現在中國大城市中的企業(yè)，越來(lái)越多的員工來(lái)自五湖四海。員工的多元化給企業(yè)帶來(lái)的不只有創(chuàng )新的活力，也有管理上的麻煩。強調血緣、地緣的中國文化使得來(lái)自同一出生地的員工更容易彼此認同、彼此理解，同時(shí)對來(lái)自“外地”的員工產(chǎn)生歧視或隔閡。這種現象存在于各種性質(zhì)的企業(yè)之中，比如跨國公司中外派經(jīng)理與本地經(jīng)理之間的矛盾，民營(yíng)企業(yè)中當地元老與外地“空降兵”之間的問(wèn)題，一部分屬于這個(gè)范疇。

　　“地方化”管理在字面上有三種含義。第一種含義是按照員工的出生地（祖籍）來(lái)加以管理，把老鄉安排在同一個(gè)項目小組或團隊中工作，并選出一個(gè)地方代表當經(jīng)理，該經(jīng)理熟悉該地區的風(fēng)土人情，而且老鄉之間因為有緊密的社會(huì )網(wǎng)絡(luò )系統，彼此熟知，一般拉不開(kāi)面子，所以管理起來(lái)比較容易。這種“地方化”管理在本期雜志的兩個(gè)案例中都有討論。雖然管理有效性增加，但是完全沒(méi)有發(fā)揮出讓來(lái)自不同地方文化的員工融合在一起（四海一家）而增加組織創(chuàng )意的好處。員工雖然在一個(gè)城市中的企業(yè)工作，但生活方式以及交往和工作的同伴依然與在原居地時(shí)無(wú)異，公司對他們個(gè)人的成長(cháng)和發(fā)展基本上沒(méi)有做出任何貢獻。

　　“地方化”的第二種含義是企業(yè)拋棄統一的經(jīng)營(yíng)管理模式，到了一個(gè)新的地方，就按照那個(gè)地方的風(fēng)俗習慣做事，包括聘人炒人的方法，報酬分配的形式，獎懲制度，福利多少等等。我有時(shí)聽(tīng)到在外企工作的中國朋友抱怨，說(shuō)是這個(gè)跨國企業(yè)到了中國就變成了“中國”企業(yè)，不僅平均報酬水平遠低于母國公司，而且福利也大打折扣。本期雜志封面報道中的文章對這種“地方化”也有所討論，雖然不是工資福利，但是在更為敏感的領(lǐng)域，比如是否用“賄賂”的方式打通銷(xiāo)售渠道，是否利用“政府關(guān)系”來(lái)獲得資源等等在跨國公司的所在國不允許的手段。這樣的“地方化”恐怕也是我們所不愿意看到的。

　　“地方化”的第三種含義則是企業(yè)堅持一個(gè)統一的核心價(jià)值理念，在保持這個(gè)基本理念不變的基礎上，在不同的地方用適合當地風(fēng)土人情的方法去實(shí)現這個(gè)理念。比如說(shuō)企業(yè)的核心價(jià)值理念是團隊合作，人人平等。實(shí)現這種理念在美國的表現形式是同事之間、上下級之間都直呼其名，而且不管每個(gè)人的職位如何，當整個(gè)團隊遇到問(wèn)題時(shí)，每個(gè)成員都會(huì )積極主動(dòng)地想辦法。然而這種方式在有些國家就不那么合適，因為上下級之間尊卑分明，下級哪里敢直呼其頂頭上司的名字！這時(shí)候，公司的核心價(jià)值理念就受到了考驗。一個(gè)堅持統一核心價(jià)值理念的公司不是向當地文化妥協(xié)，而是尋找適合當地文化的方式去體現這個(gè)理念。比如，讓每個(gè)員工自己選擇一個(gè)在工作時(shí)用的名字，英文的也好，法文的也好，甚至中文的，大家在上班的時(shí)候都以該名字彼此相稱(chēng)，就會(huì )覺(jué)得很容易了。再比如，團隊領(lǐng)導起模范帶頭作用，不管工作有多臟多累，多么微不足道，都會(huì )積極去做，這樣成員也就不會(huì )計較了。我個(gè)人覺(jué)得，這樣的“地方化”才是我們真正想要的，也是每一個(gè)企業(yè)在擴張（不管是擴張到其他城市鄉村還是其他國家）過(guò)程中需要把握得當的重要方面。