑戰，自然是不可避免的。沒(méi)有挑戰，就不會(huì )進(jìn)步。傳統巨人巴諾書(shū)店在貝索斯眼里是只名副其實(shí)的“大猩猩”，與之挑戰成了亞馬遜必須要攻克的難題。因為在亞馬遜的成長(cháng)過(guò)程中，巴諾是其第一個(gè)必須面對的競爭對手。

　　其實(shí)以亞馬遜的實(shí)力，即使發(fā)展迅速，比之老字號巴諾，還是相距甚遠。貝索斯當然也深知這個(gè)事實(shí)，但作為網(wǎng)上書(shū)店的亞馬遜，其優(yōu)勢也是傳統的巴諾書(shū)店所無(wú)法比擬的。所以這并不是一場(chǎng)一般的書(shū)店的競爭，而是傳統與現代的競爭。貝索斯非常自信地看到了亞馬遜的優(yōu)勢所在：更多的選項、更快的速度和更低的價(jià)格。而這些也確實(shí)正是巴諾書(shū)店的薄弱之處。

　　以小搏大，必然要有過(guò)人的強項。亞馬遜的強項正是體現在網(wǎng)上。比如說(shuō)速度，在亞馬遜網(wǎng)上購書(shū)，一般三秒鐘之內就可得到回應。這對顧客購書(shū)來(lái)說(shuō)，是非常必要的。速度也同樣表現在庫存貨物的更新上。以亞馬遜而言，除了200冊的暢銷(xiāo)書(shū)種外，幾乎不存在庫存。但即使是這個(gè)庫存，亞馬遜更新的頻率還是讓人吃驚。有數據顯示，亞馬遜每年更換庫存達150次之多，而巴諾則不過(guò)3-4次。亞馬遜的另一個(gè)優(yōu)勢就是更多的選項，這一點(diǎn)是傳統書(shū)店永遠都無(wú)法想象的，也是無(wú)法仿效的。巴諾書(shū)店最多只能有25萬(wàn)種不同的書(shū)目，而在網(wǎng)絡(luò )上，亞馬遜卻可以拿出250萬(wàn)冊的書(shū)目來(lái)。貝索斯說(shuō)：如果有機會(huì )把亞馬遜所提供的目錄以書(shū)面的方式印制出來(lái)的話(huà)，大概相當于七本紐約市電話(huà)簿的分量。

　　用價(jià)格挑戰巴諾書(shū)店是亞馬遜的又一杰作，它有高達30萬(wàn)種以上的書(shū)目可以進(jìn)行購買(mǎi)折扣優(yōu)惠。少了中間商抽成，促使亞馬遜銷(xiāo)售的書(shū)籍或其它商品的確價(jià)格平實(shí)許多。事實(shí)上，亞馬遜已經(jīng)有超過(guò)40萬(wàn)件以上的商品，可以省下高達40％的價(jià)格。而且，所有的精裝書(shū)享有30％的折扣，所有的平裝書(shū)也享有20％的優(yōu)惠。貝索斯和他的亞馬遜憑借著(zhù)網(wǎng)絡(luò )優(yōu)勢和靈活的經(jīng)營(yíng)在出擊市場(chǎng)的第一次較量中，便讓巴諾書(shū)店敗下陣來(lái)。

　　美國《財富》雜志這樣寫(xiě)道：真正使亞馬遜公司不同于其他競爭對手的，就是它的創(chuàng )新能力。亞馬遜的層出不窮的創(chuàng )新舉動(dòng)，使得它雖然已“大腹便便”，成為頗具規模和影響力的大公司，卻還是保持著(zhù)一種年輕的形象，一種創(chuàng )造、積極、向上的朝氣和創(chuàng )新的巨大熱情。

　　亞馬遜創(chuàng )業(yè)之初，電子商務(wù)還基本上等于零，什么科技都需貝索斯自己設計。而不像今天，后起之秀可以隨意抄襲前人的經(jīng)營(yíng)方式、服務(wù)特色以及使用前人已經(jīng)創(chuàng )造出來(lái)的技術(shù)。因此，使用“一點(diǎn)通購物”技術(shù)，無(wú)疑是亞馬遜在技術(shù)上的一大創(chuàng )新。“一點(diǎn)通”的購物模式是亞馬遜的一項重要的革新，同時(shí)它也的確使得重復購物行為所必然要遇到的麻煩、瑣碎，減到幾乎為零的程度。因此，亞馬遜在最初就選擇網(wǎng)上操作的模式，以完全不同于傳統商店經(jīng)營(yíng)觀(guān)念的思維，在網(wǎng)上進(jìn)行購物服務(wù)。

　　歷史永遠不會(huì )停止，市場(chǎng)競爭、商業(yè)發(fā)展也同樣不會(huì )停止，只有持續創(chuàng )新才能確保不敗。貝索斯說(shuō)過(guò)，沒(méi)有一項科技能夠保持永久的領(lǐng)先地位，同樣也沒(méi)有一項創(chuàng )新可以使你保持永久的優(yōu)勢。亞馬遜非常重視不斷的革新，只有致力于持續的系統改良、服務(wù)創(chuàng )新，才能贏(yíng)得顧客的滿(mǎn)意。顧客的要求在提高，你的服務(wù)自然也必須持續改進(jìn)。持續創(chuàng )新不僅是一種策略，也是一種基本需要。[page]

　　人氣即是買(mǎi)氣

　　貝索斯說(shuō)：在網(wǎng)絡(luò )上，如果顧客覺(jué)得受到了冷落，那他告訴的不是5個(gè)人，而會(huì )是5000個(gè)人。

　　今天的利潤與未來(lái)的價(jià)值，是跨入網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟時(shí)困惑全球的矛盾。貝索斯作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，深知利益的重要性，但和擁有顧客相比，短期的利潤在他眼中就顯得“微不足道”了。貝索斯自信地說(shuō)：“亞馬遜可能是有史以來(lái)最以顧客為念的公司。利潤就像是維持生命的血液，但人不會(huì )為了血液而生活。亞馬遜公司的競爭策略，是將心放在顧客身上，而不是放在競爭對手身上。”

　　亞馬遜擁有4000多萬(wàn)的顧客，遍及160多個(gè)國家，并且回頭客在60％以上，這不能不說(shuō)是一個(gè)了不起的成績(jì)。亞馬遜究竟是靠什么來(lái)吸引住這么多的顧客的呢？又是什么使得這么多完全可以“自由選擇購物地方”的顧客們對亞馬遜如此忠誠？毋庸諱言，亞馬遜出色的服務(wù)軟件系統，豐富多樣的可選擇項目及優(yōu)惠價(jià)格等，是顧客們選擇上亞馬遜去購物的原因之一。但更多人認為，從亞馬遜的操作規則來(lái)看，比亞馬遜的高科技更具有吸引力、凝聚力的，還是貝索斯一再提到的“顧客至上”的經(jīng)營(yíng)理念。

　　視聲譽(yù)為生命的貝索斯對顧客的理解超乎常人的想象，他在滿(mǎn)足顧客需求方面，常常是不惜一切代價(jià)。

　　貝索斯曾經(jīng)在1998年12月想利用網(wǎng)頁(yè)空間來(lái)刊登廣告，卻引來(lái)了許多的批評與質(zhì)疑，并形成亞馬遜有史以來(lái)的首次大規模顧客抗議事件。有些顧客認為亞馬遜開(kāi)放部分網(wǎng)頁(yè)空間供出版商刊登新書(shū)促銷(xiāo)廣告是對一直堅持最高選書(shū)標準的亞馬遜的玷污。貝索斯被震動(dòng)了，他馬上決定亞馬遜立即改正這個(gè)錯誤的決定，在亞馬遜的圖書(shū)公告網(wǎng)頁(yè)上，一切屬于其他出版商付費刊登的宣傳文章，都將一一注明其性質(zhì)，讓顧客一目了然。同時(shí)，亞馬遜宣布實(shí)行所有新書(shū)不滿(mǎn)意退款的政策。只要亞馬遜推薦的圖書(shū)，如果在讀者中反響不好，受到嚴厲批評，那么該公司就無(wú)條件退書(shū)還款給消費者。亞馬遜的這一舉動(dòng)獲得了顧客的完全信任。其實(shí)，在網(wǎng)絡(luò )上互相利用網(wǎng)頁(yè)空間來(lái)刊登廣告，以節省大筆的廣告費用，并把自己的網(wǎng)站提供出來(lái)作為廣告媒體，收取一定的“租金”，是司空見(jiàn)慣的事。對貝索斯，獲利非常重要，但相較于顧客就成次要的了。“人氣即是買(mǎi)氣”，從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)亞馬遜書(shū)店的驚人業(yè)績(jì)就一點(diǎn)也不奇怪了。

　　貝索斯曾說(shuō)：“對我來(lái)說(shuō)，最大的挑戰就是如何讓網(wǎng)絡(luò )購物的每一個(gè)小細節都充滿(mǎn)樂(lè )趣。而其中的許多重點(diǎn)就是圍繞著(zhù)與顧客互動(dòng)打轉。”這一點(diǎn)，亞馬遜網(wǎng)站在不懈地追求著(zhù)：不管是出版商、作者還是消費者，在亞馬遜網(wǎng)站都可以自由地把自己對已知的評論加在網(wǎng)頁(yè)上，達到即時(shí)性互動(dòng)的效果，方便了消費者的選擇與宣泄，進(jìn)而推升了銷(xiāo)售數量。同時(shí)，亞馬遜還提供了一種互動(dòng)式小說(shuō)的服務(wù)。書(shū)店先請文壇名流給故事起個(gè)頭，接下來(lái)則由上網(wǎng)的讀者來(lái)完成。而每天被亞馬遜網(wǎng)站的編輯所精挑細選出來(lái)的執筆者，將會(huì )獲得1000-10000美元的獎金。此舉就曾吸引了多達40萬(wàn)人次投稿。

　　零售商的類(lèi)型有兩種，一類(lèi)是努力抬高價(jià)格，另一類(lèi)是盡力壓低價(jià)格。自2001年以來(lái)，亞馬遜網(wǎng)站就一直在努力追求后一種商業(yè)模式，這也是其成為世界第一在線(xiàn)零售商的關(guān)鍵。然而，這一目標的實(shí)現并非一帆風(fēng)順。誠然，低廉的價(jià)格會(huì )讓客戶(hù)們感到非常高興，但這并不能以損失公司利潤為代價(jià)，任何采用后一種商業(yè)模式的公司都不得不承受其生存底線(xiàn)所帶來(lái)的嚴峻考驗。所以，亞馬遜關(guān)鍵在于最大程度地降低運營(yíng)成本，否則就無(wú)法去盡力壓低價(jià)格。但降低成本并不意味著(zhù)降低服務(wù)質(zhì)量，亞馬遜作為互聯(lián)網(wǎng)上最容易使用的網(wǎng)站為客戶(hù)所創(chuàng )造的愉快的體驗過(guò)程不能因為成本的原因而中斷，否則客戶(hù)就會(huì )轉向別處。

　　業(yè)內人士認為，雖然亞馬遜公司的價(jià)格很有競爭力，但它之所以稱(chēng)得上老大，并不是靠所有的貨品在任何時(shí)候都有最低的售價(jià)，而是其“誠信第一”的方針贏(yíng)得了數百萬(wàn)忠實(shí)的客戶(hù)，在客戶(hù)中產(chǎn)生了信任感和社區感。不少客戶(hù)反映，這些年來(lái)在亞馬遜購物多次，基本上都能在預定的時(shí)間內準時(shí)在家門(mén)口收到訂購的物品。

　　實(shí)際上，亞馬遜的操作方式很簡(jiǎn)單，當客戶(hù)在網(wǎng)上下訂單后，亞馬遜就會(huì )給用戶(hù)發(fā)電子郵件，告訴用戶(hù)什么時(shí)候處理他的訂單，什么時(shí)候發(fā)貨。在貨品運到之前，不用多費口舌就可以取消訂貨，如果有什么差錯，亞馬遜通常免收運費或者免費提高遞送服務(wù)的檔次。

　　走向“網(wǎng)絡(luò )帝國主義”

　　亞馬遜網(wǎng)上書(shū)店2002年開(kāi)始真正贏(yíng)利，這之前，亞馬遜根本算不上什么“大公司”。那時(shí)，公司的年收入只有50萬(wàn)美元。如今，亞馬遜不僅成為了不折不扣的大公司，而且還成為了美國發(fā)展最快的大公司之一。在全美25家發(fā)展最快的大公司中，亞馬遜排名第五。亞馬遜在1995年創(chuàng )建之初只是一家小型的網(wǎng)上書(shū)店。但今天，公司儼然已經(jīng)發(fā)展成為“網(wǎng)絡(luò )帝國”。除了書(shū)籍，網(wǎng)站目前所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品還包括電影、音樂(lè )、軟件、手提包、精美小食品、家具、美容產(chǎn)品等。真可謂是琳瑯滿(mǎn)目，應有盡有。通過(guò)與數千家合作伙伴結盟，人們還可以從亞馬遜購買(mǎi)上到1500美元的古奇皮靴下到1.29美元的牙膏。而目前，亞馬遜的利潤有一半是來(lái)自第三方的交易提成。

　　在電子商務(wù)發(fā)展普遍受挫時(shí)為什么亞馬遜的旗幟不倒？是什么成就了亞馬遜今天的業(yè)績(jì)？其實(shí)，正是被許多人稱(chēng)為是電子商務(wù)發(fā)展“瓶頸”和最大障礙的物流拯救了亞馬遜，是物流創(chuàng )造了亞馬遜今天的業(yè)績(jì)。

　　在電子商務(wù)舉步維艱的日子里，亞馬遜推出了創(chuàng )新、大膽的促銷(xiāo)策略——為顧客提供free的送貨服務(wù)，并且不斷降低free送貨服務(wù)的門(mén)檻。free送貨極大地激發(fā)了人們的消費熱情，使那些對電子商務(wù)心存疑慮、擔心網(wǎng)上購物價(jià)格昂貴的網(wǎng)民們迅速加入亞馬遜消費者的行列，從而使亞馬遜的客戶(hù)群擴大到了4000萬(wàn)人。由此產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟效益。“物流是企業(yè)競爭的工具”在亞馬遜的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中得到了最好的詮釋。

　　零售業(yè)是永遠不會(huì )凋零的商業(yè)之花，而相對于任何領(lǐng)域的傳統零售渠道，網(wǎng)絡(luò )零售依舊是一個(gè)高成長(cháng)的模式，甚至從邊際收益和最終規模兩個(gè)指標來(lái)看，還擁有著(zhù)誘人的想象空間。

　　在中國市場(chǎng)上，標準化的精神產(chǎn)品——書(shū)籍、音像制品正處于高速增長(cháng)期。2003年卓越和當當兩家企業(yè)銷(xiāo)售的正版音像制品約有1億元人民幣，這已經(jīng)在中國20億元正版音像市場(chǎng)中占了不小的位置。做到這一點(diǎn)，兩家企業(yè)只用了2年多時(shí)間。其實(shí)，卓越和當當這兩個(gè)經(jīng)營(yíng)模式、銷(xiāo)售規模、產(chǎn)品種類(lèi)甚至客戶(hù)群幾乎一模一樣的企業(yè)，其生存狀態(tài)和微妙的競爭關(guān)系充滿(mǎn)了思辨味道。在中國獨特商業(yè)和社會(huì )背景下，他們作為新興的高成長(cháng)企業(yè)，所演繹的故事都極具典型意義。目前這兩家網(wǎng)站已經(jīng)占據了國內網(wǎng)上零售業(yè)相當部分的市場(chǎng)份額，而他們的目標，都是做成“中國的亞馬遜。”但是，2004年亞馬遜對卓越的成功收購無(wú)形中對當當造成不小壓力。

　　亞馬遜的崛起的確是一個(gè)奇跡，雖然看起來(lái)有些不可思議，但只要認真分析它的成長(cháng)歷程，就不難發(fā)現其中的奧妙。龐大的資料庫、最友善的使用界面、周到迅捷的消費者服務(wù)、徹底的利益提供和深植人心的品牌，這些特點(diǎn)決定了亞馬遜成為電子商務(wù)時(shí)代的開(kāi)端。亞馬遜成功了，它意味著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)所代表的消費主義的勝利，新的現實(shí)將是，一切都要由消費者決定，服務(wù)意味著(zhù)為顧客創(chuàng )造價(jià)值。就像貝索斯所說(shuō)的：“互聯(lián)網(wǎng)是一股颶風(fēng)，而風(fēng)暴中永恒的只有顧客。”