許多公司沒(méi)有勇氣進(jìn)行“裸鏡”測試———即坦然分析自身的優(yōu)劣勢，尋找自己能夠技壓群雄的領(lǐng)域和原因，分析與競爭對手互動(dòng)的模式，探索公司的學(xué)習方法，研究公司是否能夠吸收發(fā)展過(guò)程中的經(jīng)驗以使自身壯大靈活、行為迅速，并能準確預測競爭對手的下一步行動(dòng)。

　　幾乎所有的公司都能將高效益維持兩三年，但能夠保持十年以上的卻不勝寥寥。在對數百家公司進(jìn)行分析以后，我們發(fā)現只有少數公司能夠年復一年地保持高于平均水平的表現。

　　成功者一次又一次地戰勝對手。表現平庸者只能甘居中流，品嘗執行低效和投資不力的痛苦。他們多被動(dòng)而少自發(fā)，他們解決問(wèn)題時(shí)多用“我想”和“我希望”，而非“我知道”和“我能夠”。高效企業(yè)創(chuàng )造結果。他們超乎尋常的一致，他們在招聘、培訓、指導和設定高標準方面都表現出色。

　　高效企業(yè)以事實(shí)為基礎對業(yè)務(wù)進(jìn)行評價(jià)。他們讓競爭對手恐慌，而成功則賦予他們繼續前進(jìn)的動(dòng)力。當高效企業(yè)占據上風(fēng)時(shí)，他們不給對手還手之力；當達到了高度的發(fā)展動(dòng)力時(shí)，他們會(huì )將之牢牢把握。正如在足球比賽中，他們的排兵布陣就奠定了勝利的基礎。正如在打高爾夫球時(shí)，他們練習，瞄準目標，揮桿，然后重復這些過(guò)程推進(jìn)到下一洞。

　　大部分的公司都有精心設計的制定規劃的流程。然而在下達重大決策的過(guò)程中，決策的力度卻在中層干部們的傳達中逐漸消失殆盡。采取重大行動(dòng)前的恐懼籠罩在基層組織成員心頭。災難因此降臨。人們費心乏力地到處救火而不是創(chuàng )造價(jià)值，洞察力蕩然無(wú)存。人們肆意篡改數據，使之純粹完全地支持即將上演的戰斗計劃。

　　商業(yè)戰略領(lǐng)域熱衷于參考JohnBoyd上校的智慧與獨特見(jiàn)解。在冷戰期間，Boyd基本可以說(shuō)是美國空軍最佳戰斗機師和最佳戰斗機飛行戰略家，隨后他在五角大樓擔當軍事戰略顧問(wèn)。他提出了現代空中作戰原則，并勇敢地向國防部指出美國龐大、沉重而緩慢的戰斗機從靈敏度和武器裝備上都不能戰勝蘇聯(lián)正在制造的新型靈巧快速戰斗機。這位空軍上校是自學(xué)成才的反權威者。對他而言，所有的教條都應該被質(zhì)疑而不是被接受。Boyd1975年從空軍部隊退役并于1997年去世，他同時(shí)也是實(shí)時(shí)軍事理論的創(chuàng )立者。他因在兩次海灣戰爭中協(xié)助美國制定戰略并快速取勝而屢獲褒獎。

　　作為動(dòng)力效率學(xué)的學(xué)生，Boyd創(chuàng )立了一套數學(xué)模型和一項能源機動(dòng)性理論，前者用以系統比較系列飛機設計性能，而后者則可以解釋飛機的性能差異。在對空戰的研究中，他創(chuàng )立了OODA圈的理念（即觀(guān)察，定向，決定和行動(dòng)）。在空中戰役中觀(guān)察敵軍的舉動(dòng)，快速制定行動(dòng)計劃并立即執行是至關(guān)重要的。

　　Boyd是出色的跨學(xué)科研究者。他廣泛涉獵了物理、數學(xué)、生物、人文、政治科學(xué)和經(jīng)濟學(xué)的書(shū)籍。他的一生更因廣泛、全面學(xué)習而受益，堪稱(chēng)典范。他的“破壞和創(chuàng )造”一文成為渴望了解競爭并最終取得勝利的商業(yè)領(lǐng)導者們的新寵。

　　當今的商業(yè)環(huán)境困難重重，混亂不堪，變化速度快如閃電。這正是應用OODA圈的最佳時(shí)機。該流程要求您輸入信息，在既有經(jīng)驗基礎上進(jìn)行評價(jià)，整合所得結果，制定行動(dòng)計劃，實(shí)行計劃并驗證結果，然后周而復始地重復這一過(guò)程。正確應用Boyd的OODA圈能夠使您快速掌控數據，并在“瞬間”作出反應。而您的快速行動(dòng)將會(huì )干擾對手的觀(guān)察，使其喪失調整能力。速度和能力的結合將使競爭對手最終敗下陣來(lái)。應用OODA圈要求公司系統地收集并分析事實(shí)，發(fā)現“真相”，權衡選項，然后采取行動(dòng)。

　　Zara，一家總部位于西班牙的服裝銷(xiāo)售商，將一個(gè)類(lèi)似的OODA圈應用于另一個(gè)截然不同的行業(yè)中。在全球擁有600家以上零售店的Zara改變了服裝界的游戲規則。該行業(yè)標準的周轉時(shí)間———從服裝的最初設計到成品上架銷(xiāo)售的時(shí)間———通常是9到14個(gè)月。而在Zara，這個(gè)過(guò)程可以縮短為僅三個(gè)星期。Zara的成功并非因為其對高檔女裝的頻頻展出，也不是因為將其業(yè)務(wù)活動(dòng)重點(diǎn)集中在服裝行業(yè)的傳統強檔———秋冬和春夏季節上。

　　事實(shí)上，它密切關(guān)注市場(chǎng)，把握熱銷(xiāo)動(dòng)向并快速作出反應。這一切是通過(guò)創(chuàng )造并保持各門(mén)店經(jīng)理與位于總部LaCoruna的超過(guò)200位設計師之間的密切聯(lián)系來(lái)保證的。例如當某位門(mén)店經(jīng)理注意到某一款式十分暢銷(xiāo)時(shí)，她可以通過(guò)特制的手提設施方便地訂購更多此類(lèi)貨品。訂單隨即傳送到Zara的某一家制造廠(chǎng)，這些制造廠(chǎng)大部分位于西班牙。制造廠(chǎng)每周發(fā)貨兩次，因此每年的存貨周轉次數高達11次———這是該行業(yè)平均水平的兩到三倍。

　　門(mén)店經(jīng)理也可以建議對已有款式進(jìn)行修改或提出一個(gè)全新的產(chǎn)品或設計需求?？偛康脑O計師收集并評估這些建議，在電腦上設計相應的產(chǎn)品，并將完成的設計稿通過(guò)公司內部網(wǎng)絡(luò )傳送給制造廠(chǎng)。Zara每年設計并制造的產(chǎn)品高達10000種。盡管其生產(chǎn)成本與對手相比要高出約20個(gè)百分點(diǎn)，Zara很少需要處理積壓存貨。同時(shí)，Zara節約了廣告開(kāi)支。賞心悅目的貨架陳列、不斷更新的款式、以合理價(jià)格出售緊跟最新潮流服飾的價(jià)值理念，以及良好的口碑讓Zara脫穎而出。Zara的資本回報率是41％，并且在總銷(xiāo)售中只有約15％的產(chǎn)品需要打折出售，而大部分的競爭對手不得不對30％到40％的產(chǎn)品進(jìn)行打折。

　　Zara的成功使其它的零售商紛紛效仿。ASDA，沃爾馬旗下的大型英國零售商緊隨Zara，創(chuàng )立了被其稱(chēng)之為“快速時(shí)尚”的模式。在該模式下，新的款式進(jìn)入零售店只需七個(gè)星期。

　　在瞬息萬(wàn)變的環(huán)境中，你必須削弱競爭對手的能量和適應能力，您摧毀它們的體系并將之引向混亂和無(wú)緒。您必須靈活機動(dòng)，搶占先機，并且讓人捉摸不透。此外，您必須用一種優(yōu)雅但革命性的方式實(shí)施戰略。